HR，是谁让你成了创业公司里孤独的狂欢者？
创业公司有很多常见的问题，但每个阶段遇见的状况特点不一样。
常有CEO问我：
在业务和人员迅速扩张的阶段，尤其是几十个人很快涨到一两百人的时候，怎么建梯队？什么样的人是合适能够胜任的？
公司本身品牌还不大强，该怎么吸引人才和留才？
创业团队讲求拼劲，怎样打造企业文化，提升士气和工作热情？
创业刚开始的时候，老板和几个合伙人关系还不错，但是从五六十人继续往上走的时候，这些元老们看似能力跟不上了，这个时候怎么办？
如上，各种情况都会出现。
从人的问题来看，要先做诊断：看业务、组织以及基本的框架体系结构；框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等；再根据这个框架去看找什么样的人进来，以及人进来了之后，要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。
现在创业公司非常多，而人才市场竞争是非常的激烈的，劳动力成本很高，挖角也很快。整个互联网行业的人才，对企业基本没什么归属感——哪里给我的钱多，我就去哪里。有个CEO跟我讲，一个还不错的技术人才，他说要多少钱，我就给他多少，但是我都给了，他还不来。因此我们也看到这里面，人才的发展速度、自身的能力，跟岗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。
出现这样的情况，其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办？
首先要判断我们在招聘上有什么优劣势，所谓知己知彼百战不殆。
举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时，当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样，具有互联网的开放性、包容性，同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来，这家公司对我来说有很强的吸引力，当时公司规模也不大，所以人才的发展通路也很好，斜率可以很高。换句话说，在传统行业里一直中层基层很多年的，在这个公司可以有大的多的发展机会。
从上面的分析例子可以看出，基于它的优劣势，与之匹配的策略是：吸引愿景导向的人才，而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才？首先得确定“什么是合适的”。这个问题建议HR跟CEO讨论一下，到底什么样的候选人是我们需要的。
招聘其实不仅仅是HR的事，当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时，这件事情才有可能获得双赢。
在我曾服务的一家公司，内推这个比重占到65%以上，我们建一些体系，内推的机制、通道、激励方式，所以人才不全是靠HR招来的。比如在某个时间段招UE团队非常重要，我们就把公司里这方面最厉害的人，送到专业论坛上去，让他们跟专业的人去聊。然后我们带着脸，带着本子去现场勾兑。
业务伙伴可以成为我们非常好的搭档，在面试的时候我们可能发现某个候选人非常优秀，但他不一定会来的时候，我们就安排业务主管去。对方一聊觉得这个人很强，就会愿意跟着强的人。所以再次强调，招聘不只是HR的活，一定要懂得影响你的业务搭档。
再举个例子。雷军在创建小米的时候，最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞，飞几次就为见一个人。这说明了什么？——真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投资”，这才是真正的人才。
大家可以想想，CEO最关心的是什么？业务、营业额、利润是一部分，第二部分是团队怎么样，团队士气怎么样？所以一个是业务、商业的，一个是团队的。一个好的人才进来，他不但给公司带来前面营收的部分，他还会带很多的人才进来，而且会使团队气氛变得更好。
>>>> 招聘小技巧1：擒贼先擒王
在招聘的配制方面，有一个很重要的门道：擒贼先擒王——把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的，拎到上面，一下就可以出来一串葡萄。
>>>> 招聘小技巧2：因人设岗
创业公司招聘，跟一般大公司招聘有一个很不同的地方——“因人设岗”。HR的传统理论是不可以因人设岗，但对创业公司来说，因为业务理念边界比较模糊，可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情，且个人能力有特别之处，就可以让他进来，给一个可能做的岗。比如本来打算是1的岗位做A的范畴，2的岗位做B的范畴，这个人有1+2的一半，那就可以把A和B都给他做。在创业团队就是要大胆。
>>>> Q&A Time
A：这是一个很好的问题。
其实HR有一个目标选材的方法，就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚“我是谁”，优势在哪儿。如果这一步做得好，就相当于画了一张人才画像，然后照着这个去找就好。人找到后，再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。
假设这个人才画像里面，有一项 “创新突破能力”特别重要，那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性，这是一个趋势。因为人的思维模式，不会在短期内发生改变，除非发生重大事件。因此有一个小技巧是，不问如果这样的话你会怎么做，而是问“你有没有过这样的例子”，用STAR方法结构问当时遇到的情形（situation），要解决的问题（task），采取的行动(action)，达到的结果（result）。如果收集到的STAR很多，意味着这个人说的是真话。
