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宋小菜融资过亿背后，阿里农业大叔打造的这家公司正快速成长为比肩美菜的食材 B2B
比大学生辍学卖猪肉更有意思的是，阿里高管去卖菜。
一手创建阿里农业电商、农村淘宝的余玲兵（下文以其花名天舒代替）于 2014年9月 离开阿里，并于去年元月创建食材 B2B 平台 “宋小菜”，专门向中小零售商提供生鲜蔬菜采购配送和售后服务。创建至今，宋小菜先后获得了阿里十八罗汉之一的吴咏铭的 3000 万元天使投资，以及IDG 资本领投，元璟资本、普华资本（经纬合伙人曹国熊）跟投的 1.04 亿元 A 轮融资。
宋小菜在去年12月 时日交易流水峰值超过 200 万元，每天都下单的活跃用户超过 40%，更有甚者一次性在 app 中充值 20 万元，宋小菜还曾在去年5月 某日不小心承接了武汉当日全市一半的土豆供货。低调了一年后，天舒认为模式已经跑通，是时候 “出来溜溜” 了。
食材 B2B 的创业热潮从 2015年 中便已开始，相关讨论一直不绝于耳，而与我们此前报道过的一众平台相比，宋小菜唯一的不同可能是——处处都不同。
概括而言，它采取了以销定采的反向 B2B 模式，且只面向菜市场商贩这样的次级终端和中小生鲜零售商，只做少量常用交易的蔬菜单品从而加强供应链话语权，将部分采购、物流、销售环节分包给专业服务商，在产地完成蔬菜商品化直供围绕在各个社区边的蜂巢式冷库，用户下单后次日清晨开张前便可到附近仓库提货。
天舒认为人、仓、货是生鲜始终绕不开的要素，而上面提到的反向供应链 / 商品化 / 分包化 / 蜂巢社区冷链，则分别对应了他对流量 / 货 / 人 / 仓的解决方案。下面我们将他的模式拆解开来进行推敲，不过在此之前还是先介绍一下宋小菜的团队：
宋小菜的创始团队可谓豪华，大部分都来自阿里且身居要职，且 CEO 天舒的创业方向与此前工作相关性极强。按他自己的话说就是 “负责淘宝农业电商那几年，把相关领域和方向研究了个遍”，这也是为何其能在创业第一天便拿到阿里十八罗汉之一吴咏铭的 3000 万天使投资。
每个人出来创业都会吸引风投注意的阵容
CEO 余玲兵——原阿里花名天舒， 淘宝农业电商、淘宝特色中国馆创始人。搭建了第一个区域特色特产导购平台，和国内第一个生鲜农产品在线预售模式的特色中国馆，发起了第一届中国互联网农业高峰论坛，发表了第一本中国农产品电子商务白皮书；
产品技术总监严德红——原阿里花名展堂，淘宝网产品技术及开放平台 founder，创建了淘宝网最初基础性构架和技术，也是 500mi 云超市的创始人；
采购总监隋永立——麦当劳产品和蔬菜生产链 founder，奥运会、亚运会、大运会核心区的蔬菜供应及食品安全管理顾问；
市场运营总监张琦——阿里花名银古，钉钉创始成员，负责市场营销、效率和精细化运营；
核心团队有来自传统蔬菜配送公司创始人，海尔服务总监，糯米团浙江大区经理，玛氏箭牌华东渠道总监，西安杨森山东大区经理，阿里中供，阿里产品运营等销售骨干；
班底聚齐之后，天舒做的第一个决定可能就是不面向餐馆供货，原因有三：
目标用户难以明确：大中型的餐馆存在固有的采购模式，且规模越大角色越多、诉求越多，难以满足。而小型餐馆的客单价又不够高。
供应链不易做深：满足一家餐馆的需求，就要提供它所需成百上千 SKU 的产品，SKU 过多会导致平台难以对每一个单品都有足够强的供应链话语权。
