李善友：强关系利于执行，弱关系利于创新【5.10李善友深圳演讲（下）】
结束5月9号一天精彩的演讲后，5月10号，中欧国际工商学院教授、中欧创业营发起人、酷6网创始人李善友再次走上颠覆式创新研习社讲台，主讲《新科学与互联网世界观》，以下为下午的演讲实录，由颠覆式创新研习社整理而成，未经本人审阅，转载请注明出处。
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演讲人／李善友
一直在讲社群，社群是什么意思？回到我今天早晨的题目，移动互联网时代的组织创新，可否从他组织到自组织？可否有公司内部的管理方式？
在这方面我想讲三点；
组织效率的提升：超级扁平化
自组织如何使一个机构变得更有效率，我起了一个小题目叫超扁平化。
为什么？市场经济已经非常美好，为什么我们还需要组织呢？组织可以节约交易成本，这是组织存在的最根本的原因。阶层制使得我们连接大大下降，交易成本大大下降。所以我们说组织机构图是最伟大的商业设计之一，它使得一个混乱的、无序的、无效的连接，变得有效通达。
但是机构必须耗费资源以管理机构，走着走着，机构的自我保存，反而超过机构原本的目的。机构走着走着为了保存自己，而忘了自己原来想做什么。
而且另外一个现实是说，群体复杂性的增长速度，快于个体规模的增长速度。
各位千万不要以为，你把公司人数增加了，就能解决你现在面临的业务问题。实际上增加了人数之后，增加了管理成本，有可能大大，大于你所节约下来的交易成本。复杂性扩大了。
如果企业管理成本，超过了企业能够降下来的交易成本，按道理来讲企业就不应该存在了。你把成为一个百年企业，成为千年老店当做你的目的。百年企业、千年老店如果说他没有好的产品，不能给客户提供好的服务，有什么意义？
移动互联网时代，社会化工具的进步，大大降低了管理成本。这个趋势叫“消失的中层，超级扁平化”，这是一个电商超级扁平化的组织机构图。
过去时代我们有一个说法，一个人最多可以管理多少项目？十个左右。但是今天，管理半径大大扩张，有了微信，你管理一二百人都没有问题。这种社会化工具出现以后，管理半径大大扩展出来，才有一个趋势叫“超级扁平化”。
我们再来看Uber， Uber在中国每到一个城市的时候，他要招聘三人小团队，城市经理、运营经理、社群经理，然后就试运营。试运营成功之后汇报给总部，然后就干了。居然Uber在每个城市只有三个人，我看到报道有的城市只有1个人，像深圳这个地方应该是5个人，他全国一共才60人的团队。
这个经营小团队像创业公司一样运作，几乎可以做任何一个当地相关的决定，寻找什么样的合作伙伴、怎么定价、吸引什么类型的用户、怎么和媒体打交道的，都由当地的城市经理、社群经理和市场经理决定。
所以这个时代，精英小团队是非常重要的方式。精英小团队的好处？
1、不用管理。管理对于精英人士来说是不需要的。
2、成本低。小米电视300人，创维电视3万人，3万人要考虑的问题太多了。
Whatsapp的55人用三年时间创造出190亿美金的市值。微信支付团队只有100人，而他对手支付宝是6000人。大家还记得今年，过春节的时候支付宝和微信红包大战，支付宝马云亲自站出来，哪家赢了？微信。
我们请过微信支付的总经理分享100人如何战胜6000人，他说了这样一段话，保持小团队，保持敏捷。今后他们还将继续限制招聘人员数目，只招聘最优秀的人员加入团队。
乔布斯说，5个AA级人才就够了，他们会自己组成团队。我们看雷军，经过沉淀重新创业，雷军找了超级优秀的团队。
雷军找的第一个人是林斌，他在微软和谷歌两个公司都有巨大的人脉。黎万强、黄江吉来自于微软，黄江吉是雷军通过林斌联系的。洪锋是google高级执行经理，又是林斌带来的。
刘德，他6月份即将给研习社来讲课，非常牛的一个人，雷军做手机的模式很像苹果，刘德做设计。雷军说；“如果没有找到刘德，我不敢做手机。”刘德是谁找来的？刘德的太太和洪锋的太太是一个宿舍的。
这完全证明了乔布斯的那句话，你找到5个AA级人才他们自己会建造团队。
雷军还找到摩托罗拉最会做手机的人，周光平，那个时候，周光平自己已经拿到资金要创业了，我到现在为止不知道他怎么让他加入小米。小米电视王川，他把自己公司卖给小米，自己也加入小米。还有从google全球副总裁、安卓产品副总裁加入小米。
