卫哲为何垂青农产品B2B？ 揭开中农网估值37亿的神秘面纱

B2B内参和盛景网联联合推出“B2B独角兽成长营”

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一直低调行事的农产品B2B电商中农网，由于一则上市公司公告，受到了前所未有的关注。

中农网是嘉御基金创始人、前阿里巴巴CEO卫哲投资项目当中，唯一担任董事长职务的企业。11月初，卓尔集团公告，拟以26亿港币，收购60.49%股权。

这家市值568亿港币的港交所上市公司，以整体估值37亿元人民币，以2016年预期净利润62倍P/E的价格，准备将中农网收入囊中。

目前，整个并购仍在进行当中，在这个重要的节点，爱分析对中农网进行了深度调研。

孵化于上市公司，一不小心做大了

实际上，中农网的前身是上市公司深圳市农产品股份有限公司的电子商务总部。

2010年，由于传统市场的企业管理和电子商务的企业管理存在巨大的差异性，农产品集团搭建了旗下的电子商务平台，成立子公司——农产品交易中心，这便是中农网的前身。

2012年，农产品交易中心面临业务转型，引入了战略投资者，分别是嘉御基金和景林资本，并进行了混合所有制改革，并正式更名为中农网。

从白糖作为切入点，深耕垂直领域

与其他农产品B2B电商平台全品类切入的做法不同，中农网是从白糖的垂直平台切入，随后涉足茧丝、苹果、板材等其他细分领域。

据了解，中农网之所以做小的细分垂直平台，不做大的全品类综合平台，主要是出于两点考虑：

（1）平台对应的品种不同，采取的商业模式就会有差异，让一个团队经营不同的商业模式，如让白糖的团队去经营茧丝，两种完全不同的产品，实际运作起来难度系数是很大的。

（2）从客户的角度来看，不同品类的客户群体之间并没有交集，也就是说做白糖的客户不会对茧丝有需求，也不会对苹果有需求，因此，目前中农网经营的单品都是垂直领域的深耕。

在品类的选择方面，中农网基本上选择相对标准化的商品，有国家标准的商品，一旦产品的品质产生争议，会有一个评判标准。

拿白糖来说，基本上以国家一级白砂糖为标准，当买卖双方对白糖的品质发生争议时，质检局可以对白糖进行抽样，然后出具质检报告。由于买卖双方有一个可以相信的“裁判员”，电商平台不看货就可以定价的问题便可以解决。

但是，这只是相对的标准化，白糖也会有颗粒粗细的差别，色度的差别，广西糖、云南糖的差别等等，因此，在现货贸易当中，也会存在个性化的价格差异。

产区商品前置销区，缩短交易周期

传统农产品流通的周期一般在15天左右，时间成本和物流成本很高。中农网目前采取的是将产区的商品前置到销区的做法，如果客户当天付清全款，当天就可以提货。

对于将产区产品前置到销区的做法，实际上非常考验一个平台对预售量的估算能力。中农网的提前预估主要是两个维度：

（1）根据客户需求的规模和当地的消费量。如果知道当地经销商通过平台的采购量占其采购总量百分比情况，结合客户在平台的历史交易数据，基本可以估算出一个值；

（2）在每年的年初，中农网都会和客户沟通整年的采购计划，通过年初客户的反馈也可以大致预估出一个值。

同时，中农网也在帮助经销商管理库存。在传统贸易中，经销商向厂家付款之后，一般是将货物运送到销区自己的仓库里。现在，经销商可以不做库存，中农网在销区的库存就是经销商的库存，可以很大程度上节省时间成本和资金成本。

中农网也会提供一些个性化的服务，如果采购方的年采购量能够达到一定的规模，那么，销区的库存可以保证其一定的规模。当然，对于这种个性化服务，中农网和客户将共享这部分利益。

