前百度、阿里核心产品经理：BAT十年迭代PK背后的逻辑是什么｜混沌研习社1月17日演讲实录
1月17日，混沌研习社产品学院线下大课《用户和需求分析》邀请了前百度、阿里核心产品经理张永亮分享。
张永亮说，产品从战略出发本身是没错的，产品经理必须结合这个战略目标和用户需求，规划出适合低空飞行的可落地路径。想达成一个企业的战略，并不是因为你在直道上跑得比别人近，而是你在弯道上跑得比别人快。
点击下方图框，可听张永亮演讲精彩语音片段：
演讲者｜张永亮［特微智能公司（智能交通）联合创始人，曾担任百度特型搜索负责人、阿里共享事业部“双十一”负责人］
我是一个从产品经理出身的创业者，从百度到阿里，然后做人工智能和计算机识别，再到现在自己出来创业。六年里我做了很多的项目，有成有败。
今天我跟大家分享在这六年里面做产品的一些经验。
百度易平台集高级功能一身
市场反应却不够理想
过早、过多承载战略，没抓准用户要什么
先从百度开始，在刚刚加入百度的时候，非常有幸参与了百度最有战略意义的一个产品，百度易平台，这个产品对于百度的意义，可类比安卓对于谷歌的意义，因为它是搜索在移动端的入口。
即使到今天来看，它的一些特色功能，仍是可圈可点。比如可以在任何文本中通过选择，直接发起搜索，甚至可以在当前的页面里面弹出一个半窗窗口让你最快获得搜索。
这么多的高级功能在一个手机平台里，最后对于实现我们入口的保护起到了多大作用呢？并不理想。
为什么？拿它去跟在同一时代起步的小米手机去对比：
易平台手机推广的时候，还在使用传统的方式——凤巢投放+传统销售渠道。当时投了巨额广告，但是用户根本没有听说过这个手机，更无从发起搜索。
我们还在用非常传统的方式销售手机，各种销售代理还有运营商等等，但是同一时间的小米手机用互联网思维，颠覆了传统行业里面的营销渠道和销售渠道。通过良好的体验获撬动发烧友用户，又进一步影响了大众，节省了营销成本，支撑了低成本的电商。
另外，在当时公司内部，有一个从搜索时代传承下来的方法论：你不需要去做营销推广，你默默的把你的产品做好，用户就会来用你，比如搜索速度即使发生几微秒的变化，都可能导致用户量大幅波动。
然后我们把这个思路也应用到了做手机里面。
但是我们忽略了一点，手机体验的成本和网站有本质的区别。我可以很容易的在两个网站之间使用比较哪个好坏，但是手机不一样，我没有时间、能力去把每个手机都用一遍并做出自己的比较，所以手机的口碑很重要。
在当时用户最看重的是什么，一是他硬件的参数比去价格，二是别人说这个手机体验好（而非自己），我们当时没有做好这两点。
我们当时有一点事情是没有想的特别清楚的，太过于强调跟竞争对手的差异是哪里，自己的独特资源是什么。但是却忽略了对于当时的手机用户来讲，他最需要的东西，就是最基本的，电话、短信、通讯录、桌面、闹铃、日历等等。我们做了太多的高级功能，却没有对最基本的功能做足够优化。
小米是怎么做的呢？产品经理并不完全设计功能，他更多是负责收集和整理。我说你们难道不做数据分析吗？他说过去的数据没有办法向你证明未来的产品怎么样。以及，数据有可能帮你证明一个需求大或小，但我们不一定是做每一个大的需求，我们是做真实的需求，我们每一个需求来自于真正的手机爱好者，他是真实的。
与此同时，由于我们做的是一个非常的战略驱动的产品，所以我们没有把这个事情考虑得特别清楚。
老板定义战略，产品从战略出发本身是没错的，尤其是BAT这样的大公司，但是产品经理必须结合这个战略目标和用户需求规划出适合低空飞行的可落地路径。
通过这样的一个案例，我深刻的感觉到一点，如果你要想达成一个企业的战略，并不是因为你在直道上跑的比别人近，而是你在弯道上跑的比别人快。
小米从MIUI出发，抓住了发烧友用户，实现了低成本营销，支撑了手机实体电商，又用手机反过来保护了MIUI做成内容入口。
最后易平台这个产品分化成了若干个产品，包括手机百度客户端、网盘。
日活百万的语音助手，用户渐渐流失
不要将不同场景的功能组合到一个产品
用使用场景来规定产品功能边界
创新是一件非常非常难的事情，加入手百时负责搜索创新，一下做了六个，包括语音搜索、图像搜索、即时搜索、情境搜索等。后来聚焦做语音助手，当时定义了一个非常完美的期望：
解放你的双手，用口语化的方式来表达你的需求，给到你最佳答案，做完之后还能用语音的方式来播报它的结果。实现的功能首先是语音指令。
