斯坦福教授William Barnett：没有增值的多元化必须拆分｜研习社演讲实录

3月13日，混沌研习社商学院课程《创新战略管理》继续由斯坦福大学战略学教授William Barnett主讲。

现在很多大公司都在做多元化，但是并没有增值，Barnett说，这种多元化必须拆分，使得其中更加有竞争力的业务，能够单独存活。当相结合的业务具有相关性时，产生正面溢出效益的可能性更大。

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演讲者｜William Barnett（斯坦福大学战略学教授，“红桃皇后”竞争理论提出者）

在各种各样的竞争当中，每天都有许多变化，你应该不断探索，发现到成功的商业模式，这个过程当中需要领导力。今天我们会讲，作为领导者，你应该拿出怎样的行为。

迈克菲和诺顿是完全不同的战略

都取得了很大的成功

任何市场都不只一个成功办法

我从故事开始讲起。

约翰迈克菲是一个软件开发商，对病毒非常感兴趣，那是上世纪80年代，微型计算机刚被发明。

有一天他发现一个新问题，人们编写程序是藏在3.5寸软盘里，然后插入电脑，病毒这时会侵入。于是出现一个新词叫“电脑病毒”，当时还是新事物。

他希望能够保护软件的安全，防止电脑被病毒侵入。所以他在论坛上说，谁愿意来帮我，解决现在的病毒问题。马上他就得到了回应。

那时候，电脑狂们会在技术论坛上分享自己的一些技术，他们会用一些老式的电话，可以连到另外一个人，另一个人也可以拨入，你就可以看到他的电脑当中的文件。

后来约翰得到了一个坏病毒的拷贝版本，把它放在论坛上，说这是我们要编程干掉的家伙。

后来这个程序完成了，他们又放回论坛说，大家免费拿去装在电脑上杀毒吧，在家使用没有问题，工作场所需要得到许可。

很多人会用，用得不爽时，大家会写信说，哪里哪里不好，他们就会改进。所以他们有了很多的用户，这也是第一个用户生成内容的例子。

软件越做越好，越做越强。因为大家在家里电脑用得好，就会自然想带到办公室，安装许可需要25美元。对一个公司来说，可能有一千个甚至上万个电脑，每一个需要25美元，还是很大的一笔钱。

后来迈克菲对一些公司的IT负责人说，如果公司安装，一个电脑只收两块钱。靠这种方式，他第一年赚了五百万，第二年赚了一千万美元，迈克菲反病毒软件从此以后就腾飞了。

再给大家讲一个故事，是硅谷的软件公司Symantec，他们与迈克菲非常不同，他们与很多大公司建立了战略联盟，那些公司会跟Symantec公司说，电脑病毒是一个大问题，我们希望你们能开发出解决的软件。

于是，Symantec雇佣了很多人，写出诺顿杀毒软件，作为企业解决方案，卖给一些公司，所以，竞争就出现了。

诺顿杀毒软件是一个大公司写出来的，预算非常庞大，有很好的声誉。而迈克菲杀毒软件只是一个人待在小公寓里运营自己的BBS，有人在社区免费为他开发产品。

猜猜最后谁胜出了？

这两个公司都非常成功，迈克菲可能更成功，至少在早期更成功，因为他的产品有一种内置的学习机制，由用户创造内容。而Symantec是公司的高层对自己的电脑比较担心，才开始去做，所以永远迟了一步。