配菜需求难以满足：农贸市场的菜贩有 60%业务是零售，剩下的工作是给餐馆供货，同时还会提供择菜、预处理的工作。这部分工作平台无法承担，且叶菜处理无法自动化。
IDG 资本的投资副总裁张海涛观点类似，他在见过 17 个团队、访谈 110 名传统从业人员后得出了这一结论。他认为传统分销商不为小型餐馆配送，是因为客单价太低、利润不足以覆盖分拣、配送的成本，所以小餐馆固有的进货模式属于 “存在即合理”。当互联网公司无法提供比固有模式更好的服务、产品时，只能一味降价，形成规模不经济的恶性循环。看了两年时间，他投资了宋小菜。
所以宋小菜向上一个层级的次终端、也就是菜贩服务，前面提到他们有近一般的业务是固定为餐馆供货并提供服务，但上游却极不稳定，每次都要深夜到批发市场从多个供应商处采购，费时费力，且没有集中采购优势。次终端的采购是赤裸裸的市场经济，宋小菜希望靠便宜省钱、省时（配送自提 + 多睡几小时）、对商品的质量问题提供售后服务来吸引他们，并聚合订单来获得大批量采购价格优势。
宋小菜的核心模式——反向供应链 / 商品化 / 分包化 / 蜂巢社区冷链
1.不做供应链，而是反向供应链
食材的完整供应链是这样的，生产者（产量靠天、无计划播种,价格随行就市）——农民经纪人（简单产区代购）——产区批发市场（集散单、简单包装、货运）——批发贩运商（产区集货、销区批发、采销价格随行就市）——城市大型销区批发市场（等货上门、按量取费、短斤少两、欺行霸市）——市区农贸市场个体户（采购价格随行就市、规模小、距离远、采购及物流成本高）——零售用户。
农贸市场个体户原有的习惯是后半夜到批发市场进货，以便在一早开始卖菜。宋小菜允许其提前下单，第二天早上到离他足够近的冷链网点提货。这是一种预售 C2B 的模式，聚合订单后再集中采购，能够最大化的提升库存周转率，降低损耗浪费，水果 O2O 平台一米鲜也擅长类似的做法。
以销定采最大的难度是如何精准地捕捉用户需求并做到快速供应。天舒表示，一个地区对蔬菜的需求变化起伏其实并不大，宋小菜根据每个城市对产品的需求不同，宋小菜在当地只聚焦 50-70 种单品，做到每种每天的采购量达到几十吨。当平台做到足够规模之后，可以通过数据预测出当地一段时期内的需求，如此便可提前帮供应商制定供货计划，提升效率。终极形态则是将原来的推式生产转变为拉式生产，也就是以销定产。
2.不做标准化，而是商品化
生鲜非标化是一个大难题，也是难以改变的特性。天舒希望在尊重蔬菜非标的特性下，通过整箱整包形式销售，降低反复分拣的损耗，分品级、规格化、标准化，让农产品也可以像工业商品一样规整。同时赋予单一 SKU 专门的物流、支付、CRM 等服务属性，是为 “商品化”。当用户逐渐认可了商品背后的服务后，便会形成品牌化。
值得一提的是，宋小菜通过经纪人、蔬菜分销商、采购买手来做这份工作，是的所有商品在生产基地就完成商品化过程、直接运输至终端，以此减少商品打开分拣的次数，并降低人力、物流成本。
不过，产地的从业人员凭什么愿意帮宋小菜完成商品化处理呢？
天舒表示，对于生产型角色而言，最大的需求就是订单，宋小菜不仅为其提供销售渠道，还愿意提供传统分销商不能提供的利润分成。此外，过去的渠道隔离了它和市场的需求匹配，生产者不知道要生产什么特性的产品如何，而宋小菜掌握用户对产品的需求，比如单品规格、包装、品相等等，以此标准来完成商品化便是帮生产者拓宽销路。另外，加入生产者生产 S/M/L 三种萝卜，在销售渠道单一的情况下，如果下游只要 M 型萝卜那另外两种只好浪费掉。而当宋小菜在多地扩张后，可以收集到更多需求来拓宽生产者销路，每个等级都能适销对路、提升效率与效益。