所以，“没有请不起的人才，只有付不起的诚意”。
今天创业的时候，你需要跨界，一般来讲可能需要三个行业，三个行业顶尖的人凑到一起，所以是小团队要扁平化。
今天我们不要做一个超级机体，而变成一种生态系统。大家看小米，是富士康制造，操作系统是安卓，钱是投资人的，零部件是高通的。小米打广告吗？不是，是微博、微信。小米需要有渠道吗？不，有粉丝、渠道。
小米各个方面都变轻了。过去有一个理论叫木桶理论，说你企业能力取决于最短的板，各位这是基于事物封闭的思维，这个思维在今天已经害死人了。
在过去时代我们拼命补自己短板，短板怎么补也补不齐，就算补齐了也总是60分。今天是长板理论，你只要把一个板做到120分就可以，短板怎么办？跟别人合作不就完了嘛。
今天我们讲开放，小米在他的组织架构里边，提到去管理化，王川说，当年我们误入歧途，都抓管理去了。
毁三观的管理文化，没有KPI，没有销售佣金，没有绩效评估，我问他为什么没有绩效评估？他说没时间做。
为什么没有销售佣金？他说我们产品好，自己就卖出去了，为什么要有销售佣金呢？
这里产品成为核心的核心，管理层要有产品思维、工程师要有产品思维、销售员要有产品思维，把产品这个东西成为各个环节的反馈点。
黎万强说，他说在金山的时候，每一年才会把版本发放一次，在小米，系统每个星期发布一次，我们今天的速度，是过去的十倍，我忽然明白了，为什么在这儿不需要那些管理，为什么速度那么快？因为移动互联网速度是过去的十倍速。
通常意义上的管理消失了，管理融入管理，或者叫产品型的管理。我从今天上午讲的，产品成为一切，管理是为了产品。
in the future，我们未来预测，公司变轻、团队变少、层级变少、管理变淡、人即公司。
你不想被消失，就必须打开组织的外延
交易成本下降可以提高组织效率，这是我刚才讲过的。但是，交易成本的巨幅下降，使得去组织化成为可能。《人人时代》有一句话“简单得可笑的群体构建”。微信群随便一拉就进来了，什么成本都不需要。
所以今天为什么社群经济、分享经济大行其道？因为有大量的社群媒体提供给你。由于成本巨幅下降，使得组织本身存在已经没有了。我们今天必须思考组织的外延，如果你不想被消失，你必须打开你的外延。
比如说过去，你的公司跟供应商之间，是不是有界限？你公司跟客户之间是不是有界限？企业靠界限获得安全与控制，但凡有界限的地方你就要打破。
而且自组织世界告诉我们，界限不仅仅是自我保护，而且也是沟通和交换的桥梁。
未来组织形式有可能是这样的，一个组织和外部社群叠在一起，这个社群可能是你的供应商，可能是你的渠道，可能是你的客户。
也不一定，各位想想看这个什么地方有问题？太大了，而且它的社群和社群之间没有交集，可能更理性的组织是这样的，组织变小，然后跟很多社群交杂在一起。
讲到这里你会问我，社群和公司有什么区别？这个定义我认为非常重要“社群拥有的并不是人群，而是与他们之间的连接”。
公司跟员工签协议，员工肉身归公司，你不知道他的思维世界。但是社群不可能拥有成员的肉身，你只能跟他连接，而这个连接更多是发生在虚拟世界里边。
我们都说美国人比中国人善于社交，请问各位，一个美国人平均拥有多少密友？4个。这叫强关系，好处是执行力强、效率高。建立连接的关系叫弱关系，比如说我的朋友的朋友。
请教各位，在介绍工作、对象的时候，强关系还是弱关系更重要？弱关系。
为什么？“点对点的信息交换中，弱关系能产生新信息，而强关系由于没有结构洞，信息冗余，难以产生新的信息”。所以《人人时代》有一句话，重要的不是你认识多少人，而是你认识多少种人。
这就是为什么今天创业核心团队要有老班底强关系，有利于执行。还要有细分行业大牛叫弱关系，能够找到新的连接，有利于创新。
再考虑一个问题，社交网络上弱关系，能影响几度相邻连接？三层，叫三度影响力。影响力可以直达朋友的朋友的朋友。
第二点弱关系社群，网络的中心属于那些在多个小圈子都有位置的连接者。我们说得社群者得天下，这话说错了，得弱关系者得天下。
1×N的网络不是社群是领袖，没有明星（弱关系）节点的社群不是社群。什么叫弱关系，你既是某一个社群的中心节点，你又跟其他社群建立关联，这样的节点叫做弱关系，叫明星节点。