供应链金融和交易的利润贡献平分秋色

中农网在供应链金融领域最早的尝试，是为了解决从产区发往销区的周转糖。

由于上游糖厂需要大量收甘蔗，购买其他原材料，急需资金，因此中农网和卖方签订合同，将货物过户到中农网名下，中农网预付货款给上游糖厂。

这实际上是一种货物金融，上游将货物质押给平台，平台付预付款。但是这种质押和银行的做法又略有不同，对于有票的上游，中农网是不允许将货物赎回的，必须要在平台进行销售，最后结算货款时，中农网支付当时的预付款和最终成交价格的差额。

中农网供应链金融的资金来源主要是自有资金和银行，不同品种的年化利率也略有不同，针对不同的客户，采取差异化的利率收费。

从业务对公司的利润贡献上看，原来交易佣金是贡献利润的主体，现在，交易和供应链金融的利润贡献比基本持平。

海铁联运，最大程度降低物流成本

在传统的农产品贸易上，采购方对“快”是特别敏感的。由于产区到销区的时间在15天左右，很多采购方并不介意较高的物流成本，无论是走公路还是其他运输方式，只要能以最快的时间收到货物，采购方都是可以接受的。

而中农网由于已经提前将货物由产区运到销区，因此，只要在销区保持合理库存的情况下，有充足的货物运输时间，中农网采用的是将海运、铁路、公路组合起来的方式，将物流成本降到最低。

在仓储方面，中农网全国有400家仓储网点，都是和第三方的仓库进行合作的，不同地区的仓库收费的方式不同。部分仓储采用的入库不收费，出库收费的方式，部分仓储是按存储时间的长短进行收费。

2016年预期营收200亿，净利润超过6000万

中农网2013-2016年上半年营收情况，数据来源：上市公司公告

从中农网近三年营收来看，收入和净利润都呈线性向上趋势，2016年上半年营收逼近90亿，净利润在2800万左右。爱分析了解到，中农网2016年预期营收将在200亿左右，净利润超过6000万。

11月1日，上市公司卓尔集团（02098.HK）发布公告，拟以25.91亿港币收购中农网60.49%的股权，按此比例估算，中农网目前的估值为37亿人民币，若按2016年6000万的净利润计算，P/E倍数在62倍左右。

卓尔集团并购中农网，对双方在战略和业务上都有巨大的协同的效应：

对于卓尔集团来讲，最早以批发市场的供应链物业和交易服务起家，拥有覆盖全国的线下交易与物流网络，并在2015年全面进行互联网化转型，推出了卓尔购、卓金服、卓集送等集交易、供应链金融、物流信息为主体的交易服务平台，使线上和线下业务有机结合。

2016年，卓尔集团更加大了整个交易生态圈的布局，开拓跨境电商领域，成为兰亭集势第一大股东。此次对中农网的收购，使卓尔加快了在产业互联网领域的开拓步伐，距其打造中国最大B2B交易平台的目标迈出了实质性的一步。

收购中农网之后，卓尔集团在原有线下实体业务的基础上，在电子商务方面已经完成了B2B、B2C以及跨境电商的全布局，并进一步整合物流、金融等增值服务。

从中农网的角度看，上市公司强大的资本实力、线下强大的交易和物流网络有助于中农网线下服务更好的开展，同时，双方在人才、业务合作方面也可能创造出更多的火花。

近期，爱分析对中农网副董事长齐志平进行了调研访谈，现将精彩内容摘抄如下，与您分享。

Q：当年进入昆明市场时，中农网胜出的原因是什么？

A：柳州市场那三年的发展对他们的冲击比较大。一种新的模式，怎么去做现货，怎么服务于客户，怎么去把电子商务和实体的贸易、经济有一个很好的对接，我们当时是走在了中国的前面。

我觉得是这种商业模式、这种理念，比起资源型的企业对于他们更有吸引力。

Q：在农产品贸易中，上游厂家是否强势，贸易商是否要付全款？

A：如果以白糖为例，基本是要的。每一个农产品它的流通格局不同，不同的时间点会有不同的承诺方，不同的格局下面它的付款方式不同。

我可以举个例子，前两年，在生丝这个品种上，就是生丝不好卖的时候，全部都是经销商和用户欠丝厂的钱，先把丝拿过来，你给我个账期，过多长时间我再给你付款。

现在变成了生丝紧俏，贸易商也好、终端用户企业也好，一定要先付预付款，收订金，去锁定生丝，然后丝厂才会卖给他。所以说不同的行业格局的变化，也会造成这种付款方式的不同。

