产业互联网启示录

作者：江良洲，保颐科技创始人

作为一名保险营销科技服务领域的创业者，10几年前，因为看到SaaS的发展前景，我开始关注投身移动CRM这个领域，预见了很多明星创投项目的走向，也一直在接触这个领域的创业者和投资人。

国内SaaS、互联网保险等产业互联网经历了几次创业热潮，相比美国市场SaaS的成功，国内近10年时间鲜有经典的成功的创投案例，一度“人声鼎沸”的天使投资更是几乎绝迹。

相比大众互联网的成功，产业互联网的现状常常让我想起90年代国内快速消费品行业迅速崛起，但随后在外资进入后被国际品牌迅速抢占市场，民营品牌不是被并购，就是快速衰落的情景。看看茅台的市值，我一度怀疑，中国的市场是不是不适合“认知门槛高、综合能力要求高、长赛道”的产业互联网的创业和投资？

随着互联网时代的到来，从90年代Copy to China开始，中国在互联网的赛道上出现了搜狐、网易、新浪、百度、腾讯、阿里巴巴、美团、滴滴等等巨头企业，可以与美国互联网产业比肩。

而在SaaS这个典型的产业互联网赛道，截止 2019 年 5 月 11 日，美国共有68 家新兴SaaS 上市公司，总市值为 6404 亿美元，平均市值94亿美元，出现了Salesforce、Slack、Zoom等等巨头。

相比之下中国企业在SaaS、互联网保险、保险科技等等产业互联网赛道上的成绩就乏善可陈了，目前号称Saas第一股的微盟才刚刚完成上市。

产业互联网为何在国内叫好却不叫座？这还需要从风靡一时的“互联网思维”谈起。

互联网思维

互联网是一场信息革命，它能够不受空间限制来进行信息交换。有了互联网，信息交换具有实时性性，交换信息具有互动性，信息交换的使用成本低，信息交换的发展趋向于个性化，容易满足每个人的个性化需求。另外由于互联网使用者众多，有价值的信息被资源整合，信息储存量大、高效、快速，信息交换能以多种形式存在（视频、图片、文字等等）等等。

带动信息革命的互联网，对基于能够快速提升信息交换效率的新闻媒体、交易等带来了突破性的变化，产生了大批新兴的行业和企业。

由于互联网信息的效率传递交互依赖于客户规模，具有很强的网络效应，也因为互联网行业的边际成本几乎为0，也让互联网具有非常高的规模效益。因此追求客户规模成了互联网企业发展的“显学”，在新兴的增量市场中，用户和流量的争夺成为了竞争的主旋律。

所以有人总结的所谓互联网思维的四个核心观点（用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新）和九大思维（用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维）、风口、市场选择三要素（痛点、刚需、高频）、流量的“三级火箭”等等都是围绕着如何快速抢占增量市场，做大客户规模，做到所在领域第一第二的各种手段的集合。

互联网与产业互联网的区别

产业互联网与互联网相比，主要的不同点在于：

1、目标市场不同

“互联网思维”针对的通常是具有“痛点、刚需、高频”需求的大众增量市场，大部分是人的衣食住行等等民生需求的领域，所以互联网刚开始的主要市场会比较集中在媒体、游戏、社交、电商、出行、生活服务等等领域，面对的主要都是大众用户。

而产业互联网通常面对的是行业和企业客户等专业市场。而像保险就不具有“痛点、刚需、高频”的特征，反而是典型的“冷需求”产品。

2、用户不同

“互联网思维”下的用户大多是大众市场，个人用户，用户需求同质性比较强，单价通常较低，决策较为简单迅速，容易产生冲动消费。

产业互联网市场面对的企业客户，企业客户的需求与个人用户有很大差别，也比较复杂，像CRM软件，购买由企业决定，而使用者则是销售人员，所以会遇到企业管理层喜欢的销售软件而员工并不喜欢的问题。企业用户的需求主要来源于产业链上的分工与价值定位，需求较为复杂，使用惯性强，决策周期长，环节多，影响因素多，需求频次通常不高，但价值明确。