铁粉其实就是弱关系，你拥有弱关系越多，社群增长倍数越多。弱关系不是你拥有多少人，而是你跟多少种人建立关系。
我们再看小米，雷军说小米销售是参与感，他在认知盈余说的，领先用户创新，并不是由产品设计者而是由产品中心最活跃的人员推动的。小米有60万发烧友参与手机操作系统开发，米粉小米翻译28个国家语言版本。2012年小米卖了700万台手机，买2—4台手机的用户占42%，充分证明这些人用自己的号码给别人买的，或者卖了给别人。小米给他们佣金吗？NO。
这在说什么？今天公司一定要把外延边界打开，可否用物质利益来吸引和刺激社群参与？最好不要。
1970年心理学家得出一个驱逐效应，人有两类动机，第一类动机叫内在动机，内在动机就是说，这件事本身就是有回报的。外在动机是说，回报来源于行动之外。
克莱·舍基说：“如果你为人们喜欢的事情付费，那么人们喜欢它的程度就会下降。”
当年我做酷6网，广告客户把钱给我，我让用户上传视频时嵌入广告，钱按流量分成。有钱一起赚，多牛的模式，更多的广告，更多的用户。结果后来，上传视频的人，都是为了分成的人。反过来土豆网是最有品味的，他上传视频不是为了钱，当年我认为一个好的事情反而是不对的。
一定要超越商业本身价值，形成一个社区的调动，假如你现在是一个社群，不能拿你的商业用户直接建立社群，一定有某种情怀，或者超越上面的价值。
最终结论是“得超级连接者得天下”
最后时间讲一点新的东西，是之前没有讲过的，“群落的组织”。社群是否是粉丝组织，也是内部的组织形式？
2007年布莱恩·罗伯森提出互联网新型企业的管理思潮，Holacracy，
合弄制，即不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策。合弄制核心思想是以工作为本，而不是以人为本，组织所做的一切工作都应该是为了这个目的服务。
全世界现在有几千个大小不一的公司，来按照这种方法来运作，其中最大的公司是Zappos，美国卖鞋的电商，这个公司2013年11月份，宣布全面废除传统的组织架构，取而代之和合弄制管理模式，于是工作划分采购、市场、客服，模块里面分很多功用，每个星期都对组织结构动态调整，任务完成了解散，解散之后的人加入的到其他任务圈，如果最后没有圈加入，你可能变成多余的人。
按照这个思想，我会发现有很多案例是相关的，韩国KakaoTalk有500员工，自上而下只有CEO、部长和组员，基层员工可以直接跟CEO汇报，它引入了硅谷三级架构，通常一个项目组成时，过往组长可能因为一些技术特色而重新充当组员，而那个提出产品理念的人，会被任命为组长。没有人对此有所芥蒂，多有趣。
另外一个成功秘诀是速度，快速迭代，在公司建立初期，秉持所谓4-2原则，每个小组4人，包括1个产品经理，2个程序员和1个设计师，Uber是3个，Kakao是4个。2个月以后若无明显成效，就合并或放弃，换下一个项目。他们四年期间开发了52款智能手机服务，最终有一个四人小组完成了KakaoTalk，用时仅为两个月。
Kakao成为韩国最大移动社交平台，在韩国智能手机用户中渗透率达到95%，市值为100亿美元。100亿美元在中国互联网公司里不算太大，但是他是在韩国，相当了不起。
接下来针对创新和效率这一点，给大家讲一讲怎么样利用强关系和弱关系提高组织的效率。
一个小组内的交互是强关系，有利于执行。强关系可以帮助你执行，而弱关系呢？团队和团队之间的连接要探索弱关系，有利于帮助你找到新的想法，有助于创新。
我们先讲执行，再讲创新。
1、同步性的社会压力。如何改变个体行为习惯的必杀器？周围同伴同步性带来的社会压力，是帮一个人改变习惯最有利的办法。我们先来看社会性动物的同步性，比如说鸟。
鸟是怎么沟通的？研究表明，鸟只跟他周围6个同伴匹配速度和方向。周围小范围群体的同步行为，会对一个鸟产生巨大的影响。人其实是一样的。在十字路口1个人抬头注视窗口，就会有40%的路人停下来一块看。如果2个人一块看，比例上升为60%，要是有5个人一块往上看，90%人都会站起来看。人们彼此影响与模仿的倾向是导致流动的根本决定因素。
