“杨三角”杨国安教授：如何让内在驱动成就员工梦想与企业愿景｜研习社12月12日演讲实录
12月12日，颠覆式创新研习社《打造移动互联时代的组织能力》登台，“市场化网络组织”创想大师、中欧国际工商学院四大名师之一、杨三角学习联盟会长杨国安教授说，过去靠老板下命令，靠规章制度来驱动员工投入工作的方法显然已经不合时宜。移动互联时代更加重要的是如何能让员工获得更多的自我驱动。
好的使命、理念、价值观和公司创始人有密切关系，员工思维构建依靠公司骨干的言行身教和层层感染。随着团队规模扩大和多元化，企业需要更多渠道工具来传播放大理念价值观。
演讲者｜杨国安（杨三角学习联盟会长、中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授）
面对竞争激烈和快速变化的环境，移动互联时代企业需要更多发挥人才的积极性和应变能力。
过去靠老板下命令，靠规章制度来管，来驱动员工来应对工作改变的方法显然已经不合时宜。这个时候更加重要的是必须依靠很多的员工能够获得更多的自我驱动。
内在驱动（使命、愿景、价值观）
+外在驱动（考核、激励晋升）
不同阶段不同驱动配方
在员工思维打造这方面，我偏向用两个大的抓手。
虚的方面：
虚指的是“使命、愿景、价值观”，令大家觉得我们做的东西很有意义，在改善人类的生活。或者我现在做的是全世界最牛的产品。
彼得德鲁克他曾经讲过一句话，“在知识密集的时代里面，每一个人才自己就是老板”，他觉得我们企业的管理，要向NGO组织学习。
NGO组织什么特点？这些人有很强的价值观，认为自己在做最有意义的事情。工作不一定有工资，没关系，甚至自己可以出钱出力。这就是员工的内在驱动力。
实的方面
实的当然就是外在的激励，包括“考核、晋升、激励”，员工的外在驱动力。
但是假如这个企业过度依靠物质激励来驱动团队，有可能出现什么问题？
比如说公司IPO了，一群人发财了，拿钱就走了。反过来说，公司不行了，这些人也走了。所以行也走，不行也走。
倒过来如果你不讲实的，全部讲虚的，会有什么结果？假如大家一起虚没问题，但是当团队发现我是虚的，老板你是实的，他就不跟你玩了，创造的财富全部归你，这个不行的。
所以最有效的还是虚实结合，如果企业单单偏一面就不好，一定要两个都抓。
另外还要结合员工不同阶段，使用不同的驱动力。
华为这一点做的比较好，基层员工他怎么激励？饥渴感，肚子饿了要多一点实的物质激励，你这个时候跟他讲使命、愿景、价值观，他没有感觉。
对于中层他强调什么？危机感，能上能下，让你这个中层不要安逸，整天关注怎么往前走。
对于高管，发了大财的，只能靠使命感，不然的话他是没有动力，每天还要做这么长的时间，工作量投入这么大。
使命愿意一定要具体化
不能单单是一个口号
允许不同事业部拥有次文化
很多企业，不管是Google、Facebook、阿里巴巴、滴滴，他们都比较强调讲使命、讲愿景、价值观。这些使命、愿景、价值观对企业的管理有什么帮助？
第一、好的使命
1、指引重大业务决策，不会走偏。
2、吸引优秀人才。
3、人才凝聚力，特别困难时的时候。假如面临困境的时候他也不会轻易离开。
4、社会相关利益体认同和支持。不管是政府，其他的用户、供应商，都会对你提供更加多的支持。
第二、好的愿景
激励更有挑战性目标
1961年美国肯尼迪总统说，我们在10年之内我们要把人放到月球上，这是一个很高的愿景，但是带来接下来很多的挑战。带着你更积极的挑战，人的能量会投入更多。
第三、好的价值观
1、高管和员工每天决策和行为的依据。
2、帮助内部沟通协调。
3、柔性管理，增加企业灵活应变。外在变化太大，你太硬了，全靠死的规章制度很难管理，将来组织形态一定是高度授权，内在驱动，应该内部就知道什么能做，什么不能做。
我们看一下阿里巴巴的使命，让天下没有难做的生意。他的愿景是，做102年的企业。
以前全部人都讲百年企业，他讲102年的企业。什么意思？因为他是1999年创立的，102年表示什么？要跨越三个世纪，还有一点是成为全球最大的电子商务服务提供商，第三个是打造全球最佳雇主公司。
使命、愿景、价值观一定要具体，阿里的六脉神剑具体内容是客户第一，团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，然后再提炼具体定义，所以谈的时候要具体化，不是单单上面一个口号。
