十问｜宋小菜创始人天舒：忘掉B2B，忘掉O2O，活下去，活起来
以下内容，是在线对本周四的例会嘉宾：余玲兵的在线访谈。
余玲兵，宋小菜创始人兼CEO。2008年加入阿里，原淘宝网“特色中国”项目创始人，离职前为阿里巴巴集团组织发展部（OD）成员之一……在阿里，他的花名是“天舒”。
2014年12月开始创立宋小菜，专注生鲜食材B2B交易，以“服务分包+数据链”的理念打造“反向供应链”模式。他想回归自己“农二代”的身份，他想通过互联网的能量改变一个个家乡，让我们的农业更轻松更健康。
余玲兵＠天舒：
我是一个很认真很认情谊的人，典型天蝎座，70后，活了那么多年，一半在村里，一半在城里，目前创业刚好在城郊结合部。
热爱农业的小王：
@余玲兵＠天舒?天蝎非黑即白，表面冷静内心是一团火。
余玲兵＠天舒：
太懂我。比如创业做农业这件事，我想了5年，一旦决定3个月之内就把它做出我想要的样子来。在阿里也是，大部分时候我会很冷静，一旦我想明白了，一定会很高调，为这件事全力以赴。比如2012年，我排除内部的阻力，上马“特色中国”项目，就经常忽悠马总和当时的ceo帮我们站台。
王鑫|古歌：
@余玲兵＠天舒?果然具有天蝎的极其强劲的行动力，能否说说这5年在酝酿的过程中，发生过的让你印象深刻的事，或者人？比如有没有过退却？
余玲兵＠天舒：
当时内部不给资源，最初项目成员只有一个半，最后上台领年度大奖的时候，居然有100多人，全部都是被我忽悠进来的。呵呵。最好的选择，应该就是选择农业这件事。
余玲兵＠天舒：
我得感谢两个人：
1、我的父母。我生长在台州海边，是渔民的孩子，所以天然对农村的现状非常熟悉；
2、我的大学班主任。她是浙江大学的教授，从日本回来之后就一直研究农业品牌，希望用品牌化方式改变中国。10年前，只要一见面，她就跟我讲农业产业链的种种，潜移默化。
所以，从10年开始我关注农业，12年自己跳进去带团队做新生鲜农产品的新尝试，越做越深，越做越爱。全国上下游兜了一圈，渐渐发现，中国的农业需要互联网介入改变，而现有的互联网又离传统农业太远，能把这件事串在一起的人，我算是其中一个，呵呵，我必须得跳进去（比较自恋）
王鑫|古歌：
父母（家庭）对你影响最大的是？
余玲兵＠天舒：
我觉得应该是两个，一个叫做感恩，另外一个觉得无力。感恩的那部分其实就比较好理解。因为，毕竟是农村人出来，父母亲是用他自己的双手用自己最辛苦的那个方式。支持着我和我妹妹的读书，然后进大学，然后进城，我觉得这样事情父母是实实在在，用他们最质朴的这个方式来支持我们，拿这个来帮助我，这个是必须得感恩的。我一直觉得我们这代人其实尤其是进了城的这群人其实都欠我们的父辈一个很重要的这个恩情。
第二个感觉呢，是无力。为什么是无力的？比如说，昨天是清明节，我相信群里面很多同学可能回老家啊！就是从城里回到了这个村里面。我不知道大家感觉怎么样，其实每次过年和清明回老家你们发现。老家还是那老家，老爸还是那个老爸，就一直都没有变过。
觉得我们会发现说今天在城里，从事互联网，从事一些新型的所谓的商业模式，其实有个很大部分就是你没有办法去改变父母这一辈，改变她的生活方式，作业方式，所以这个部分是觉得很无力很无力。这不是简简单单的物质，简简单单的一个数值。不是这么回事，而且尤其是我父母到了城里，他到那个农贸市场去买菜他其实是非常被刺激到。
那个刺激是什么？比如说他是个渔民，他是捕海鲜，怎么到了市场以后，他突然发现两件事情他接受不了。第一是接受不了那个品质。当发现很多海鲜被注水，他就会觉得很恼火。说这个事情本来不是这样的。他通过劳动力呈现出来东西，本来不是这样子，到了城里会给这样子。
哎！这个实在接受不了，他觉得不应该把这么差的东西给到大家。第二个，他觉得特别接受不了是什么呢？今天是城里卖的这个价格，不是他到岸的时候是那个价格。他觉得劳动力，他的劳动付出，他这件事情上对质量负责任，其实是被辜负的，没有被尊重。这件事情，其实让他们每次到了农贸市场就觉得很恼火很恼火。
王鑫|古歌：
这是很质朴、真诚的感恩，谢谢天舒。
余玲兵＠天舒：
所以我的父母在杭州，在城里面基本上不吃海鲜。就是因为这样，其实被刺激，被打击，就感觉自己的劳动自己的付出，没有被认可，这也是觉得今天我从新再来理解农业，理解互联网这个事情，我觉得最起码对于我们父母这一辈来说，是有机会去撬动，有机会去改变，为了这点我觉得不管这些事情将来成还是不成，就是能够为父辈，为越来越多的老爸老妈，甚至这个村里面的所谓的老家的人，所谓的这个所有的上游的农民，我觉得能够去做一些力所能及的事情。哎！这个我觉得不管成不成功都无所谓，必须得去吃。
