揭秘海信收购东芝电视之后……变化超乎想象

时隔7年之后

东芝电视重新启用

深受日本民众喜爱的

歌手兼演员福山雅治

担任产品代言人并拍摄

“4K有机EL电视”

《REGZA》最新广告

8月24日晚间，海信视像（600060）正式披露了更名后的首个半年报——2020年上半年，海信视像营收159亿元，同比增长5.28%，净利润3.66亿元，同比提升488%。其中，东芝电视产品在日本市场量占有率持续提升，6月份达到18.5%，是2018年以来最高水平，东芝及海信电视品牌量占有率合计26.6%，为日本市场第一！

在2019年实现盈利之后，今年上半年，TVS收入同比增长19.85%，增利近1.5亿元，且运营能力及市场表现持续向好。

这意味着，连续亏损8年的东芝电视，已经变成了一个可以“稳定持续盈利”的公司。

此时，距海信视像正式完成TVS股权交割进驻日本，仅仅过去了两年半。

要知道，就在两年半之前，一些市场分析人士在评论海信收购亏损累累的TVS时，还质疑海信收购了“财务垃圾”、纯属捡了块“烫手山芋”。

业绩是回应质疑的最有力证据！谁能料到，仅两年半之后，那些质疑的声音就被TVS的盈利迅速打脸。

从中国消费者所熟悉的“新时代的东芝”，到“信”时代的东芝，海信收购TVS这两年半的时间里，TVS究竟发生了什么？

1、收购之初：文明与秩序的必然冲突

海外并购，股权交割和资本并表只是最简单的一步，随后两个企业在业务、人才、组织和价值观上的全面磨合与融合，以及必然带来的文化冲突，才是最艰难最痛苦和最磨人的，更是每一个中国企业在海外并购中无法绕过的高山。

普华永道此前的一份数据统计说，超过50%的中国企业海外并购都不成功。

海信在进驻之后整合东芝电视业务时，就面临着中国和日本、中国人和日本人、中国企业和日本企业、中国员工和日本员工的巨大差异，也经历了最初的阵痛。

日本是“电视王国”，东芝更是在1960年生产了日本第一台彩电显像管电视机，被认为是日本的“彩电之父”。TVS现任社长田野先生说，当他作为社长到TVS工作后，才发现日本的商业环境、商业习惯、日本公司的经营特点、日本员工特征以及TVS的真实情况，与此前在国内想象的完全不一样——东芝公司虽然那几年发展不理想，但是此前也是处于世界前列的公司，海信作为一家中国公司去收购一个老牌全球化公司，一开始TVS的很多人对海信在心理上或多或少是抵触或者怀疑的，甚至是“有些瞧不起”。

而且，在日本，无论是社会、市场、还是企业内部，到处充满了大大小小的商业规则和惯例，每一个人都严格遵照执行，所以日本的整个社会和市场都“秩序井然”，但也正因为如此，任何企图改变“现状”的措施，每一步都推动得无比艰难。

海信派驻TVS的人资部负责人戴静发现，日本企业实施终身雇佣制，管理思路和中国企业差异巨大，尤其是像东芝这样的老牌大企业，大多采用的是“年功序列制”，也就是主要以员工个人资历、工作年限为根本，而非绩效和其他特征等作为员工报酬和晋升的评价标准。甚至在每年两次的员工考评方面，根本就没有量化指标，而是以上司主观评价为主。

也就是说，年龄对职位层级的高低有绝对影响力，薪酬也是。

年轻人即使努力奋斗，结果也不会有太大改变。在日本大企业里，要想做到中层的职位，最年轻也要在45岁以上才有机会。

所以，海信刚接手TVS时，TVS的所有部长们都是年龄超过50岁的男性。

改变和改革势在必行，然而，当海信站在企业经营和生死存亡的角度，对存在一定弊端的制度进行改变时，反弹随之而来。

一些东芝电视员工本来情绪上就有些抵触，加上文化和语言的巨大差异，沟通不够顺畅，进而产生误解、时间浪费等巨大的无形成本。就拿开会来说，因为需要同时进行中文、日文翻译，同样一个会议，在TVS要用国内2倍甚至3倍的时间，日籍员工还不一定完全听懂会议内容，因为再好的翻译，可能也表达不了海信员工原本想要表达的真实意思和情感。

很快，派驻到东芝电视的海信管理层发现：在给日本员工安排工作或提要求的时候，他希望海信能讲清楚为什么要他这样做。如果他理解并接受，他都会积极承担责任，但是如果他不理解，他会拒绝去做，或以各种理由告诉海信这件事他做不了。如果海信再强迫他，他就会辞职。

