卖好车CEO胡斐：跑赢产业互联网的6条标准和1个必须
产业互联网代表未来，也是众多国内互联网巨头、小巨头以及创业公司争相发力的方向。产业和互联网结合、互联网技术深入产业、产业数字化和数字产业化，都是各大论坛峰会上的时髦词汇。同时，关于产业互联网的判断标准问题，什么才是度量有效的产业互联网模式的那边尺子，业界一直众说纷纭。
在刚刚结束的2021年中国产业互联网夏季峰会上，作为一名在汽车产业互联网圈子，摸爬滚打7年之久的卖好车CEO胡斐（真名李研珠）分享了他的观点。
胡斐是业界知名的连续创业者，曾是蘑菇街联合创始人、淘宝网市场负责人，2014年创立卖好车，作为汽车产业互联网的代表企业之一，卖好车从新车的供应链服务切入市场，建成了全国仓网、运网和一套门店网络，同时打通了资金端，年GMV达到300亿元。目前卖好车正在积极扩大基础设施规模，并拓展交易业务。
以下内容为卖好车CEO胡斐演讲实录节选，经编辑：
大家好，前段时间我们花了不少工夫研究“产业互联网”。因为很奇怪，人差不多，事儿也差不多，怎么一会叫B2B，一会叫“互联网+”，现在大家都叫“产业互联网”了。我们做的功课，就是从产业角度，重新看待我们做过的事儿，得出了不少抽象的东西，分享给大家。
之所以不说我们是怎么做的，一方面因为隔行如隔山，汽车又特别复杂，不如抽象出来捞干的分享。另一方面也因为我们都是老熟人，不少人对我们很熟悉。
产业互联网的业务模式有很多，每个行业都必须深入进去才能找到正确的道路。但我们认为有6条，是不变的。
6条分三个大块，一个效率，一个模式，一个机会。
首先，效率是最重要的。
效率是判断产业互联网的唯一标准。这个话不是我说的，卫哲也说过很多次了。如果一个产业互联网企业不能提高效率，有你没你一个样，那就别丢人现眼了。这就不用多说了。
第二，复购是判断效率的唯一标准。
这什么意思呢？我在公司经常提，效率代表你对客户的价值，你对客户有价值，客户就会为这个价值付钱，所以产业互联网如果不能收钱，那就叫胡闹，就说明没价值。
客户特别简单，有句话来说很形象也很粗俗，叫“有用给钱没用滚”，所以，给钱是你的业务有价值的唯一标准。
给钱还不够，要持续给钱。因为第一次人家可能是被你忽悠了，付了钱，发现原来没啥用啊，那再让他付钱就不可能了，就不是“没用滚”，而是“有多远滚多远”了。所以，判断你真的有价值，只看“复购率”就可以了。就是有多少客户愿意持续付钱。这个数字我们达到了77%。
为什么这么强调效率，因为客户花钱，是由于他效率提升之后，可以多赚一点钱，或者可以少花一点钱。这里特别要分清楚，你是让客户多赚钱了还是少花钱了，这很不同。而多赚的部分，他愿意分你一点，或者少花的部分，他愿意给你一点。比如卖好车，做供应链服务的话，就是帮别人少花点钱，别人本来要花2个点，现在花不到1个点，所以给半个点。而之后要拓展到业务，就是帮卖家多赚钱，多卖100台车，每台车多赚的那些分我一部分，他肯定愿意。
所以效率对团队特别重要，CEO看复购率就可以了。
第三，把自己做成玩家的模式，肯定不对。
我们做产业互联网，想的都是通过我们的努力，能够改变行业，至少是帮行业改变吧。可是任何一个行业，都比互联网本身要大。凭我们一己之力，下场做一个玩家，你会比别人强多少？有更多钱、更多客户、更多资源还是更多经验，这几个都没有，自己做玩家就是找死，因为你没有办法证明你的效率比别人是成倍提升。话说回来，我们这群人，除了代码写的比传统行业漂亮，也不会啥了。
举个例子，早年，瓜子说“不让中间商赚差价”，可二手车领域，最活跃的恰恰就是中间商，现在说你要干掉他，这除了给钱之外也没别的办法了。后来，干脆把自己做成了中间商，这就更玩不下去了。再后来，自己收车，自己建卖场，结果呢，无论收车效率还是卖场的坪效，都对传统黄牛和二手车城形成不了降维打击。所以我们说，千万不要自己做玩家。而是要考虑整个行业要什么，未来往哪走，再做判断。
再举个例子，我们发现很多做B2B撮合的，做着做着，就开始自营了。因为撮合的多了，总看别人赚钱，眼红啊，自己来吧。结果呢，有特别好的么？没有，一个能对原有方式形成碾压的都没有，那就说明，自己玩的模式，不对。反正我从来不做那个卖车的，谁爱卖谁卖。
第四，强拆、强搬、强奸的商业模式，一定没有好下场。
这是很多人都犯的错误，互联网嘛，上个平台，写个app，推个小程序，或者叫这个SaaS那个SaaS的。然后跟客户说，你在我这工作吧。这个方式很常见，也常常没有效果。除了帮你刷单，客户也不知道上来干啥。