当然，宋小菜也要为提供商品化处理服务的劳动力付钱。
3.不建城市大仓而是社区小仓
宋小菜的理想是不做城市中心仓，而是以社区三公里为辐射范围建设社区前置仓，布满全城后类似蜂巢形状，宋小菜称之为蜂巢社区冷链。
生鲜食材对时效要求高，如果在郊区建仓会经常面临交通问题带来的损耗，做前置仓则大大缩短了最后一公里环节的距离，可以做到以小时（未来甚至可以做到分钟）为单位的存储和配送。而且社区仓的面积小、价格低， 以单仓一天产生 3 万 GMV，cover 建仓成本并不难。
目前宋小菜在武汉、杭州、上海、北京四个城市开展业务，已经建设了两三百个社区仓。天舒表示已经有部分 SKU 可以做到基地出库直接送至社区仓，虽然目前仍有城市中心仓用于其他品类的周转，但未来会逐步去除这一环节。
重要的是，由于在产品便完成了商品化处理，并直送至社区，减少了转手、搬运的次数，宋小菜产品的平均损耗率只有不到 2%，而行业平均水平是 30%-40%，。
4.不做全自营而做开放的分包式运营
天舒认为，如果越做越像传统超市或者现有的电商，宋小菜注定拼不过他们。当他发现完全自建团队加重了模式后，便花了半年多时间将地推销售团队由原来的一两百人去掉四分之三；配送部分，刚开始一千三百方的库由 90 个人负责，后来在只用两三名自有员工。
宋小菜将采购、物流、销售业务都开放出去，以非自营的模式引入外包合伙人做事：
采购端：除了基本自采货品外，引入蔬菜公司、生产基地、专业经纪人等合作商，获取稳定高质的货源。
物流端：引入业内知名专业冷链物流服务商，借助其专业化，保证时效和新鲜品质，他们对保鲜、排车、路线的经验实现精细化管理，借助其规模化的优势，大幅节省人力和成本，宋小菜的配送时间在夜间到凌晨，恰好利用他们配送资源的空档期。
销售端：除了销售和售后的核心业务外，非核心业务部分开放，合理利用社会化资源兼职来做。
由此，宋小菜缩减了大量的人力成本。
大家好才是真的好
用户享受到价格、服务上的优质体验，同时平台又能拥有正向现金流，这才是一门好生意。
由于省去了库存费】市场交易费、中介费、人力、交通费等费用，宋小菜的蔬菜价格比传统批发市场便宜 10%-20%，同时提供售后服务，避免缺斤短两等陋习。目前平台上已汇聚了 2 万名用户，且产品实行邀请注册制、用户质量较高，其中 7 天 4 次复购活跃用户达到 70%，7 天 7 次的有 40-45%，客单价 400-500 元，甚至有用户一次性在产品中充值 20 万元。
天舒表示，去年12月 份日流水峰值已经超过两百万元，其毛利率在 8%-10%。他会做加价压力测试用户何时离开，保持利润空间接近用户底线，使宋小菜保持低毛利的基础上快速扩张状态。
总而言之，规模、经济、效率是 B2B 的本质，宋小菜似乎试图在业务的每个环节找到这三点的平衡，形成了介于自营和平台模式之间的模式。其远景自然也是通过小 B 用户消费数据沉淀来反哺精细化生产（如产什么、产多少等把控），最终提升蔬菜流通效率和生产质量。按天舒自己的理想来讲，就是演化成互联网农业交易平台、农业数据服务平台、农业共创共赢平台三个方向。
天舒笑称自己为 “卖菜的”，他喜欢题图中拿着胡萝卜自嗨却仿佛万众瞩目的那股劲儿，同时又数次强调自己身上有 “阿里精神”， 竟然让反鸡汤的我不禁想到马云那句——梦想还是要有的，万一实现了呢？
来源：36kr
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