海信集团意识到，如果让外派TVS的中国干部担任职能部门负责人，他们可能会习惯于用国内思维方式去管理。于是，海信集团对TVS的人事任用遵循了一个基本原则：本土化管理，即所有部门正职均聘任日籍管理者，一名副职由总部外派干部担任，并给年轻骨干创造大展身手、发挥才干的机会，给了更多年轻人希望，也正向激发整个员工队伍的活力。

2、步步为营：把TVS打造成“完整的公司”

在海信接手之前，TVS甚至都算不上一家“完整”的公司。

TVS的销售业务和服务环节全部外包给了东芝集团旗下的另一家公司（TCM），也就是说，TVS既没有销售渠道，也没有服务维修电话，更没有电视维修人员，销售和服务完全依靠别人，机密的销售和财务数据也要通过东芝集团的IT系统导入、导出，因为都是一个集团旗下的公司，所以对其也没有业绩的要求。

这显然“不科学”，因为要想服务好客户，必须跟客户进行直接沟通，也必须提前预判了解分析市场的变化，同时要能做出快速反应，才能在市场竞争中占据主动地位，否则，TVS就不可能取得好的市场业绩。对此，海信集团要求必须自建TVS销售团队，变革TVS的代理销售模式，由TVS直接与日本当地主要销售渠道如量贩店（家电卖场）等开展业务合作。

海信在TVS的管理层原本以为，渠道切换是一件简单的事儿，于是TVS给所有量贩店发了一个通知：2018年11月1日以后，TVS和此前公司的代理销售关系终止，接下来会由TVS直接与量贩店对接销售业务。

然而，与国内完全不同的是，日本家电的销售渠道非常集中，主要依靠线下的7大连锁量贩店（家电卖场）进行销售，拥有绝对话语权的量贩店可以直接决定是否让某个品牌进来，进入后也要按照量贩店的要求安排产品布样型号、安排展台位置、进行展台布置，甚至决定产品最终卖价、厂家能否配导购员等。

对于TVS提出的渠道切换的要求，一方面量贩店明确表示不能在TVS希望的时间进行渠道切换，并以不能耽误销售旺季，质疑TVS销售服务能力等理由拒绝配合；另一方面TVS也低估了切换的难度，一些前期工作也因为量贩店的不配合而无法到位。

因此，渠道切换只能从长计议，田野社长向每一位量贩店客户正式登门道歉，表明TVS会重新检讨内部的工作，等内部准备好后，再来向他们报告和交流切换渠道的时间，并承诺不给量贩店的利益造成影响。随后，TVS一边和量贩店加强沟通，一边招兵买马自建销售团队。历时一年多，直到2019年4月1日，终于完成了渠道切换。

随后，TVS又基本实现了服务体系的切换和搭建。

TVS副社长 近江邦夫

当时虽然仍在亏损，但一切都朝着好的方向进行。TVS分管服务和质量工作的副社长近江邦夫说：决定自行搭建服务体系是一个非常大的决断，而按照以前老东芝的想法，是完全不可能和TCM分离的。但我们现在真的做到了，并且效果很好，日本当地员工也感觉到，海信的一些做法，的确切实可行。

渠道和服务顺利切换，新品不断推出，东芝电视产品力大大提升，这极大提振了TVS员工的信心。到了2019年8月，TVS经营持续快速好转，TVS的员工，嗅到了“今年或许可以盈利”的味道，久违的斗志迅速燃起，团队合作越来越紧密，并终于在年终将此变成了现实——

2020年1月16日下午，日本媒体《JC1》发布快讯，称已经连续亏损8年的东芝映像解决方案公司（TVS）2019年经营业绩大幅改善，利润创下9年来最高纪录。

3、共同愿景：重振东芝电视的辉煌

从2009年就一直就职于东芝电视的近江邦夫，对企业的感情很深，对海信和海信的产品也有一定的了解。回忆起海信在2017年底的收购，他说：TVS被收购时，当时留下了三家收购公司，其中两家中国公司，一家日本公司。

近江邦夫说，“当时公司的绝大多数员工都觉得我们肯定要卖给那家日本公司”。但他当时就认为，如果TVS要卖给那家日本企业，可能就完了。所以，当他得知最终是卖给海信的时候，他的内心是窃喜的。他和很多东芝员工，期待东芝电视能因此有所变化。