王鑫|古歌：
@余玲兵＠天舒?前面说到你一旦确定做某件事之后，就会选择高调，你觉得高调对你而言，意味着什么？
我一旦决定以后，一定会高调去做这件事情。那这件事情对我来说意味着什么？我觉得其实一旦确定这方向他是有价值的。可以说服我以及我身边的人到时候，我是觉得所有的资源都应该被调动起来，为这样事情去做。我希望我一个人的自信，是自己相信件事情的价值，能够通过我不停的高调或者游说，或者影响。能够让更多的人去坚信啊！然后通过这个团队的这个坚信。能够让越来越来越多的人相信这种事情。所以无论是高调还是低调，只要是有价值的，我一定会全力以赴去做，去试。去拉拢更多的人。
余玲兵＠天舒：
这个问题还真问倒我,如果从官方这个部分,OD其实更多服务于组织的战略。过去这个部份主要是借事修人或者借人修事， 更多时候是从人和事两个角度看整个组织的发展。这个方向是不是跟整个公司的这个发展方向是一致？所以不停的在感知整个组织的温度,感知整个团队的趋势,感知这个人的一些状态，然后不停地在调频，不停的去做这个事情。
我自己还是非常感恩，最后一年在阿里的OD的经历。过去很多年我一直在做业务。我可能更善于做业务，但是会忽然之间用人用组织者角度重新来补我过去那个短版，让我最起码在创业宋小菜这个过程中里面，有时候会经常保持一个抽离。有时候从事里面抽离出来看人，从人里面抽离出来看事，然后把人事对接起来，再看宋小菜今天这个创业团队，当下最重要的事情是什么，最需要大家全力以赴的要去做的事情，来感知整个组织的一个氛围和环境。
OD的一年，对三个方向有感知：
一、不能用已知的东西去看世界，这个世界本来就是未知的，需要用创新来改变这个世界。创新是改变这个世界的很重要的动力。
二、人，在很多时候既是已知的，也是未知的，有无限潜能的。人的能量是被激发出来的 。这个要看建立怎么样的联接来看待周边的人和这个关系，用更开放的视野去看待周边的人及关系。
三、无论是人还是事，其实OD的本质是改变关系，改变普通员工跟外界的关系，改变人与人之间的关系，改变人与人往前的时候人与人，人与这件事一起往前的关系。OD这一年，对我这一年的创业，非常关键。
余玲兵＠天舒：
经历了500天，我知道宋小菜在做一件事情。
即：联接和改变。联接食材、联接服务、联接城乡；通过联接改变流通、改变生活、改变中国。
用订单和数据来联接交易平台上的上下游，最终改变上下游的作业模式和生活模式，以及农业在整个中国的农产品流通模式，并不断去践行，去实践，这是我们希望在整个过程中沉淀下来的核心价值。更多是冲着这个方向的热情和专注。
这里面有个相信的问题，过去的几年，看到农业的现状，相信这个行业里面需要有更多跨界的人，更多参与投入的人加入，才会改变这个行业几十年如一日的传统的生产和流通、加工的现状。有一句话可以形容农业的改变和突破：NO ZUO NO DIE。如果没有创新，没有变化，农业的格局是无法由里到外的改变和颠覆的。只有跨界的人，才能面对类似于供需要求的时候才能去打开和颠覆。农业，需要有创新来改变，而人是这个农业互联网里面最核心的要素。
正是有这样的相信，我对宋小菜核心人员的招聘，尤其是管理团队和一期的骨干，最好是一些跨界和多元。诸如有来自于阿里、来自于百度、来自于腾讯、来自于传统行业以及互联网行业，多元的招聘渠道和人员的构成，在磨合，共同投入到这个事情中来，对我的挑战是最大的。如何吸引人才加入到我的团队中来，去做这么苦逼而又傻逼的事情，又如何让大家拧成一股绳，这是最大的挑战。
王鑫|古歌：
补一个提问：刚你说到，OD这一年对你的意识观念改变非常大，但我曾经听有些创业者提到，组织发展适合到一定规模的公司，初创型团队的阶段，组织发展作用不大，你怎么看这个问题？ 你在实际的经营管理过程中怎么运用？
余玲兵＠天舒：
过程里面OD给我的帮助很大，在这个过程中，如何融会贯通，如何整合上下游的关系，对最重要的事情达成共识；如何达成共识过程中，不用传统方式解决，而是用创新的方式去做融合和突破。这个部分，对于这个行业，尤其是宋小菜是最重要的 ，过程中用了大量的催化、共创、以及文化的共建的方式，用了在拉动技巧及方法，做了很多的运用和复盘。
我估计我们的团队是创业团队中，很少是一开始就谈文化，定期做复盘，然后定期去调频的一个团队。从去年一开始，我们一直在思考在梳理，为什么会是我们这群人在一起，我们共有的气质是什么，我们期待什么样特质的人加入我们的团队，经过一年的梳理，慢慢梳理出了大家都认可的属于我们自己的使命、愿景、文化和价值观。
