“八一”文化 | 从“管控”到“教练”，让绩效管理成为人才培养的工具！

导语

2009年，中建八局一公司推行两级机关绩效考核办法，2010年，公司推行项目人员评级办法。随着绩效管理工作的开展，公司发现各级在执行中存在“走样”现象，比如：

🔷 将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是打打分、找找别人的毛病；

🔷 存在明显的形式主义和长官意志，“走走过场”应付了事，在考核中情字当先充当“老好人”；

🔷 存在简单粗暴的绩效管理方式，制定指标缺乏科学性、有效性，只是在考核节点打分评价，过程中不进行管理。

实施过程

针对以上问题，中建八局一公司进一步完善绩效管理，逐步构建立起以各层级组织、各岗位为应用对象的绩效管理架构体系，体系分为组织绩效、岗位绩效两大板块。

01

组织绩效

为全面贯彻公司整体战略目标，通过将战略目标层层分解至二级单位、两级机关部门、项目部，确定经济指标、管理指标。

面向战略目标，建立指标体系

公司指标体系具有“导向统一性”和“指标差异化”两个特点。

🔷 “导向统一性”是指各层级的各项指标制定，以实现战略目标为导向。

🔷 “指标差异化”是指坚持差异化考核思路,根据被考核对象的发展要求、管理短板等，设定不同的指标和考核权重。

考核指标差异化

层层解构，确保导向统一

🔷 基于公司《经营目标责任书》、战略规划及专项子规划、二级单位发展计划，对标系统内外优秀单位，每年12月31日之前确定下一年公司的发展思路、主要指标、工作要点，并分解至高管层关键指标KPI；

🔷 在此基础上，通过科学分解，1月底之前确定《总部各部门工作要点》《二级单位经营目标责任书》等组织绩效目标，确定公司部门经理和二级单位正职的关键指标KPI等岗位绩效目标；

🔷 2月底之前必须完成《二级单位各部门工作要点》和其他管理人员的关键指标KPI；项目层面的组织绩效以《项目部责任书》来体现，要求在项目中标后1个半月内完成签订。

各职能部门2017年工作要点

注重差异，确保指标可行

在整体指标体系下，基于各二级单位发展定位、规模品质、资源配置、工作重点及所在地的发展情况，设置不同的考核指标权重，形成个性化的指标，进一步加强对各二级单位的引导管控。同时基于公司、二级单位、项目部具有不同的职能定位，各层级组织和岗位的指标设计、考核标准、评价方式都会有所不同。

🔷 以工期管理为例，公司层面，系统分管领导年度关键指标KPI、主管部门工程管理部设置工期履约情况专项指标；

🔷 二级单位层面，通过《二级单位经营目标责任书》中设置“按合同工期竣工或提前竣工项目占比”进行考核；

🔷 项目部层面，通过日常检查中的工期节点奖罚、《项目部责任书》中设置“完成工期目标”等指标进行考核。

强化组织督导，实现管理转变

公司通过采取多种方式，强化“指标分解、过程跟踪、有效反馈”管理循环，真正实现由“考核”向“管理”的转变。

🔷 在二级单位层面，采用年初年中工作会、季度运营分析会、业务系统专题会、二级单位调研等方式，与二级单位进行交流沟通，晒数据、找问题、想办法，充分发挥总部引领、监督、服务职能。

🔷 在两级机关层面，年初确定年度工作要点并提炼出关键指标，每月召开部门例会，总结工作进展、提出下月计划及系统联动需求，通过过程督导，确保年度工作实现。对于需重点推进的工作，启动“工作督办”，由办公室负责跟进，纳入两级机关部门绩效的考核。每周发布机关各部门《一周动态》，在公司范围内公示每周工作内容，加强各层级、各部门的沟通联系。

部门一周工作动态

🔷 在项目部层面，以公司组织的年度综合检查为主，结合分公司季度项目日常检查、各业务系统专项检查、内控、审计、监察等形式，查找项目部管理中的短板和漏洞，提出改进意见，开展指导、纠偏服务，辅导项目实现《项目部责任书》目标指标，确保项目履约、创效。

绩效考评，严格结果应用

🔷 在二级单位层面，根据各二级单位年度绩效审计、经营目标责任书和精神文明建设考核结果等情况，核算二级单位班子成员年薪；根据公司日常检查和内审的综合检查结果，以二级单位为单位按业务序列排名，并依据排名结果确定二级单位各业务序列管理人员评级比例。

🔷 在两级机关层面，通过部门年度关键指标、督办指标完成情况以及部门履职工作能力与态度评议结果，对部门进行多角度考评，考核期内部门排名前30%的，部门绩效系数为1.1，排名后30%的部门经理不予评定为A级，与部门人员个人薪酬、部门评优、培训及改进挂钩，确保机关部门履职到位；根据公司及二级单位当年度利润情况，确定两级机关人员的年度绩效奖金。

🔷 在项目部层面，将《项目部责任书》完成情况作为项目考核兑现、争先创优、人员定级及选拔的重要依据。在项目竣工后，对项目部各项管理目标完成情况开展竣工考评，并根据审计与考核结果兑现项目奖金、返还风险预留金。

02

岗位绩效

为实现岗位所在组织的绩效目标，将组织绩效目标分解至各岗位，明确各岗位的核心工作、绩效指标、考核标准等内容。适用对象为公司高管层、两级机关、项目部所有管理人员，覆盖率100%，主要考核内容为岗位关键指标、履职情况、业务能力考试、民主评议等。