在海信收购之前，由于东芝电视持续亏损并有出售的计划，东芝电视已经近两年没有推出新的产品，电视外观、产品功能已出现老化。东芝电视再不及时推出新品，在竞争十分激烈的日本电视市场，该品牌市场份额很快就会被其他品牌的电视抢，TVS的工作人员不愿意看到这样的结果，TVS的人内心也是期盼东芝电视品牌能重现昔日的辉煌。

海信在推动TVS推动内部干部员工统一认识、达成共识方面，做了一项重要工作：明确表达海信的目的就是要通过整合海信优势资源和东芝电视的优势资源，在全球复活东芝品牌，重现东芝电视的辉煌。

田野说：在整合过程中，国内总部领导的支持至关重要，周厚健董事长三次到TVS调研和工作，与干部员工交流海信管理理念、激励机制以及对技术的追求。海信集团总裁贾少谦，还针对TVS中外员工融合问题，安排TVS中层、骨干员工到青岛总部学习交流，参观展厅、工厂，与总部相关或对口专业部门负责人进行面对面沟通交流。在这个过程中，TVS员工实地认识了海信。

在共同愿景和目标指引下，员工真正理解了海信的意图。实际上，日本员工整体素质都很高，当部长们认识到问题，后面的工作不用再催促，他们自己就会努力做出改善。

东芝电视在日本备受民众信任，在画质处理、芯片技术水平上优势突出，海信收购TVS之后，仔细甄别了哪些属于东芝电视的优势和特色，把它们保留下来，哪些是日本消费者新的需求且属于海信电视的技术优势，例如智能化操作等，就把这些新技术加进去。

于是，TVS新推出的东芝电视新品，不但延续和结合了东芝和海信电视两者的技术优势，还优化了东芝电视的外观、功能等，补齐了东芝电视不完整的产品系列。例如，东芝电视新推出的X9400系列产品，使用TVS独有的画质芯片+海信3720画质芯片，在TVS表现真实肌肤色彩的基础上，叠加3720降噪的优势，打造了TVS双画质芯片的超高画质系列产品。

“文句ナシに買い”（无可挑剔地购买），在亚马逊的用户评价页面，日本消费者如此评价东芝电视新品。

与此同时，时隔7年之后，东芝电视重新启用深受日本民众喜爱的歌手兼演员福山雅治，担任产品代言人并拍摄“4K有机EL电视”《REGZA》的最新广告。

一切就像回到了过去，一切又变得很不一样。

日本民众、TVS本土员工，都看见东芝电视，在重返昔日的荣光。

4、远大前程：不止是扭亏，不止是日本

东芝电视在日本市场的恢复与崛起，只是海信的东芝复兴计划的冰山一角，属于东芝电视的想象和未来并不止于如此。

毕竟，东芝电视品牌历史悠久，不仅是世界知名品牌，并且曾经是电视行业领导者，其品牌影响力和品牌溢价能力，在全球各地市场都有着巨大的空间和想象力。

此前，业内已盛传，2020年下半年，海信将收回国内东芝品牌授权并自主经营。并在大陆市场推出应用了日本东芝画质芯片、火箭炮音响技术、OLED优化技术、8K技术的东芝电视高端产品，9月中下旬即将上市。与此同时，针对中国台湾地区和东南亚市场的东芝电视品牌和运营的收回，也已经于近日启动。

正如2018年3月，海信集团董事长周厚健就海信收购东芝电视接受日本经济新闻记者多部田俊辅采访时所说——

我相信海信一定会把东芝映像做好，东芝电视是一个好的品牌，曾经也是一个好的企业，海信不会把东芝映像的经营范围仅仅就落在日本，东芝电视在亚洲、南美洲，甚至在欧洲的一些地方都有不错的基础，有很多消费者喜欢，我们会尽快把一切可能挖掘出来的市场尽可能早挖掘，当然确确实实会有个时间顺序。

毕竟，在2010年，东芝电视的全球出货量，还高达1400万台。

实际上，发生在东芝电视身上的改变，只是海信跨国并购过程中的一个片段，只是海信国际化征程中的一个侧面。

同样的改变，类似的故事，相近的历程，在海信收购的欧洲家电巨头Gorenje身上，也在悄然发生。

海信全球品牌矩阵的国际化征途，比想象中更加辽远而壮阔。

海信，不止是海信。

不一样的国际化，不一样的Hisense，就这样，温和而坚定地，前行！

编辑 | 玺子

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