就拿我们都会说的小B来说吧，很多行业都是从小B切产业互联网。汽车也是，小B最分散，最活跃，能改造的可能性最大，BD成本也最低。强拆、强搬、强奸，三个方式各有特色。
强拆是什么？你做了个程序，只解决了一个具体问题，我们一般叫场景，这个场景只是客户经营活动的一个部分，你只把这一块上线了，那客户在用的时候，用完了你的，还需要回到原来的方式上去，这就不是提高效率，而是增加成本，是添麻烦了。比如汽车行业就有人只做一个DMS系统，就是收集客户线索的，收集完，跟车源库不打通，跟物流不打通，客户需要在多个系统里跳来跳去，那没法用。
强搬呢？人家每天就几单生意，一个月就几十单，你非要做一个程序，让人家在上面记录客户，告诉人家这叫CRM。说实话，这玩意儿除了对你有用，对小B有啥用，这点业务靠人脑足够了，不用上云。很多公司真的不思考客户为什么要“work at你”这件事。
强奸就更扯了。一些互联网出身的人，对行业粗浅的理解，就做了一整套的订单作业系统，让客户在线上下单、流转，金流物流能上的都上了。可是，你的流程跟客户的实际流程不一样，客户就没法玩。我还见过一定要让客户去网上下单，公开订单价格，这简直就是强奸产业的客观规律。
这几种方式，都是常见的错误，也别笑。如果有，赶紧改。
第五，产业变局越大，机会才越大。
我之前分享过，如果行业一端极其分散，一端相对集中，是最好的。这样你可以给分散的一端提供确定新的服务，确定性一定是他们的共性问题。然后给相对集中的一端形成集中优势，这样就可以连起来。
如果是垄断行业，就不要玩了。现在没人提水、电、煤、油的产业互联网吧？那不该你玩，也没机会。
如果两端都极度分散，那两边都存在不确定性问题，那也不是很好跑出来。这说明行业还需要自然发展一段时间，或者行业的底层标准还没有建立。比如二手车，我就肯定不碰二手。
所谓的变局，最容易发生在第一种情况下。分散端的形态越多，说明变局越大。这在中国这种大纵深、大规模的市场，特别容易发生。反正新车肯定是这样的市场。
第六，只有提高主要生产活动的效率，才有机会。
既然是做产业，就必须深入产业，产业当中一定有主要的生产者，他们有主要的生产活动，一定是服务这个，想办法提高他主要生产活动的效率。否则一点意义都没。
这里是两个问题，一个是找到主要的生产者，一个是找到他的主要生产活动。
主要生产者很好找，行业里相关方特别多，没有谁一定就转不起来了，他就是。没谁还可以勉强转，只是转得慢了，那他就不是，而是这个行业的资源方。多说一句，生产者、资源方、服务方，是我对行业主要角色的分类。那卖车这个领域来说，经销商、批发商、黄牛、银行、物流、仓储，角色多了，可是很明显，直接跟C发生关系的经销商，就是主要生产者。
那主要生产活动是什么？比如，你提高了社区水果店老板处理质损水果的效率，想了很多方法，这有意义么，有，但意义不大。因为处理质损不是水果店老板的主要生产活动，他最主要做的是进货和卖货，所以，进货价格低，他能省钱，卖货速度快，他能多赚钱，也能少损耗。要干这个，才是正事儿。
所以我常说，不要意淫自己的价值，要看到这些生产者最本质的行为。
上面，是我们研究一段时间的判断。希望对大家有帮助。
接下来，我们说一下我们总结的一个核心标准，我们内部大量共识，因为觉得太好用了，而且拿出数据一看，嗯我们确实做到了。
产业互联网必须要重新组织主要生产活动，必须要成倍提高效率。
什么意思，我们做了一家公司，不能是玩家，不能是资源方，那就是服务商了。服务商做什么，是服务一个角色，还是服务所有。肯定是服务所有更牛逼，那么，产品设计就很重要，如何用一个产品，把主要的某一个生产活动串起来，用新的方式重新组织？光重新组织，人家说了，凭啥，这不也是强奸么？那么，如果重新组织之后，你的效率是之前的数倍，那就不是强奸，也不是强搬，而是让小部分人先富起来，后面的人也跟着来的状态了。
就说我们的例子，一个叫订单宝的产品，就是把小B、大B、银行、物流、仓储都串起来了。小B把需要采购的大B和车告诉我们，我们系统完成签约、核价、验车、银行放款、物流、入库、出库交付等一系列动作。整个流程物流前的部分，从之前的几天到现在的几分钟，物流从之前的7天到现在的3天。成本方面，50万的车从以前的1400元变到200元。客户的反馈呢，就是复购，长期复购，办完月卡办年卡。
标准的部分就分享这些。
产业互联网很大，周期很长，掉头挺难。一定要看准，看清，再走。
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