3、市场结构不同

互联网通常面对大众客户，连接大众客户与企业商家，互联网的高效的信息交互作用是显性的直接的。产业互联网通常面对的是企业或者专业客户，需要深入到其产业链与价值链中去，互联网的作用就不那么直接和显性。

比如，保险行业的产业链如下，从精算设计产品、组织销售、核保、售后保全、理赔服务、再保到财务投资等等。

而其价值链可以分为三类，即“费差、利差、率（死）差”，费差是销售运营等成本费用的控制能力；利差是保险预定利率与实际投资收益之间的差额，衡量企业的投资水平和能力；率差，有人也称死差，是指保险实际发生赔付的比例与产品精算时预定的保险事故发生率之间的差额，衡量的是企业的产品设计能力和实际的风控水平。

产业链中的各个环节相互影响，互为因果，比如通过互联网销售保险，希望客户体验尽可能好，缩短环节减少核保环节，可能就会吸引大量的高风险客户，造成大量赔付。

与大众互联网相比，产业互联网面对的市场结构更为复杂，产业链条更长，利益主体更为多元，结构更为稳定，惯性更大，综合影响因素更多。

互联网思维总结的是新兴的信息革命背景下，快速占领大众市场新兴增量市场的经验总结，而这些经验是在互联网进入与其信息技术本身特性结合影响最为紧密的媒体、电商、游戏等等领域，当互联网信息革命带来的影响在产业链价值中的影响和作用较小的时候，所谓互联网思维就很难发挥作用。

如果说，前期互联网思维强调的是单点突破、从无到有、强度思维、速度思维、抢占思维、零和思维、是在全新增量市场攻城略地，强调的霸道的“蛮力”，“丛林法则”，“野蛮生长”，是硬实力的话。

那么产业互联网思维，就应该是从有到变的思维，是创新思维，价值思维、竞合思维、体系化思维，是“巧实力”，是系统化的行业专业深度认知下，在现有产业格局下找到行业发展的拐点和破局点，不断与现有的产业链融合重组，实现颠覆式创新的新跨越。

产业互联网创投的误区

过去的成功往往是通向未来的最大的障碍，这句话虽然很“鸡汤”，但我们在产业互联网上却重复着这样的故事，由于我们的创投行业起源于互联网创投行业获得巨大成功这样一个时代，因此总是带着“互联网思维”的基因和烙印：

1、过度迷恋“风口”

“风口”对于决策快速、原有市场结构简单的增量型的大众市场会更有效，对于产业链价值链完整牢固惯性大的产业互联网来说，借助“风口”瞄准其中的某个细分市场或者环节通过提供较大价值(势能)的“撬动”会更为有效。

产业互联网的创新需要适度的前瞻性，"领先半步"是最好的节奏，领先得太早，市场“火候”不够，不容易起势。迟了则市场先机被占，丧失先行优势。

2、复制模式在产业互联网很难成功

互联网有很多复制成功的案例，产业互联网却极少，国内好多要做中国的Salesforce的企业，基本也都没有做成，这是什么原因呢？

一是因为大众市场的消费者需求本身共性强，客户群体大，因此可以快速对标学习。

二是美国的产业互联网市场与中国市场有显著差异，美国的职业化程度、专业化程度更高，社会分工更为系统、完善，个人交往和商务交往的界限相对清晰。中国的商务环境则更为灵活、粗放，信息化水平也相对较低，个人交往和商务交往融合程度很高。

像CRM领域，美国的商务活动几乎基于邮件系统，因此美国的CRM软件做了很多基于自动化邮件的客户服务和互动功能，而中国的商务沟通更多是基于个人微信，因此很难实现客户服务和营销互动的自动化，因此对于CRM软件的效率提升就会有很大的差异。