Q：农产品价格的变化情况是怎样的？是否以落地价格为准？

A：产销区的价格会有一个不同的波动，产区基本上是根据全国的供求情况去发生价格变化。

而销区，在不同的地区会因为当地到糖量的多少和当地需求量的多少而产生一个跟产区不一定完全一致，或者是一定幅度的价格变化，有可能会出现一个区域性的倒挂。

Q：中农网在交易环节的运作模式是怎样的？

A：在交易的过程当中，我们主要解决各种不对称，提升整个交易效率和降低交易成本，所以现在的一个做法是提前把产区的商品前置到销区。

Q: 中农网在交易环节的收费方式是怎样的？

A：我们现在是固定的，拿白糖来说，是按吨收的，一吨大概是7块钱。其他品种按照交易金额抽取一定比例的佣金。

Q：中农网有继续扩充品类的计划么？是否考虑做Ｃ端？

A：我们现阶段只做B端。

因为我们始终觉得Ｃ端的忠诚度太低，Ｃ端的客户的留存率是很低的，反而Ｂ端会不一样，Ｃ端更多的是比较商品价格，但是在Ｂ端上面，它很少去关心换平台的问题，核心就是你的平台能不能给它提供价值，只要你能够提供价值，它会长期的在你的平台上，复购率和留存率都会很好。

Q：您怎样看待B2B平台的盈利问题？

A：盈利不盈利我觉得倒是可以两看，因为这种商业模式想一开始就盈利，我也不认可。开始拓展客户阶段，很难做到上来就盈利，我也不会要求我下面的新平台做到一开始就盈利。

但是整个的收入模型要想清楚，而且客户是愿意给你付费的，你能够找到痛点，能够给客户提供价值，这是我关心的。

第二个，在客户拓展阶段和全国性的铺开阶段，是完全可以亏损的，但是必须要有里程碑和时间节点，而且必须要在一定的时间之内形成单城市的盈利模型。我不要求你全盈利，但是你连一个城市半年之内或者在一个节点上形成不了盈利，那我也不觉得你这个商业模式是OK的。

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1.第一大致命伤：找人不注重「杂交」

在过去两年里，我们看了近100个阿里系创业者的项目，也投资了其中的两个项目。今天不说优点，就来聊聊阿里系创业者有哪些不足？我围绕创业者最重要的三件事：找人，找钱，找方向来说起，阿里系创业者在这三件事上都有明显的不足。

很多阿里系创业者都是直销出身，很会找客户，一旦觉得手底下的人找客户的能力不行，于是就想着自己去找，多为公司赚点钱进来。但实际上找人，找钱，找方向，才是特别需要花时间的，比你去找客户、或者去找资源更重要，因为找对了人，他会主动帮你去找客户；找对了方向，客户也就会主动跟着过来了。

找人、找钱、找方向是一个三角形的循环。在不同阶段，这三件事的优先级也不一样，需要创始人反复做。阿里系创业者在找人这方面有明显的不足，找来的都是清一色的阿里老同学，这就像人类的进步，整个生物的进化，都不是完全靠纯种的。

在创业找人1.0阶段的时候，这种清一色团队是挺好的，当公司到了2.0阶段的时候，很多阿里系创业者还在找自己熟悉的、价值观高度一致的阿里老同学，这可能就有问题了。我看到很多成功的公司，早在天使轮的时候，创始人就开始跳出圈子找更擅长的人，所以对比来看，阿里系创业者第一大致命伤：在找人上只注重纯种，不会「杂交」。

我们可以看看马总（马云）是如何创业的。第一件事也是找人，创业的第一批团队，一定是找最信任的人，这和如今阿里系创业者的思路很一致。可以肯定当时十八罗汉不是他周围最优秀的人，但是最信任他的人。