这里面有一条真理：一个成功的战略其实取决于公司、战略和环境是否能够统一，这三者必须统一，才能让公司在竞争当中胜出。

在这个案例当中，两家公司用了完全不同的战略，迈克菲的业务中心就是它所使用的用户群体和社区。

Symantec完全不一样，他们必须有庞大的HR预算，有高级的有MBA学位的公司领导人，他们要被别人相信，才能把自己的产品安装到那些公司的机器上。

这两家公司全部都成功了，他们有不同的战略，他们有不同的组织架构。所以不管是在哪个市场，我们不仅只有单一的成功方法。

领导者的想法也是不一样的，迈克菲的领导力主要体现在最早的计算机使用者，最早的黑客都非常喜欢这个社区，喜欢迈克菲。

Symantec的领导力完全不一样，他们需要在全世界飞来飞去，和大公司的高层见面，保证他们的软件能够使用并且随时被更新。

就算对待版权问题，这两家公司也是完全不同的，Symantec看到盗版的诺顿杀毒软件时，他们会打官司。

当迈克菲看到盗版时，他会去找到底是谁做的，并且给他一个最新的版本，我不管你是不是盗版，你必须要是好的才行，这样才不会影响我的声誉。

警惕市场反应的假负面

它可能让你错过好的商业模式 

找准负面的原因更重要

接下来是从领导力的角度再回到失败这个话题，战略规划的会议一般不能帮你解决问题，因为你并没有得到全面的信息，你必须要和市场进行互动，做出一个MVP。

把这个MVP放到客户的手中，知道哪些是奏效的，什么是不奏效的。接下来战略就可以根据反馈不断更新。

有两种不同的方法，你可以向市场的信号进行反应，在这里，样本数量就很重要。

对于创业者来说，我们从经验当中进行学习，实际是从小样本量的中进行学习。有的人可能会说大数据呢？大的公司，比如说像百度拥有海量的数据，他们可以去运营成千上万的实验。

但是你不是百度，你是没有办法获取这样海量的大数据，因此你所设计的实验，有可能会给你的是一个错误的信号。

如果是错误的信号的话，你又对这个信号进行了反应，那你可能就在犯错误。你有可能会觉得这个不奏效，然后把战略转向，但你得到的这个负面的信息，可能本来就是错的。

也就是说，其实你是正确的。

当然，如果你得到的是假性的正确的信号的话，你就会觉得市场上是奏效的。

这种假性的负面的信号，要比假性的正面的信号要糟糕的多。

假正面当中，我觉得我做的是对的，所以我就继续，才发现我错了，但是样本的数量就会越来越大，搜集了更多的数据以后你就会自己发现，原来是不行的，该掉头的时候就可以掉头。

但是假负面会让你提前掉头，哪怕即使你是正确的。所以当你在做研究的时候，如果出现的是假负面，你一定要再做一遍测试。

在iPhone出现之前，iPod是苹果一个很大的发明，iPod和iTunes同时，还有一个实验在进行，一家叫Napster的p2p音乐分享的网站。

就是你开放自己的音乐库，和其他的用户分享，当然这是很有争议的，因为免费。

音乐公司肯定不愿意，他们说你要付钱。美国之后，全世界很多国家都反对Napster了。

然后有人做了一个软件，说也不需要触碰版权问题，我就在音乐公司拿到所有的歌曲放在网站，用户付月费。

大家觉得这样的模式熟不熟悉？Spotify就是做的这样的事情，但是Napster就倒闭了。

但是现在我们有各种各样成功的案例，所以Napster的失败是一个假失败，是因为当时没有智能手机。但是有很多人却得出结论，说付费在线收听音乐是不行的。

现在，智能手机出来了以后，付费在线听音乐，是一个很自然的模式了。所以你会发现，这种战略其实很高明的，它其实是一个假负面。

所以希望大家借这个例子，要当心一点，不要看到第一次失败的信号，就马上掉头。虽然失败了，但是你要了解为什么失败，不要着急去转向。

像Spotify和现在的一些公司之所以能成功，是有一些条件的，带宽、智能手机，所以如果我们去问这个为什么，更新自己的战略，就会知道让这个成功的条件那个时候还不具备。

理解大公司优势的来源

没有增值的多元化必须拆分

正面的溢出效应有三个条件

接下来的话题，可能是我们所有话题当中最无趣的一个了，但这有可能是最为重要的。

如果上一节更多是针对于创业者的话，那么更多是针对大公司的优势，你必须要去理解这些优势的来源。

我有一个全新的案例研究，韩国的流行音乐，这是我做过的最有趣的案例研究之一了，比你们在教科书上看到的石油公司之类的有趣多了，原来一个娱乐公司背后，也有这么多的战略和优势的体现。