三是由于产业互联网的外部商业环境、产业链、价值链、客户基础不同，市场结构复杂，影响因素多，因此产业互联网的创新一定得基于产业互联网自身的实际情况和创新者的资源，很难照搬照抄别人的做法和经验。

3、把To B做成了To Boss

产业互联网中，企业管理层是产品的最终购买者和决定者，老板的需求满足了，掏钱自然爽快，因此我们很容易就把To B的产品做成了To Boss的产品。

但是老板通常并不是产品的使用者，就拿CRM软件来说，使用者主要是销售人员，老板希望软件能够很好地帮助管理甚至监控员工，因此早期有的CRM软件甚至宣称自己的软件能够保证地图误差不超过50米，而员工并不希望甚至讨厌和排斥被管理被监控，就造成了老板和员工之间的博弈，使用的效果自然打折扣。

而CRM软件最为重要核心的价值应该是通过精准高效服务好客户获得销售业绩的增长，这也是企业管理层和销售人员共同的需要。

因此重要的是要跳脱简单的“头痛医头脚痛医脚”的客户思维，升维思考，聚焦核心价值，同时非常清楚产业价值链和企业内部的利益链条，达成共赢，才能赢得市场。

4、过度追求早期增长

投资人和创业者最喜欢看到的就是快速增长曲线了，过去的互联网行业的投资逻辑是先圈用户，在看到增长趋势后通过免费+大量的资源投入吸引客户，扩大客户规模，拉出漂亮的增长曲线。

问题在于，产业互联网的市场通常不是空白的增量市场，颠覆式创新早期通常是从细分市场切入，一开始的市场相对较小，在初始阶段产品等尚未完善的情形下很难起量，如果过度追求增长，很容易会让产品的目标市场偏离，进入当前的主流市场，进入“红海”市场，过早陷入与主流市场的正面竞争，影响后续发展。

5、迷信快速迭代

“天下武功，唯快不破”成为显学。特别是在门槛不高可以快速复制的互联网行业出现了不少成功的快公司后。

快速迭代适合客户需求变化快、但开发难度不高的领域，适合用“抢”的新兴增量市场。通常产业互联网项目是一个系统性的项目，综合影响因素较多，而且由于企业客户退出成本高，很难停止还有即使是少量客户使用的服务，因此频繁转型会给产品增加非常大的系统负担，快速增加产品的复杂程度。

因此在产业互联网中快速迭代和转型反而可能是大忌。

拿国内移动CRM软件的发展来说，创业者想要做国内的SalesForce，SaaS要成功的话最重要的就是标准化产品能够实现规模化的推广，所以早期移动CRM软件锁定的都是中小企业甚至小微企业，看到微博在国内兴起，就增加了企业微博功能，看到微信火了，增加企业微信功能，看到企业老板对销售人员对出勤状况不满意，就加上了地图定位功能和签到功能，然后看到了协同办公，增加了审批和协同办公功能，有的甚至一度有CRM企业要转型做移动协同办公平台......，最后做成了一个功能大而全的“大杂烩”。

什么原因呢？

首先是根上的产品的定位问题没有解决好。在创业初期就没有很好地规划和考虑好产品的市场和定位，产品缺乏高度和体系化的思考。产品理念上缺乏创新，使用的实际效能不明显，没有办法有效打动目标客户，超越客户的认知和期望，然后在销售的过程当中，没有办法获得客户的认可，为了业绩迎合客户，根据客户需求不断对产品做二次开发。

6、过度的销售导向进入“外包螺旋”

中国企业通常以销售为导向，为获取订单扩大市场范围，为快速获取高额收入选择服务大企业，都容易在销售过程中丧失主动权，在销售中以满足客户表面需求(很多时候并不是真正的重要需求)为出发点，不断按照客户要求增加完善功能，产品功能越做越多，让系统越来越复杂，产品体验越来越差。