第二是问答支持，通过对于百度百科、百度知识的梳理，还有引入网上很多结构化数据
第三个是拟人聊天
这样的一个理想的产品，面临的困难是什么？最开始发布日活超过百万，但是很快这个用户量就下来了。为什么？
第一，很多语音的厂家语音识别正确率已经达到了90%，但要在没有噪音的安静的环境下，没有口音和方言，以及像一个播音员一样字正腔圆。但真实使用时环境是嘈杂的，用户是有口音、有大喘气的。
第二，今天的自然语言处理能力，还达不到跟人一样去理解你的表达方式。
第三，即使像百度这样，已经拥有了互联网里边最多的内容和服务，也依然不能够覆盖用户的所有的需求，比如说用户去问，我爸爸叫什么？怎么可能知道。
这样一个产品，如果你说十句话他有六、七句听不清、听不懂，或给出错误的答案，你会用这个产品吗？不可能。
后来在公司内部，一个我非常尊敬的产品经理问我，你为什么要用语音这种交互方式，把不同场景的功能组合在一个产品里？而不是把语音打散放在不同的场景里边去实现呢？比如说地图，我要导航，拨号，输入法，我可以用手指头点，我也可以用语音。
所以我突然间明白，用户不会在同一个场景下，又要打电话又要讲笑话，他的场景是分开的。做产品的时候，最好是使用场景来规定这个产品的功能边界，而不是交互方式的统一性。
很难永一套扁平的解决方案
解决O2O所有行业的问题
先证明模式可行，再转化成常态的产品
从商业的角度，我们去比较百度、阿里和腾讯这三个公司，百度带给商家的是流量，微信带给商家的是用户，阿里在两者之间。
既然说到阿里，就不得不提一下双十一。我所在的团队做O2O的双十一，当时我们主要解决的是线下百货生态。
阿里在一些品牌商的眼里，是商品的下水道，因为我不想把我的最新款、最好的货给到线上，我只给你我那些过季的甩尾货。电商自然就会有一个思考，能不能把那些线下的新上线、专柜同款的商品，也在线上去卖？这是第一件事情。
第二个，线上所提供的这些能力和工具，能不能也去服务于那些线下的产品？电商的流量达到一定程度之后，统一的线上场景和入口的流量是有限的，我怎么样把我的品牌、流量反向输出给更多的场景，尤其是线下的场景。
所以我们当时做了一个商场巨惠的双十一，实现几个功能，会员卡的发放，优惠券的发放，以及把线下的专柜同款卖到双十一上来。当时我们遇到了两个问题：
第一个问题，我们在线上去购买一款商品的时候，可以在双十一之前看到浏览收藏，然后在双十一当天再下单。但是在线下这个逻辑不成立了。线下和线上的流量是有很大区别的。
第二个问题就是，今天大部分的业态都是电商和线下两套系统，他们的库存是分开把控的，如果说一个线下的店有一百件衣服，有50个人是在线上购买，有50个人是在线下购买，正好把这批货分完。但是你没有办法保证这两个信息的及时同步。
这是我们在做O2O的线上线下，同款同价时候所面临的问题。后来我们想过一些方式解决，包括快速的把线下的商品翻线上，快速打通线上和线下库存等等。
不过在有相应的电子产品之前，先把买卖运营起来，我们先把这个买卖做了，证明模式可行，我们再把它转化成一个常态化的电子化的商品。这个叫做运营产品化。
在这个方向上，阿里内部演变出了喵街，基于用户当前位置，汇集周边商场及其品牌门店优惠打折和新品信息，提供吃喝玩乐购一站式服务。
技术可行和用户需求间有座桥
产品经理要去搭建最合适的桥梁
0到60分的问题更有商业价值
在阿里做了一段时间之后，我发现自己可能已经不需要再在一个几万人的公司里边去工作了，所以我出来加入了一个比较小的创业公司，很酷，做的是人工智能和计算机识别。
但进去之后我发现，美好的技术是需要一个漫长的路径来实现的，你要仔细的看这个技术的成本可能性，是不是真正的成熟到了那个地步。
不成熟的技术是不是就不能赚钱了？今天我不想讨论技术本身，只想站在一个产品经理的角度说，一个还不够成熟的技术下，到底产品经理应该怎么去做。
技术的可行性和用户的需求之间，有一个桥梁，而产品经理和创业者就是去搭建这个桥梁。你改变不了用户的需求，你也改变不了技术的可行性，所以你只能去发现这个最完美的桥梁。
我们有一套未来会成熟，但是现在还不够成熟的技术，它能够帮我们在摄像头里边，把一些事件进行识别，但是做不到百分之百。