到了找人2.0时代，马总找人的策略也随之升级了。今天回过头看阿里，我相信马总永远会感谢这两个人。没有他们就一定没有阿里的今天。一位是阿里的财神Joe（蔡崇信），当年他要什么有什么，颜值也比马总要好、钱比马总要多、学历比马总高、经历什么都好，但他最终选择了加入阿里。你该问自己：我身边的Joe在哪里呢？你要靠什么才能让一个学历、经历、收入、财富、颜值都比你高的人愿意跟着你？

另外一位需要感谢的是Savio（关明生），我来的时候，Savio已经退休了，当时马总把他请出来做我的导师。Savio从世界500强通用电气来到阿里，年龄比马总大十几岁，阿里巴巴最引为自豪的很多价值观都是他留下来的。如果没有Savio的到来，阿里就是一个A轮死的公司，连B轮都不会有。反问一下自己，今天你能够请得动一个比你有优势、比你大十几岁的人加入你的创业团队之中吗？至今我看了100多个阿里系的创业团队，绝大部分创业者都没找到Joe，更不用说找到Savio。

还有一个例子，就是滴滴的程维，目前为止，如果以估值论英雄的话，从「中供铁军」出来的程维创办的滴滴公司估值是最高的。我在北京见他还有他的高管团队的时候，每一次都会发现和程维共同打天下的阿里老同学在高管团队中的比例越来越小。

我们不能光要看到滴滴的成功，程维是我见过的阿里系创业者中最会花时间找人的。程维曾告诉我，有一个地级市交通部的官员，被他说的都想立马辞职，加入滴滴，一起追求梦想。所以只有人升级了，业务才能升级，你公司的整个价值才能升级，A轮以后如果你还只会在熟人圈子里面找人，那就要出问题了。

找人1.0阶段信任是最重要，找人2.0阶段能力是最重要。创始人需要反复思考一个问题——你有没有给自己的找人系统升级迭代过？我经常会问创始人，你到底花了多少时间去找人？一般创始人答不出来，都会说下面的人已经帮自己找好了，我就是最后来面试一下。那你觉得Joe是人力资源经理替马总面试的吗？你觉得Savio是人力资源部找来请马总面试的吗？我可以很负责的说，都不是。

如今我们很多创业公司，当公司才几十个人的时候，创始人就不亲自招人了。要知道，马总一直招人面试到第700个人。

2.第二大致命伤：不注重长线找钱

今天的阿里如日中天，以至于很多阿里系创业者找第一笔融资要比其他人容易很多。别说你在阿里做过什么，即便没做过什么，只要没做坏事，创业要找第一笔钱的难度也不大，但同时正因如此，钱往往来得容易，去的也容易。

我看到不少阿里系创业者第一笔钱、第二笔钱拿到了，花钱如流水，扩张太快。当你在天使轮、A轮融资时顶的光环足够大，大到投资人可以不太关注你的运营细节，大到可能有些数字比同类企业差一点，投资人也可以不计较，但要知道投资人永远不会是因为你是阿里出来的，每一轮都给你钱。

我认为创业者在不同的融资阶段，需要关注的点也不一样，我总结成「三个优先」：

第一个优先：时间优先。我有两句话，一个叫拿到钱干起来，否则你的模式就不是模式了；第二个拿到钱活下来，不要太纠结估值。

第二个优先：金额优先。我没有 2 千万，没有 5 千万人民币，我这件事就做不成，所以对我来说，我必须拿到 2 千万人民币，必须拿到 5 千万人民币，这个时候估值也不重要。