还是拿移动CRM行业来说，一开始大家都抱着做客户规模的心态，以免费为主，后来发现免费模式并不能快速起量，就开始收费，发现中小企业收费很难，销售成本不低，开始预收3年，小企业付费意愿能力不高，有些开始转型做大企业。做了大企业发现，大企业有各种各样的定制化需求，然后开始做可以定制的PaaS平台，Paas平台做完，发现自己的系统越来越复杂，软件运转越来越吃力，拿不掉的“鸡肋”功能越来越多，原本定位的一家SaaS公司成为了准外包企业。

不好的产品导致不够好的收入，企业为收入继续扩大销售权利，激励销售人员，扩大市场范围，继续服务更多的额外需求的客户，陷入恶性循环，进入销售导向的“外包螺旋”。

根本的原因还是因为缺乏升(换)维思考，缺乏体系化的综合能力和企业发展策略和节奏的把控。

对于产业互联网发展的问题，常常让我想起90年代末21世纪初那段时间的快速消费品行业。

90年代中国民营的快速消费品行业快速发展，诞生了健力宝、汇源果汁、娃哈哈、乐百氏等等著名的民营企业，这些企业一时风光无两。

后来跨国企业开始进入，这些企业慢慢沉寂下来，有些被国际著名的巨头收购，有些市场快速萎缩甚至破产，原因是什么呢？主要是因为这些民营企业成长于从无到有的新兴增量市场，公司整体经营粗放、低质、低效，体系化的能力比较弱、短板明显。

快速消费品行业的产业链较长，牵涉市场营销、销售、产品研发、产品生产、供应链管理等诸多环节，价值链在于规模化下的精细化运营管理能力，民营企业缺乏专业和行业的深度积累，缺乏真正的“Know-How”，常常是不同的环节“按下了葫芦浮起了瓢”，状况百出，很快在综合实力的竞争中败下阵来。

大众互联网时代很多成功的互联网企业的快速发展，“光环效应”夸大了互联网对大众市场的颠覆性作用，言必称互联网+，言必称“互联网思维”，而互联网思维恰恰是初级的市场竞争思维，并不适合更高层次的产业互联网的竞争，这是典型的经验主义和非理性的做法。

产业互联网时代，创新和竞争都进入到了更深层次，需要创投人士有更丰富的商业底蕴，有更强的综合能力，需要更多架设在产业和行业基础上的创新能力，也需要多一些传统的经典的“老观念”。

产业互联网的创投“老观念”

1、早期投资有大红利

“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，大量的早期投资失败让天使投资领域陷入沉寂。

其实，对于产业互联网像SaaS、互联网保险、保险科技这样赛道，相对于互联网“羊毛出在猪身上”前期免费通过规模后期实现变现的商业模式而言，产业互联网的盈利模式直接简单，创新价值清晰，容易做出准确的判断，发展过程中实现收支平衡盈利回购，被收购的可能性都很高，“血本无归”的可能性极小。

因此其实产业互联网早期投资兼具安全性和高收益机会，这也是美国为什么企业服务的投资始终占一半左右的主要原因。

2、富有经验的人才能玩得动产业互联网

Salesforce创始人马克在Oracle工作了13年，做到了高级副总裁。HubSpot的联合创始人Brian 曾经是 Groove Networks 公司的销售副总裁，而 Dharmesh 是 Pyramid Digital Solutions 公司的创始人兼 CEO。

这是由于产业互联网中的产业链条、价值链相对复杂，颠覆性的创业项目通常需要洞察行业机会，找准市场切入口，因此需要创始人具有很强的行业背景、专业能力、商业分析能力、战略规划能力等综合能力，也因为产业互联网通常是一个比较长期的创业过程，因此需要创始人沉稳、理性、清醒、坚韧。