假如你的企业慢慢多元化发展，也应该允许不同的事业部门，针对它的行业特性，有次文化。
阿里巴巴文化当中有一个阿里橙，这就代表他的次文化了。他的核心还是六脉神剑，但是里面有橙的瓣，允许有次组织。各个部分表现出来的橙的皮也不太一样，是可以允许大家不太一样的表现，但是核心是一块。
一个公司文化的灵魂是创始人
团队越来越大
如何层层渗透
使命、理念、价值观跟创办人离不开。为什么阿里巴巴使命这样？很重要一点，马云他意识到这个很重要，他提炼出来了才能推动。
传播的最有效过程往往是创办人自己经过他的言行身教，首先感染他身边的高管骨干，进一步将感染传到员工，这个是一层一层的。
因为员工看不到高管但是他可以看到他的主管，所以文化可以一层一层延伸下去。
但是当企业越来越大，新员工进来了，文化很容易稀释，地域越来越复杂了，业务团队越来越多了，这个时候虽然高管很重视，但是怎么重视文化渗透力？
这个时候就需要借助很多工具，来把他个人的影响力放大，把他要讲的理念传达下去。一般怎么贯彻？
比如说Google每个周四开大会，面对面传染，或者是通过杂志，或者是通过视频，频繁一点，而且多一点的互动，来把你个人的思想影响出去。
目标设定团队化
员工考评不宜太细
鼓励内部创业
我们怎么激励员工高度投入，能够令到他所做的东西，跟我们要做的价值观匹配？实的方面怎么做？
实最主要使用的工具就是考核跟激励、晋升，所谓的外在驱动力。
我讲一下传统的绩效管理跟激励怎么做的？公司年初定一个目标，包括你个人KPI、平衡积分卡，定一个目标，每半年或者每季度有一个进度回顾，然后给你绩效考核打分，可能ABCDE，然后打完分的结果就涉及到你的调薪、奖金，这是非常传统、主流的绩效管理体系。
但是在互联时代，市场往往是颠覆性的，有时候会发生业绩与KPI差距巨大的情景，有正有负，譬如在第一季度业绩已经到到百分百全年的KPI，余下来的9个月员工做什麽？！
我们发现面对现在企业的经营环境，这一套比较传统主流的绩效管理体系，已经显得不合时宜。
因此，在这里我给出移动互联时代的绩效管理建议：
1、 目标设定只是团队和个人努力方向，不是最终绩效考核依据；
最后年底我给你多少？看你实际结果。看你实际这个团队的结果，这个结果跟市场，跟外部的竞争对手比，才更重要。
这样的年底绩效考核，同样避免大家年初花太多不必要的时间互相博弈。
2、绩效和发展反馈需要更及时、频繁、轻度，能结合数据更理想，不用按半年或一年周期；
3、 绩效管理应该由直线主管主导，而不是HR流程主导；
因为现在很多公司这个周期很被动，HR现在说什么时候发起这个评估，这个主管才配合。
未来在移动互联时代绩效管理跟激励，应该把这个权利、资源，更多放到直线主管，因为直线主管比HR更了解他的人员。
4、员工考核评分不用太精细，最后会令大家产生竞争；
5、员工/团队激励直接与所负责项目的价值/利润挂钩；
你负责这个项目单独的业务，你创造多少利润，其中一部分你先提成，你先拿完，然后剩下的部分才回到总部，总部才给后台的部门再分。
这后台部门可能是偏向比较职业经理人，前台的业务团队应该对接老板，就是我所负责的产品，所创造利润多少，我直接来分成。现在很多谈合伙人，都是偏向这个地方，对赌都是这个概念。
6、对优秀员工/团队标准薪酬体系外的特别奖励；
7、鼓励跨部门协作，对重要项目的共同完成有额外激励；
我们鼓励多一点跨部门协作，因为很多重要事情是一起打仗的，对于一些跨部门合作共同指标完成，我们有额外奖励。
8、鼓励内部创业，建立虚拟的创业基金和创业回报；
公司可以成立虚拟基金，我们可以进行A轮、B轮、C轮投资，这就进一步激励、鼓励创业团队，全部按照他独立核算的数据，来决定他这个项目的生老病死。而不是传统的拿到公司，他本来这个项目已经不行了，公司还养着他，这个团队又不解散。
所以未来的绩效激励管理体系，从目标设定、反馈、考核到激励，我觉得都有改善的空间。
＊ 本文根据杨三角学习联盟会长杨国安教授在颠覆式创新研习社的课程内容整理而成，欢迎转发分享，网站或期刊转载请联系微信warmly11。
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