另外，人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做HR咨询过程中，有个CEO跑来跟我讲，说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的，很替他们难过。HR有时候很自娱自乐，招各种人，其实招的根本不是公司想要的人。
HR不能没有业务视角，了解业务，才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断，因为面试是我们的强项，前面往往不是，而且画像经常变。今天讲招UED，明天讲招一个美工。有时候画像已经变了，但HR不知道。
初创阶段对HR的要求是，保持极其密切的沟通，做一个贴身的HRBP (HR Business Partner)。只有贴身，才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，已经提前感知到了。上市公司也是这样，今天踩油门，明天踩刹车，更何况创业团队。所以这真的是对HR工作巨大的挑战。
就像玩老鹰抓小鸡，HR如果只是接受招聘指令的话，就会像最后一只小鸡一样，前面动一下小鸡在后面甩的非常远。你只有跑到前面去做那只母鸡，才能保护到公司的同事。不管是踩刹车还是油门，“踩”很容易做到，但对组织是有伤害的。组织伤害不是一朝一夕能够弥补过来，所以我们要到前面去看，比如基本能力这些岗位的设计，匹配程度等等。
还有一个给用人部门、主管的建议。HR在招聘里到底是什么样的角色？在不符合公司文化时是否拥有一票否决权？这其实是由公司文化来决定的，特别在面试环节，要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务leader，并且业务leader要帮助人才在公司落地、留住。
A：第一，把沟通放在事前，而不是事后。也就是说，在画人才画像的时候，就定好什么样的人是我要的，什么样的人是我不要的，一票否决权肯定在底线里面。
不过很多时候可能是面试过了，但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思，跟业务主管的信任关系是不是已经足够？他是不是确信你在为这个业务长远考虑？另外，你的专业能力是不是得到了他的信任？这两个是HR要继续修炼的内功。
第二，再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的，比如说戴尔招聘就不是HR说了算。在戴尔，HR只是招聘的流程部门，不是真正负责部门，所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档，而且信任关系还没来得及建立得很好，可以采取“策略性等待”的方法（这个不可以随便用）。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔，你还一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事准备好（比如创可贴）。如果他不听你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。
我也遇到过这种情况，业务非要让一个候选人当leader，我判断会影响整片团队，但还是进来了，之后果不其然发生这样的事情。这个时候我已经帮他找好了后备的处理，很快把这个人替换掉了，这样他也知道下次还是要听HR的，这就是“策略性等待”。
公司员工的成长，70%是来自于实际工作，外部培训最多能影响工作业绩的10%，剩下20%靠自学。所以要让一个人成长，真正要影响的是他周围的环境，这就是HR应该要做的事情。
我进淘宝的时候，公司还没有自己的管理体系，也没有管理培训。怎么办？
创业公司最容易遇到的情况就是“赶鸭子上架”，实际能力比岗位低，无人可用。后来想了一个办法，挑出公司里面五年以上的，有丰富管理经验的资深管理者、高管，让他们做内部讲师，给下面团队的人上课。
做了这个项目之后，滚雪球效应非常明显。一来下面的人能力得到了提升，二来本来基础的培训让高管去听不可能，他们会觉得自己已经很强了，还要忙业务。但是让高管给下属讲课，当他复习的时候，去学习该怎么讲的时候，能力也同时得到了提升。
HR要根据业务目标来评估学习和培养的需求。创业团队主要有两种发展能力的方法：一是花钱买已具备能力的人进入公司，那自己公司的这项能力就可以迅速建立；第二种就是内部培养。这两种方法都要有，即便在创业早期。因为如果都是从外面买，内部员工就没有机会成长了。
HR所有体系都是一环扣一环。设计、实施等，要做的比看到的早。
假设2016年，我们要从50人增加到100个人，这时候需要想：100个人里面需要至少10个管理人员，这10个如何培养，这一年当中什么时候ready？2016年发展到100人，那2017年多少人？哪一些通过外部招聘，多少比例通过内部培养？内部培养应该从什么时候开始做？
从两个角度来讲，一个是制定整体的培训计划来配合当年，或是未来两三年；再一种是某个培训项目的升级。
培训项目的设计，最重要是了解公司通过这个培训需要达到什么效果？培训是否成功核心关键是需求分析。办法有两种，一是业务战略，二是岗位需求。两个岗位之间差距是什么，然后设计相关的学习活动。可以从任务出发，再从目标任务倒推回来。
再说业务战略。比如我做过的一个O2O项目，表面看计划是一年内要从15个城市扩展到40个城市；进一步分析，这个团队是不是能快速地建立起来，复制能力是关键；这样就能看出，其中的决定因素是城市经理。所以翻译过来的目标是：在三个月的时间里，培养20个城市经理，再去看城市经理模型；城市经理要从定策略开始，从一个人的团队到建10个人的团队，怎么拉，怎么做团队建设。总之，把需要的核心关键拿出来，做培训最重要就是需求分析，要跟业务对焦，分析对了很快能力就可以建起来。