这样一个技术怎么办？当时我们遇到了两类客户，银行和交通。我们给银行可以做安装监控，我们可以给交通做路上的监控。
这两个行业很有意思，在银行如果我做监控会遇到什么问题，我可能有一万个摄像头，每个摄像头里边每天可能会有上百次甚至上千次的行为发生，如果我的识别率是99%，每天就会有十万次的误报。
可能我真实发生危险的事件，几年都不会发生一次。但是我为了捕捉这一次的事件，我却每天存在十万次的误报。而危险的那一次我不一定能捕捉到。这样一个产品，它可用吗？这是个问题。
再换另外一个场景，在一个交通道路上，摄像头能够去识别过往的车和人，发生一起刑事案件，非常紧急，这个人在某一个地点出发，每过一个路口就会有四个摄像头。警察为了抓这个人，得派三百人看五天五夜。如果我们现在有一个就算是95%的智能识别，就能解决很大的问题。
你会发现同样一个不成熟的技术，在解决不同问题的时候，它所产生的价值是不一样的。有些行业需要的是你给我解决从80分到100分的问题。而有些行业是说你给我解决从0分到60分的问题。
找到这个0到60分的问题，这就是一个产品经理的贡献。
这个里边还会涉及到一个问题，你解决的是他的核心的生产问题，还是去帮他解决一个不重要的边缘问题？
比如如果你是银行行长你有十个亿，你是愿意去提高你的银行安防监控，还是去做一个有直接业务营收有关的金融产品？？
但是来看交通领域，如果这个路段上发生了车祸、发生了案件，那么我当然希望能够在第一时间获得和处理，这个时候安装监控将成为我的一个生产力，成为我的一个核心价值点。
另外，在我做这样的一个跟硬件，跟技术深刻结合的行业的时候，我更加明白了，产业链这个词对于一个产品经理的定义和价值。如果一个整个的产业链条并不成熟，而你又恰恰处于下游的环节，你可能需要考虑一下，这是不是你最合适的创业时机。
后来我从这个公司离开，因为我感觉到作为一名产品经理，我很难去把控技术的演进速度。我去做了医疗，因为我认为，医疗是一个市场机遇正好来临的时代。
大众高频？这样的领域机会很少
羊毛出在羊身上，谁要羊毛谁买单
数据只能辅助决策，不能赚钱
通过这些案例，我个人总结了一些经验，这些经验在过去我听到过很多是不同，
第一“大众高频”，这是我进入百度学的第一堂课：我们只做大众、高频的营运，在百度公司这样想是绝对没有错误的。
但是今天我作为一个创业者，我一定要去做大众、高频吗？它已经被很多的巨头牢牢控制垄断，优化空间已经很小了。我们是不是应该去做那些大众低频，或者是小众高频的方向呢？
第二“轻行快，重行远”。过去做项目，大家都讲模式一定要轻，速度一定要快。如果你是真正想去解决某一个行业里的问题，你尊重这个行业的客观规律，不要去为了追求轻和快而去追求轻和快。
为什么京东在阿里的压力下，还能够生存且壮大起来？因为它努力构建自己的物流平台，越来越多的消费者会在京东上买东西。
最开始，你通过一个轻的模式，你可以很快的做大，但是当你走的远了以后，你发现别人的价值比你更厚一些的时候，它可以通过模式颠覆你，再去侵吞你的市场份额。
第三“追求用户体验的极致”。如果技术不成熟，我怎么做极致？技术的可行性，你的资源，你能够投入的时间，市场能够给你的时间，这些都会影响。并不一定是说一定要做到极致，你才能去占领市场。
第四，这句话说的最多的，“羊毛出在狗身上，猪买单”。这是一个在现在这个阶段我们要去反省的商业模式。在未来能够创业成功的项目，它就应该是羊毛出在羊身上，谁要羊毛谁买单。
我过去做的项目，很多人跟我讲快速复制，做大流量，拿钱，拿到钱你就安全了，你可以烧，使劲的烧，烧完了以后给别人导流，你还能产生数据，这些数据能赚钱。
数据能赚钱？我在百度、阿里接触过无数的事情，我怎么没有看到这些数据能赚钱？数据它所能够产生的辅助决策，或者是说信息的不对称，所能够带来的商业价值，要远远低于这些数据本身的商业行为。
拿融资多也是一个需要提醒的问题，资本会打乱你的节奏。所以当你在拿钱的时候你要想一想，你拿的钱都是你欠的债，你能不能还的起，或者说你愿不愿意花那么大的成本，改变你的节奏，而且你改变了就真的能还吗？这都是血的教训。
*本文根据张永亮在混沌研习社的课堂内容整理而成，欢迎转发分享，网站或期刊转载请联系warmly11。
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