管理的问题最重要的问题是，你业务发展的速度，低于员工成长的速度，你公司一定出现管理问题。所以小米非常聪明，他说我用业务的速度调整我管理的速度，我每星期必须来发布新版本，有人问他们，说每星期发布一个版本压力太大了，一开始可能是，但后来习惯以后，很顺，非常顺畅，如果大家都是每星期发布一个版本，他跟上了你没跟上你怎么样？你就OUT了。
人是很神奇的，假如周围都上去了，你慢慢也会上去。
2、非正式面对面互动，是提高团队生产率的关键。
近1/3的生产力差异，居然来自于非正式的面对面互动。相比于对话和社交媒体等更为直接的方式，无意间听到的评论，或者对他人行为不惊异的观察是驱动想法最好的。
比如有的公司吃饭的时候，桌子非常大，就是让不认识的不同部门的人坐在一起。有的公司不固定办公座位。你发现很多创意其实来自于洗手间、茶水间、咖啡间。
重要的是参与方式，而不是所说的内容。我们每年习惯搞全体员工大会，宣讲式的教育，我今天终于明白了这件事可能没什么用。
3、社会激励重于直接激励。
2010年美国国会选举，给6100万Facebook用户发信息出去投票的消息。一些用户仅收到出去投票的信息，另外信息同时告诉你说你的好朋友谁也出去投票了。结果第二个比第一个效率好4倍，并不是出去投票这个信息让你出去投票，而是你周围的朋友出去投票这个现实，让你出去投票，影响你的是你周围同伴。
社会网络激励，当人们在小规模团队当中互动的时候，惩罚或者奖励同伴对于促进可信的合作行为非常有效。平均而言，社会网络激励方法的有效程度几乎是传统的个体激励方法的4倍。
创新与跨社群弱关系有什么关系。
1、社会学习。
彭特兰对在线交易所Etoro做了研究，他发现有两种人，一种人是孤立的用户，他只是按照自己想法交易，不跟任何人交流。还有一类人看最好的交易是谁，我按照他的想法交易。
哪一种最后交易的效率最好？都不好。孤立个体交易员很糟糕，其中向一小波学习的交易员也不好。孤立交易员你没有信息，只按照自己想法做。而那些密集在小圈子互相学习的人，他们陷入回音室效应，你以为是自己独立做的决策，其实是那个小圈子里边的决策。
当人们深陷某一固定社会网络中时，相同的想法会来回循环，但人们可能意识不到这一点，很容易认为每个人都独立地想出了相似的策略，并因此过于自信。
什么意思？如果强关系在自己公司里边，貌似你有什么想法，但是那个想法在你圈子里边循环转，是封闭的。生产率很高，执行率很高，但是新想法没有。这也是为什么找工作弱关系有好处的所在。
所以为什么创业者最大的痛点是思维盲区，也即回音室效应。创业者在自己原有领域，公司、团队、行业做起来以后，你往往深陷你自己所在的公司、行业、团队的回音室效应。重要的不是认识多少人，而是认识多少种人。
如果想培养互联网思维，请离开老朋友，多结交互联网方面的新朋友，多向别人学习，多交特立独行的朋友，多听不同的意见。
2、结构洞理论。
这个讲过了，某些个体之间存在着关系间断的现象，就好像网络结构中出现了洞穴，这就是结构洞。弱关系能够连接互动产生信息，为什么强关系没有洞？强关系存在回音室那个盲区。
探索是使用外部社会网络获取新想法和新信息，成功取决于拥有信息和想法来源的多样性。乔布斯讲“创新并不是创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物”。如果你不接触多样性，怎么能把不同事物关联起来？所以需要探索。
3、超级连接者
连接数量×连接强度，是连接度的永恒定律。超级连接者非常重要，他们会尝试扩展社交网络来容纳许多不同类型的人，从而获得尽可能很多的不同。
几乎所有魅力型领导者都是超级连接者，拥有超级连接者的团队更容易成功，我们说得社群者得天下，错了。我之前说得弱关系者得天下，我最终的定义叫得超级连接者得天下。
最后，做一些Summary，我们今天课程就要结束了。我讲了移动互联网的思维方式。
第一从决定论到概率论，关注的是认知。移动互联网带着创业方法。
第二从事务性到关系性，关键词是连接，讲的是新经济时代商业模式创新。
第三从还原论到整体论讲的是自组织，这个是组织方式。
系统之内是常识，跳出系统是见识，见识比常识重要。
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