比如韩国的SM娱乐公司，会到全世界去找一些很有才华的歌手和舞者，当他们年纪很小的时候就招揽进来，更专业地去学习唱歌、跳舞，也要学习。

他们不仅用韩语唱歌，还要学习中文和日语，然后到全世界公演。你们可能从来没有想到过，在组成这些组合的背后，他们付出了多少计划。

这家公司有很多的能力，它首先能够识别和获得人才，然后在公司培训和发展。当他们发布新的MTV，SM娱乐公司马上会关注互联网上的反应，而且会去做AB测试。

这里面的主角、打扮、音乐，稍微改变一下会怎么样，为什么人们喜欢这条MTV，可能因为这里面有一个非洲裔的美国人在跳hiphop，第二段里面就不是一个非洲裔的美国人了，换上一个亚裔的或者其他的。 

这样就形成一个大热门的歌曲和MTV，持续几个星期，过段时间又听到他们宣布，说要举办哪个组合的巡回演唱了，会号召粉丝参与。

所有的这些都是来自于一系列的公司的政策，这就是我所谓的大公司的优势，转变成他们的一个产品和服务。

而且大公司的优势，是小公司永远不会有的，比如说SM公司，它在欧洲找到了一个人才，在首尔培训，在上海和东京推出去，再把歌曲发行到加拿大和美国，这是一个全球的动作。

我们看另外一方面，一些大的公司在失败，多种不同的业务交织在一起，现在需要拆分。这是一个整体趋势。

它们之所以被分解，是市场的作用，因为如果把这些企业全都结合起来，对于市场来说分不出谁是赢家，谁是输家，你把成功的和失败的业务全都混在一起。

对于公司来说，混在一起的考虑是，希望成功的带一带失败的业务，但是现在拆分了，市场就会优胜劣汰。

为什么要组织公司，如果你要把这些业务单位，全都混在一起，肯定是要给到市场额外的这些利益，是独立开来的各个业务没有获取的利益，这就是组织公司的好处。

就像SM娱乐公司，把歌曲、舞曲还有MTV这些业务，包括唱片的分销，都结合起来，还有包括舞台、演唱会这样的活动，相辅相成，形成一个整体，这个整体是大于个别业务的综合。

如果仅通过混合多种现金流来形成多元化，是不合理的战略，因为股东自身有能力降低收益波动风险，即使需要搭配，他也不需要公司帮我搭配在一起。

而且这是假设资本市场高效运转，对资本流动没有限制。因此，不相关多元化通常不会为股东增加价值，有时对股东来说代价还很高。

我们看到全世界很多大公司都是在做多元化，但是并没有增值，所以必须要拆分，使得其中更加有竞争力的业务，能够单独存活。

但是其他的一些大公司，像SM娱乐公司，他们组合就有一个正的溢出效应，或者叫协同增效。也就是说一个业务帮忙另外一个业务。

比如你买的很多是音乐的周边，也是溢出效应。当相结合的业务具有相关性时，产生正面溢出效益的可能性更大。

这种战略是有站得住脚的逻辑在的。如果这些结合起来的业务，多元化程度很高，那这种协同增效是不明显的。

当一家公司在某一市场中的所作所为增加了其在另一市场中的价值，就产生了正面的内容溢出效益。正面溢出效益需要满足以下三个条件：

• 两项业务的整体价值大于两者的个体价值之和；

• 该溢出效益无法利用市场获取，而需通过拥有这两项业务；

• 该公司运营的这两项业务同样存在于在更广大的市场中。

我们看到SM娱乐公司满足这种条件，对于很多其他非相关多元化的公司，最近强制被拆分，我们看到它们拆分了以后，这个业务就没有很大的市场了，所以它的这个条件不具备。

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