如果说互联网偏爱有冲劲有快速反应和学习能力的“初生牛犊不怕虎”“无知者无畏”的年轻创业者的话，那么产业互联网应该是熟悉行业和专业的成熟稳健人的天下。

创始人的“基因”背景往往会决定项目的最后走向。我们看到移动CRM领域，一开始各家都想做中小企业的CRM软件，后来我们发现大企业销售出身的创始人的项目做成了服务大企业Paas平台，媒体出身的创始人的项目总是随着行业热点变化不断变换方向。

美国有不少的企业服务项目的创始人出身于咨询公司和学校也与产业互联网项目需要更强的体系化认知能力有关。

3、体系化认知

与新兴的大众互联网不同，产业互联网更多的是存量市场或者说是既有市场格局下的增量市场。

如果说大众互联网的创业项目可以借助“风口”大力出奇迹的话，那么产业互联网的创业就应该是用“巧”劲，找准切入点融合互联网去“撬动”产业链中的某个环节或细分市场，通过重新定义产品维度避开主流市场的竞争，找准市场定位，要像“庖丁解牛”，找准突破口，知道如何选择正确的路径持续前进，不断“撬动”推动创新的雪球不断滚动，不断形成新的势能，最后颠覆和改变行业格局，重构产业链和价值链。

这就对创业者的认知水平和能力提出比较高的要求。

衡量认知水平高低的一个重要标准就是是不是有其自身的方法论或者“Know-How”。

方法论是基础。就像CRM领域会有专门的《客户关系管理》一书一样，在理论界已经对这个领域进行了深入的研究探讨，有了成型的方法论来指导软件开发，未来就有行动指南，就能一步步体系化地推动实现功能迭代。

有了体系化的认知结合技术、模式等等的创新，这些创新才能真正融合到产业链中，为产业链提供真正有效高效的价值，“撬动”变革的势能才会越来越大。

4、价值驱动

大众互联网强调的是“增长”驱动，产业发展创新的驱动因素是价值，价值是驱动市场发展增长的关键因素，衡量一个创业项目价值的关键是它给产业链提供了什么样的价值，这个价值的重要因素如何，越是关键的决定性的因素其价值越高，越是无法替代其价值越高，同样其价值也受到上下游整个产业链的接受程度的影响。

所以产业互联网的创新常常谈赋能，给产业链某个环节提供新的价值，赋能的价值越高、转换成本越低则势能越大，成功的可能性就越高。

5、可持续发展

长江起源于世界屋脊青藏高原，落差大动能足，一路支流源源不断汇入，终成第一大河流入东海。

好的产业互联网创新项目应该也是这样，一是要有强大的势能，二是要不断有新的动能，实现可持续发展。越大的势能，发展的动力和潜力才会越足，对于产业互联网来说，势能就是价值，创新产品在产业链中的价值越高，离产业链的关键影响因素越近，被产业链中其他利益方接受程度越高，阻力越小，势能就越大。

二是需要有持续不断的新的“河流”汇入，增加新动能，好的创新产品具有“滚雪球”效应，能够越滚越大，越滚动能越足，就进入了自驱动的良性发展循环的轨道。

6、“马拉松”赛道

产业互联网通常面对的是企业客户或者专业客户，由于企业或专业客户有更多的考虑因素，更长的决策周期，供应链有更大的惯性，改变供应链有更高的成本，原有客户使用新产品有更高的退出障碍，因此相比大众互联网产业互联网会是一个马拉松式的长赛道。

在这样的长赛道中，就像跑马拉松一样，决定我们是不是能够跑到终点的，不是“爆发力”，而是正确的方向和“跑量”积累下的“耐力”，是具有较强综合实力下科学合理分配体能的“节奏”把控，完成42.195公里的过程。

也像跑马拉松一样，这个赛场也更具可预测性，能不能跑完全程，具不具备这个实力，其实事前基本都可以判断出来。

产业互联网的赛道要求团队有很强的综合能力应对“长跑”过程中的各种突发状况，有长期主义的信念，敬畏时间价值，合理把控节奏，有源源不断的动能推动持续创新，让创新的雪球沿着正确的道路越滚越大，直至重塑整个产业链和价值链。

