工厂质量管理的深层次讨论

前几日同朋友对以下问题进行了深层次的讨论：

1、质量是怎么产生的。

2、质量标准谁来制定。

3、如何让标准或者要求落地。

4、多次作业不良如何处理。

详细如下：

1、从质量管理角度，大致经过4个阶段，不过有2个模式：

质量检验 → 统计质量管理 → 全面质量管理 → 质量标准。

质量检验 → 质量控制 → 质量保证 → 质量管理。

当被问到这个问题的时候，我好好想了一下。

她的想法是质量是生产出来的，从她的角度看， 我觉得没有问题。

她是一个质量管理者。每日都在同生产打交道，与不同部门打交道，与不同的纬度（横向、纵向等）打交道，在日常的沟通、管理等过程中，少不了激情碰撞。

我应该怎么回答呢，我心里也在问自己，质量的确是生产出来的， 跟检验，跟品管有没有多大关系呢？

如果没有多大关系，企业为何还要设立这个部门呢？这个各部门应该怎么办呢？这都是紧接着的问题。

如果在这个时候我说质量是生产出来的，估计本次交谈也会很愉快的进行，而我却说质量是研发出来的。

其实在我内心里，质量应该是全员参与出来，想了想对他们、对国内的企业来说太难，退而求其次吧。

在我们公司，外资企业，强项是现场管理，接触的中式、美式、欧式、韩式企业中暂时没发现有比我们公司现场思维、管理更强的企业了。

我自夸的说，我们的现场管理方式，应该排在世界前列。

前段时间刚同研发（外国人）沟通了关于产品质量稳定的管理，原因是当天试做的新产品，工艺繁琐，无形中给生产带来的困扰， 同时对我们品管部们的日常监管带来的困扰。

特别是对于让步接收的产品，再进行判断时，伸缩空间太大， 不利于管控。

而我同研发进行深层次的沟通，不过没有说服。

大家吃饭的时候，我直接就跟他说产品的稳定，与研发关联太大，今后研发时还是希望多考虑现场管控的可行性。

幸好是现场嬉笑的说着，要不然估计也会很尴尬。

希望有一天，在我们本土的企业内，质量是全员参与的结果。这个目标貌似很远啊。

这时继续下几个疑问， 产品质量真的与品管没有关系吗？没有关系，留着何用，拖出去斩了。

其实我个人认为：如果要区分责任，生产占60%，品管占40%，品管有着不可推卸的责任。

顺带说点：工业革命之前，不存在单独的检验，制造人就是检验人。

所以有的说法：质量是工业革命后产生，21世纪是质量的世纪。

大家想想啊，品管的职责，2大块：内控、外对。

这次主要说内控：不管你是所谓的制定标准、执行标准、验证标准、纠偏、检测等等，很大的一部分任务，就是服务现场，

本次的聊的过程中，她说：

质量人员要制定标准：试想，不与相关部门沟通，如何制定标准呢？所以说质量人不能制定标准，而应该是标准的搬运工。

要依据标准监督现场：试想，不符合实际情况的标准，如何监督呢？所以说质量人是标准的核对人（到底是标准的问题，还是现场的问题，帮助质量人员梳理可能是才是王道吧）

我见过太多的标准与现场不一致，我非常反感国内一部分企业跟我谈9001或者22000等标准，但是反过来说，正式他们的出现，才有规范制造的开始。

要分析现场的问题周而复始：试想，前提、基础都不得人心，如何分析，如何指导、服务现场。

所以说现场才是企业竞争力的体现， 适当水平的现场管理才是企业核心竞争力。

2、质量标准谁来制定？

她的理解：标准都应该由品管制定。

我的理解：

1）产品本身标准应该由研发制定，品管参与，其他部门，特别是生产也应该参与，如果客人能参与就是上上策了。

2）车间实行的标准应该有品管同大家协商后制定，目的：就是确保标准的可行性，避免上有政策，下有对策。

在讨论的过程中，由于看多了国内企业处理投诉背黑锅的现象，我直接说，希望我的孩子不要再继续做品管，

原因是品管在很多企业中就是背黑锅的一份子。

可能我朋友的企业老总对质量的关注度很高，之前也没有详细聊过，他异常的进行了反击：

工作这么多年她说，他是第一次听到一个来自高水平的外资企业人士说品管是背黑锅的。我瞬间有点蒙圈了。

高水平的国内企业就是不同啊。

我顿时知道，她理解错了。

相信大家估计还记得福喜事件，想想企业内部发生投诉，想想企业应对外部审核时，

处理好了，大家皆大欢喜，处理不好品管又会被摆在何处呢？

很多时候企业老总都认为，品管的主要工作：1、现场管理，2、应对外部，3、检测。

这几个方面在不同的老大心里顺序不同。

我经历的太多了。虽然身为客户，也经常为这种思维而感到愤慨，也一直在做自己的努力。

所以说有的 时候先进的思维、管理理念、管理方法也要适地而为，充分结合方可有效。

日本的管理方式是很先进，是高水平的管理，国内企业有着不同的环境，该坚持的要坚持，该抛弃的要放弃。

对企业来说可行的管理方法才是王道，全部照搬照抄，不可取。

3、为了尽量减少问题，对于客户来说，最直接的就是提供符合客人要求的产品，为了提供符合要求的产品，管理人员要想方设法的指导员工制造符合要求的产品。

这个要求很广泛，但是如何指导才是关键。

大概是在14年下半年，15年初左右吧（具体时间记不得课），

我将TWI工作指导方法再OEM工厂现场进行了讲解，目前企业也在不对的实践中。

这次讨论我们也是涉及这个问题，我认为这个方法非常关键，特别是针对目前90、00后新员工的就业环境是非常必要的：

1）告知（讲解），

2）演示（操作给他看），

3）尝试（员工说明，自己动手），

4）观察（员工完全自己做），

5）表扬，

6）纠正，

7）重复……最后到分享的过程。

这时候我们碰到下一个话题， 屡次知道哦啊不改善的员工该如何处理？

4、我们自己的企业中，不会存在因为出现质量问题，而出发相关人士，问题一直存在，问题不良也是必然的。

海茵里稀法则中1:29:300的关系，可以透彻的说明问题→ 发生的必然性。

所以我们就聊到，一旦发生问题，车间都怎么管理的问题。

其实这个问题我深有感触，10年左右，我见过很多企业因为出了问题而对现场人员一顿臭骂、甚至有的动手，

我看了很心寒，大家都是挣钱的，何苦为难自己的弟兄呢。

我想起泰勒先生早期做生产管理时，还要拿着枪去上班时，那真是一个与死神直面的工作。

我们目前采取的都是后道工序奖励，前道工序处罚的方式，目的是让前道工序负责人。车间整体投诉不发生，定期奖励的对策。

举个例子：如果一个月某个车间没有投诉，质量奖励固定的钞票，当时分享的人车间自己定啊。

现在看前道工序的处罚，不能过轻，员工不当回事，更不能过重，过重员工不干了，现在的员工都是爷爷，降低离职率，大家也是拼了。

适当的激励措施也采取很多，例如：聚众表扬、先进个人分享经验、发物资等等，目前看也真是想足了点子啊。

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