指标落实到岗，提升管理力度

🔷 基于组织绩效的指标体系，将各项工作、指标层层分解，确定高管层、两级机关管理人员年度关键指标KPI，并签订《岗位目标责任书》；

🔷 确定项目人员在工程建设期内的核心工作指标，并以此根据项目进度确定各岗位月度工作计划。在各岗位指标制定过程中，突出差异性，针对不同责任主体，区分考核内容，采取不同考核方式及考核频率。

🔷 通过各层级组织与岗位之间指标层层分解、任务层层传递，形成以绩效结果为导向，“组织绩效+岗位绩效”的完整绩效指标体系，实现了个人绩效与企业整体绩效目标保持高度一致性。

强化绩效辅导，实现管理转变

🔷 针对高管层领导人员，公司每周一利用早餐时间组织高管晨会，促进业务联动；每周整理高管层行程安排，并向下属单位发布，在提高领导人员工作计划性的同时，便于总部和基层沟通对接和工作安排。

高管层行程安排

🔷 针对两级机关管理人员，公司采用工作周报、月工作计划等形式反馈岗位工作情况；两级机关部门负责人将督办任务完成情况，作为过程管控的重要补充，为落实计划外重要工作提供了有效途径；针对一般管理人员，将工作周报纳入考核体系，占考核30%的权重，并作为KPI关键指标考核的补充，解决了部分管理岗位定性指标难以量化的问题，通过填写每周工作总结，对日常工作开展情况进行量化打分，通过提前制定下周工作计划，提升了工作的计划性。

部门月计划

工作周报

🔷 针对项目部人员，分公司每季度对所属项目部进行检查，在检查过程中开展调研和工作指导，检查结果作为项目班子成员成绩；项目部每月组织对项目班子以外的人员进行过程考评、指导，以每季度三个月的平均分做为绩效薪发放依据，三个月的考核周期为强化考核、发现问题、及时纠偏提供了充裕的时间；将90分以上绩效薪发放比例定为110%，85-90分绩定为100%，进行正向激励，积极引导。

项目月度考核

优化考核评估，确保公平公正

推行强制分布，打破“大锅饭”

确定两级机关人员各档级比例，并制定C档评定流程。将各部门考核最低分人员纳入评定范围，由公司总经理牵头组织各部门负责人召开绩效管理评定会议，根据低分人员的关键指标完成情况、日常工作周报情况、履职工作能力与态度情况进行评定，最终确定C档人员。

关注基层人员，完善考评机制

🔷 项目管理岗位由分公司每月进行考核，并采用强制分布，明确各档级比例，并为确保项目部考核的真实客观，采用公司考核核查的形式，由公司抽检项目进行考核，并与分公司考核进行对比。如同一项目公司与分公司考核打分分差超过10%，则取消该分公司该季度对所有项目的绩效考核得分，对违规情况进行通报并组织重新考核。

🔷 项目管理人员评级引入“末位淘汰”，项目总监序列中排名最后3%的人员降为工程师序列，工程师序列的最后3%人员确定为考核待评估人员，进行转岗及再教育培训。

强调结果应用，发挥绩效导向

与薪酬相结合

公司高管层年薪、两级机关管理人员绩效奖金、项目管理人员效益兑现直接由绩效考核结果决定，关系到经济利益，能够有效激发工作积极性。

与培训相结合

在制定年度培训计划时，根据综合检查中发现的问题、绩效管理中暴露的人员素质方面的不足，确定相关培训，提升培训计划的科学性、适用性。对于绩效突出的人员，在制定年度培训计划时优先考虑，鼓励这部分员工参加业务、管理知识培训，为承担更为重要的工作任务进行必要的知识储备。

与职业发展相结合

将绩效情况作为职位调整的重要依据，对于保持高绩效的优秀人才，在评定合格的情况下，优先晋升，对于绩效持续较差的人员，予以转岗甚至解除合同。

与评优评先相结合

公司的各项荣誉优先考虑绩效突出人员，发挥他们的模范带头作用。

与劳动合同签订形式相结合

将绩效作为派遣员工转公司合同依据之一，满足了派遣员工的特定需要，激发了他们的工作活力。

结果成效

通过绩效管理体系，一公司逐步形成“结果导向、过程督导”的绩效文化，在综合实力、管理品质和员工素质上都有了大幅度的提升。一公司近三年实现合同额约980亿元，营业额约402亿元，连续两年进入中国建筑号码公司前三强，位列2017年“中国建筑业竞争力百强企业”第49位。管理品质创专业突破，近三年，共斩获鲁班奖8项、国优12项、詹天佑奖3项，获得国家级专利321项。形成了“以业绩论英雄，用数据说话”的选人用人观，建立了50多人的分公司后备干部队伍，近两年，30多名“80后”、有业绩的年轻干部被选进分公司班子，其中11名人员走上所在单位的主要领导岗位。

荣誉墙

工作展望

未来，一公司将在深化绩效文化导向作用的同时，不断完善组织与岗位绩效方案，持续进行绩效体系优化。对标行业内、外企业绩效管理体系，结合企业战略发展及内部调研情况，不断优化绩效管理体系。以公司战略目标指标为导向、公司年度重点工作为依据，强化绩效指标，层层分解落实，做到指标制定科学性、可量化性、可考核性，确保关键指标“人性化设计、刚性化执行”。通过绩效指标制定、过程辅导、结果反馈等方式，实现管理者从“管控”到“教练”的转变，使绩效管理成为人才培养的工具。

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