7、“导弹”精准定位

在大众互联网等新兴增量市场，以抢占客户规模为先，行业没有主导力量，占山为王，谁的速度快，效率高，谁就有优势，这时候用“机关枪”最有效，所以早期互联网的发展会以免费、高补贴等等强力的“机关枪”扫射快速占领市场。

产业互联网，尤其是有市场主导力量而互联网本身的信息效率提升在产业链价值链中并不能占很大影响力的时候，“机关枪”乱扫射大概率就是打到棉花堆里了，白白浪费子弹。这时候用高能量的导弹精准锁定细分市场的小目标，以更具有规划性和系统性的营销思维打开破口，追求成功率，撬动市场变革，避免浪费“资源”才是更有成效的打法。

8、“革命根据地”

对于产业互联网而言，由于产业链价值链错综复杂，利益主体多，市场惯性大，主流市场通常被现有竞争者瓜分，很难一下子全面占领和替代。

因此最好的方式是寻找合适的细分市场甚至是边缘市场，寻找和主流市场市场竞争维度不一样但未来有机会不断壮大的细分市场或者产业环节，找准市场切入点，建立“根据地”，先扎根，然后以此为基础，获取市场资源，通过产品功能不断完善性能不断优化，不断“撬动”市场，“滚雪球”不断融合产业链中更多的产业单元，不断扩大市场边界，重构产业链和价值链。

9、竞争三法：低成本、聚焦、差异化

免费和低价从来不应该成为一种核心的竞争策略，低价格的前提条件是低成本，没有低成本的低价格，只能作为短期促销策略，不能作为核心的竞争策略。

免费策略在互联网时代得到发扬光大，是因为在产品同质化严重或者价值区别不明显的时候，在新的市场为培育客户使用习惯、扩大客户规模使用的促销策略，在快速抢占新兴市场的场景下起到了非常好的作用，成为了互联网的主要打法。

但在产业链更为复杂价值链更为多元的产业互联网，免费和低价格的打法则可能会有更大的负面效应，一方面竞争对手容易反击，另外一方面会直接导致企业快速“失血”，丧失可持续发展的动能。

从竞争策略来看，低成本、聚焦和差异化才是能够带来可持续竞争力的策略。

归结而言，产业互联网是大众互联网的进阶版，我们再不能拿着旧石器时代（互联网）的老办法（互联网思维），去指导新石器时代（产业互联网时代）的系统化“战争”，这个赛道更强调综合实力，更强调定位、系统化、更强调竞合、更强调长期主义，它不是新建“帝国”的跑马圈地，而是在既有产业版图中的颠覆式创新，这样的创新，更多的是需要抓住互联网或者其他机会从边缘市场或者某个环节进入，通过不同维度的竞争模式“撬动”产业链，构建新的竞争优势融入产业链中，通过“滚雪球”不断扩大优势，逐步重构产业链与价值链。

理想的产业互联网的创业项目应该这样：具有深厚行业背景和专业经验的具有创新精神的创始人，有清晰的产业创新发展蓝图，找准互联网与行业产业链中的结合点，从现有竞争者忽略或者无力反击的边缘细分市场或者环节切入，以创新带来的低成本、聚焦或者差异化带来的新价值、新的竞争维度进入市场，建立“革命根据地”，不断“撬动”行业格局，重组产业链，获得可持续发展，构建新的产业价值链，最后实现产业变革。

“兵无定式，水无常形”，商业最有魅力的地方就在于它是科学与艺术的结合，不同的环境不同的人不同的方式各种因素和资源的组合可以产生千变万化的结果，因此更重要的是忘掉过去的成功的经验和做法，回归商业的本质，回归行业的价值逻辑，君子务本，则本立而道生。

END

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