第三个优先：股权比例优先。举个例子，当你只愿意稀释10%或15%的股权的时候，通常我说多五百万，少一千万，都应该对你没有什么大影响。

轮次越早，时间优先，先拿到钱干起来，活下来。我指的第一个优先是天使轮、 A 轮，是时间优先。投资人相信你，给你钱的，拿到了先干起来。第二个优先，是 B 轮、 C 轮，金额优先。这个时候你的公司多一千万，少一千万，会让你的公司跟别人不一样。第三个优先，是到了 C 轮或者 C 轮以后，要考虑的是股权比例优先。这个时候你公司的业务越来越稳定，越来越健康，你再做融资的时候，是比例优先，毕竟你前两轮，没有考虑太多股权比例。

阿里A轮的时候，包括在经济寒冬里做B轮的时候。Joe说的都是，谁先到账，比例都好谈，因为公司要先活下来。到了雅虎那一轮还是金额优先，必须有这些钱来解决问题，来解决淘宝和支付宝的发展，来提出解决早期的投资人退出的问题。所以当时马总跟雅虎说必须要10亿美金，股权比例可以再谈。我2006年加入阿里的时候，阿里才刚刚进入股权比例优先的阶段。

3.第三大致命伤：找方向容易起大平台病

找方向不是找一次就结束的。阿里的方向据不完全统计，换过二三十个方向。大方向没有变，让天下没有难做的生意，电子商务跟互联网结合没变，剩下的方向换了很多个。

今天阿里系创业者犯的最大的错误就是，永远觉得我是阿里出来的，平台成就了阿里，我就要做一个大平台。而实际上平台是成功了以后，自己回头一看说，原来我一不小心做了平台。没有谁第一天就发誓要做平台的，很多人一开始因为做了个小工具，一不小心才有平台了。什么是平台？平台最关键的要素是你有足够多的用户。当你用户足够多的时候，才会有机会成为平台。

我最早和阿里的同事聊的时候，他们没有说平台的，当时大家都是说一个个具体的产品。而当阿里到了10万个客户的时候，也就自然有了平台的感觉。

今天阿里系创业者，可能加入阿里的时间比较短，或者即使比较早加入也忘了，其实当年阿里是没有平台战略的，只有产品战略，所以你在确定方向的时候不要定太大了。

今天很多创业者在资本多的时候，对换方向无所谓。现在资本市场的环境不好，他口袋里钱不多了，好像离盈利目标还很远，离忽悠下一个投资人要做的数据也很远，于是就选择换方向。

阿里系创业者在换方向的时候，最容易犯错的却是原来的优点：我们执行力太强了。做方向切换的时候，这个方向盘和刹车同时打、同时踩，但这样会翻车的。我问这些换方向的创业者，你第一次定方向考虑了多久？很多人告诉我，考虑了3个月，6个月，最少的也有几个星期，而换方向很多人通常只用了一两个晚上，一个星期就下决定了。

你找方向的时候还没有任何包袱，没有员工，没有用户，什么都没有，还想了很久，但换方向的时候你有客户，有团队，有系统，倒想的简单，一刀就切下去了，这显然不合理。

很多同学不了解，阿里每一次换方向的时候，需要用了6个月时间仔细推敲每一个细节。要想改了以后，好的情况怎么样？中等情况怎么样？差的情况怎么样？把客户分成了几类，改了以后，对每一类客户会有什么影响。如果改的效果达到了预计的50%，怎么办？达到了120%，怎么办？一定是谋定而后动的。

但之前，我没有看到阿里系创业者在对原来的方向进行调整的时候，有这么明确清晰地规划。或者只看到改的优点，每次来跟我说，我要做业务调整了，我有如下几个优点，好像这个换方向一执行下去，所有问题都解决了。

什么时候去换方向？想想马总很早前就说了一句话：“阳光灿烂的时候”。阳光灿烂的时候去调整，如果要减人的话，不要等到没有钱再减，因为这个时候你可能连遣散费都给不了，在你有钱的时候就要想想看，你团队成员的质量与数量。

找钱也最好在你有钱的时候。Joe永远告诉马总：“你放心，公司永远是有钱的”。但他永远是在自己不差钱的时候去找钱。找钱要在账上至少还有6个月以上的钱的时候。换个方向也一定不是在已经四面碰壁，口袋里钱不多的时候，因为这样就已经来不及了。

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