创始人当CEO是自然而然的事情。
但事实上，这是在两个不同发展阶段的角色，对技能的要求很不一样。数据表明，只有约25%的创始人到公司IPO时仍保住CEO的头衔。在企业发展时期，不管是创始人和CEO都面临着巨大的考验。
为此，身为连续创业者的Joel Wish总结了创始人与CEO的四大不同之处，并提供了创始人成功过渡到CEO的实用建议，希望对你有借鉴意义。
标题 / 《The 4 Big Ways That “Founder” and “CEO” Are Different Jobs》作者 / Joel Wish，Simple Health创始人
在初创企业当中，“创始人、CEO”拥有一种神秘的力量——作为愿景家，他们不仅能孕育新想法，而且会在组织的不同发展阶段将其付诸实践。扎克伯格、乔布斯、Benioff（Salesforce创始人/CEO）都实现了这样的神话。
但事实上，创始人和CEO是两种不同的角色。能从前者过渡到后者的人其实非常少。到了首次公开募股的时候，只有大约四分之一的创始人能设法保住其CEO的头衔。
不过，尽管面临着极大困难，包括我在内的许多创始人都相信自己可以最终实现过渡转型。事实是，大多数创始人低估了从思维方法，包括哲学层面的思考的快速转变——这往往是成功从一个策略行进至下一个策略所必需的技能。我想把我从Simple Health创始人过渡到CEO所学到的经验分享给大家，希望这些能帮助你们成为活下来的那25％。
但是在进行深入探讨之前，让我们先来确认一下，创始人与CEO之间的区别。
▍经验＃1：人人都爱创始人，但CEO就没那么讨人喜欢了一开始，在找到产品-市场匹配之前，创始人角色既令人感到不堪重负，又令人兴奋。其可能性似乎往往是无限的。你有一支小团队，人人都死心塌地地相信你的愿景，而且你每天都能看到有意义的进展。但是随着公司的发展，创始人慢慢转变为CEO，很多事情都在发生改变。你的工作是要明确组织的关注重点：要求追求什么，不去追求什么。而其中的一些决策必然将会导致你跟公司内部其他人的愿景和想法发生冲突。这是不可避免的，因为作为CEO，你现在所关心的事情——建立伙伴关系、融资等等——都不是大多数员工关注的。但是，在牵涉到员工的关切时，不管那些问题跟你的更高优先级目标有何脱离，你都需要认真、迫切地解决这些问题，这是你责无旁贷的事情。这就是CEO有时会说自己的工作很“孤独”的原因。随着你的优先事项变得越来越自成一格，你所在组织的人也就越来越难以理解你所做决策的理由。总结：随着组织的发展，你的观点和目标会变得跟别人不同。其结果是，部分员工会难以理解你是怎样或者为什么做出决策的。因此，你要准备好说很多的“对不起”，并且要扑向很多手榴弹，为你的团队打好掩护，好让他们可以实现自己的目标。在从创始人向CEO过渡期间，你会发现不假思索的发言、天马行空的想法、甚至放任自由的日子已经一去不复返了。突然之间，从你嘴里冒出的任何东西都不仅仅只是个推测性想法，而是你的公司做生意的方式——是你的默认政策或者策略。总结：说实话，欠缺思考的观点会在不经意间就影响了大家的情绪，这一点令人惊讶。所以，你究竟想跟团队讲什么一定要先考虑清楚（我本人就一直在努力）。在你说话份量增加的同时，还有一件事情你还需努力适应：不得不在全是坏的选项中做选择。因为当你在自己之下建立起一层强大的领导力时，摆在你办公桌上的将是艰巨的任务。为什么？因为当且仅当事情没法解决时，它们才会像泡泡一样在你面前一一冒出来。因此，你将不得不在进退两难的地方做选择，还得迅速采取行动，因为如果你没有采取行动的话，组织基本上面临着瘫痪。
总结：要准备好做出一些不可避免的、极其艰难的决定。尽管孕育出公司的是创始人，但将其抚养成人的则是CEO，这个过程需要思维方式的转变。要从创建令人惊艳的产品，变成建立一个能诞生惊艳产品的组织。这是一个独立的实体，它需要养成的能力是在长期去适应，并取胜。01信息在内部和外部是怎么流通的？
02决定是怎么做出来的？由谁来做出决定？
03我们应该去追求哪些机会，为什么？
找到正确的答案并非易事，而那些让你把最初的创造性愿景变成现实的优势，这时候已经不再成为优势了。
总结：构想一款产品，然后组建一支专门的团队来把它开发出来所需的技能集合，跟成功地管理好一家作为独立实体的公司（有时候还包括数百甚至数千个想法不一样的头脑）所需的技能大不相同。这就是我总结的四个经验教训，它们绝对不是唯一的经验教训，但我认为，这些是你在前进路上可以参考的有价值的经验教训。如果你梦想着以创始人的身份创造出令人赞叹的产品，然后又想要成长为一家有生命力的组织的CEO，那么请不要因为我的坦率而感到灰心，一切皆有可能。
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