很多创业公司可能还没有绩效，可能目标还定不清楚。 这里，我们可以不称之为绩效管理，可以叫“目标管理”，其本质是一样的。即各级管理者和员工，为了达到组织目标，共同参与目标制定，进行辅导和沟通，然后考核和评价。最后把这个结果进行应用，比如说薪酬，调薪，竞争等等，完成整个公司目标。这是一个持续循环的结果。不管现在有没有绩效体系，这件事情一定隐隐约约在发生。当循环完成的时候，公司整体完成目标的能力在提升，这是核心和本质。
有一家公司1000余人规模的CEO跟我说，我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标，我都很难受，他们总是讨价还价。
这个本质是什么？
其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做；协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。
再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候，我们并不知道广告营收可以那么大，比如说定了一年完成1个亿，对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了！如果按照原定的发放奖金方法，到年底得给N倍的钱，意味着一个普通的员工，一个月也可以拿十几万的收入。但事实是，我们在第一个季度结束的时候，就进行了调整，最终只付了前3个月的。因为那个承诺是要付的，但剩下的九个月，就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下，我们一旦发现目标完成状况有异常，就要立刻进行调整。
还有一个关键是，员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是HR促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶，员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由HR来主导。
合适的人才要安排在合适的位置上，这也是领导者首要的任务。
如何判断？这里有一个工具。
我们把人放到4个象限中的一个，可以看到越往右上角走的人越有价值。这个可以用来给大家做判断，是不是合适的人。
先看右上角。很多专家自己做的特别好，但让他带人以后都非常沮丧。这时候就要考虑，他应该晋升？还是要把业务范围扩大？或是去做一件新的事情？这个人如果发展了，他有没有后备力量，这个时候，把人都在里面排完。
右下角表示结果不太好，但过程还是不错的。这样的人要很清楚地跟他讲，我需要什么样的结果，这里面是不是有什么东西你不会？比如很多新人都是这个范围，很努力，都爱加班，但是很多东西没有经验，可能需要业务上的辅导。
有些人可能明显有什么缺陷的，你要决定帮他怎么做。左下角可以出来很多。这里面就要看到年底需不需要裁员了，有什么样后备的人可以准备好，这些都要考虑好。
左上角是结果很好，但是好像他总是跟周围的人吵架，或是总觉得他不对劲。那你可能要看看，他是不是还有不理解的地方，还是说他需要一些融合的过程。
保留表现出众者，有两个方法：一、奖励表现出众者；二、创造理想环境，理想文化。
我们做员工的幸福指数调查、满意度调查，很多数据显示，员工离职的最重要原因是企业文化工作环境，以及同事间的合作。对于员工来讲，文化留人是长期的，职业发展通路的需求也是长期的，而薪酬留人是短期的。
在文化推动这个事情上面，要了解公司期望和员工期望，配套有一些工具和系统。比如说要执行力很强的人，就要有配套流程和机制实现，如果没有在规定时间里面完成任务，会有什么样相应的体制。
然后是薪酬，这是大家很关心的问题。（看看《IDG中国准独角兽薪酬调研报告》有多火就知道了）
这里讲的是全面薪酬。其中我们通常讲的薪酬是货币薪酬，即资本工资奖金。其实薪酬还包括了非货币薪酬，范围非常广，比如高端医疗保险，解决挂号排队的麻烦；比如有五星级酒店的游泳卡；比如思乡假期，回乡探亲补助之类。很多非货币薪酬往往不需要花很多钱，只要解决到痛点就可以。
还有内在的薪酬，如学习、职业发展、工作氛围，弹性工作时间，企业文化等等。现在很多90后来应聘的时候，会问你们加不加班。我们讲，会按照劳动法付加班工资的，他头低了一下说，这不重要。所以他问这个关心的是什么？可能不是钱，而是要弹性工作时间，自由的空间。每个人有不同的需求，要看他适合做什么。现金和福利在我们现阶段不一定要给的特别高，所以薪酬制定也是有很深的门道的。
其中最关键的是——薪酬理念。比如说我服务过的一家公司，理念是更高绩效，更高回报。那么可以设想，如果是创新项目，当我为结果付薪，为过程鼓掌的时候，就有可能出现这块新业务没有做起来，这个人再努力也没钱给他的情况。所以所有的设计要围绕薪酬理念来。
薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。外部要看我们是要什么样的业务，这个业务核心竞争力是什么，对业务进行分析，评估这个能力在市场上是否稀缺。因此就会出现一个公司里，同样层级的人，因为在不同的岗位上，薪酬可能是不同的。还会出现即便是两个公司从事一样的业务，同样岗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是这个岗位在这两家公司里，重要程度不同。
这里要得出的结论是，某些岗位需要用很高的薪酬，甚至比市场上75%的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人——即钱要花在刀刃上。确定策略之后，就要收集数据，在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬？这样的人在全国市场里，水平是什么样？有多少这样的人？公司需要多少人？如何抢到？该用什么样的理念去抢？是用钱，还是用股权？这些是需要就公司当下能力去具体分析，最终明确的，不能一概而论。
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