另外，我们可能从一开始，我们就从人力，从组织架构上，去把关于文化，关于愿景，关于使命和价值观的东西，不断的在过程中，通过各种形式，让所有人都能够感知到，我们是什么样的团队，我们是为谁而活，我们到底为谁去创造价值，哪些是我们的高压线，哪些是我们去鼓励大家一起要去学习去突破去创新的。这个过程中，OD的思维和技巧，对我的团队，对我的文化抽离帮助的是非常大的。如果有机会周四到现场的话，我会有更多的案例、来分享我再过去500天的心里路程和感悟。
作为初创团队，OD在实际的公司管理和团队管理中，回到之前的总结，让我会更多的关注人会比关注事更重要，鼓励冒险比鼓励把这个事情走通更重要，鼓励去搭建一个创业的和谐的关系远远比在创业前期招到如何牛逼的人，更重要。这是我个人的一点小结
余玲兵＠天舒：
回头去看看这个500天，我真实的感受，我跟我的团队也分享过，
一、我们越来越相信我们所做的这件事情的的价值，不单单是相信，更重要的是大家都还在，团队越来越稳定，也越来越坚信我们做这个事情的价值。
二、通过这个500天，我们找到了我们。过去我们一直在问，为什么是我们，为什么是我们加入的宋小菜并成为宋小菜的一份子。同时，我们也不断在问我们自己，并想明了我们需要什么样的人来加入我们并成为我们中的一份子。这个对于我们的使命、愿景、价值的认同，是非常有价值的。
三、去年我们的整个团队，用了400多天的时间，一心一意只做一件事情，把业务从跑通、跑顺、跑轻，慢慢对这个行业有了更深的理解和敬畏，对现有事情产生的阶段性的成果，也更有信心了，这个部分大家可以百度“宋小菜”或者“余玲兵”或者“天舒”，我的一些稿子，这点我们可以很负责人的说，我们今天以阿里巴巴的诚信的价值观来衡量，所有的融资数据，运营数据，都是真实的。这个数据的背后，我相信对同行来说，是个很大的触动和思考。
余玲兵＠天舒：
这是个很有意思的问题，因为前提界定是初创企业。这个部分是过去一年多践行比较有体感的事情。我分成两部分解答：
第一、初创企业到底做什么？
第二、我们是怎么解决问题中提到的生鲜的物流和订单管理系统。
初创企业，最重要的是做减法，毕竟是初创企业，是为生死而活着，一定要想的多，做的少。尤其是农业行业，涉及的环节比较多，每个环节都有专业领域，有很多同行，有几十年习惯形成的动态成本和效率的平衡。所以，我们想的比较清楚，有几个坚决不碰的东西。
第一，我们只做批发，不做零售；坚决不碰上游的生产；只做订单以及订单背后我们这群人擅长的交易。基于阿里背景，淘宝的交易原则，我们对产品的理解，尤其是农产品做为一个商品，在交易环节一件必须要明确的最重要的事情。这是我们当下很清晰的部分。
除此之外，当运营的效率和成本无法跟同行相比的时候，不是所有的事情，都是我们自己做，考虑到共享，考虑到分包，要让专业的团队进来，让专业的团队来帮我们做专业的事情
关于生鲜的物流和订单管理系统，我们是专注在订单以及订单背后的管理系统，阿里的背景，这个方面对我们来说不是难度，一个原则就是“适用”，让所有的产品技术回归到业务场景，回归到体验，跟着业务发展，不断保持迭代，这对我们当下的团队来说，不是挑战。对于物流来说，我们一开始也走了不少弯路，自建物流，自建仓储，最早在武汉，我们也有1300多平米的仓储，90号人，后面一直碰到不少问题。
在第二个城市杭州的时候，我们就把这个方法迭代回来，因为发现，我们无法做到极致，无法控制成本，提高效率，无法超越现有的业内从业人员做的更好，从而主动采取了联接，采取了激活，我们提供订单、提供标准，开放给所有外部的专业合作伙伴来帮我们一起来做这个事情。现有我们的体系就做了这样一个变革，之前群里有疑问的伙伴，可以网上查询一下目前一些媒体对这块的有详细报道和跟踪，你们可以详细的了解一下。
因为专注在批发，我跟团队一直在做一些去互联网化的实打实的引导和内部的管理，忘掉B2B，忘掉O2O，B2B本质上是批发，批发回归到商业的竞争就是规模、经济、效率，所以，只要跟这三个事情息息相关的，我们就支持团队去做创新，去做改变，去做运营。只要不是跟这三个相关的，我们就去做减法，我们就大刀阔斧的减掉，活下来才是根本，回到根本才有可能提高我们的竞争能力。
生鲜行业作为一个特殊的行业，有他自己的特点，流通方式和作业模式，我们对此一直保持着一种敬畏的态度。今天互联网水平在这个行业渗透率只有3%，大部分是97%，其实我们更愿意去做这个3%到97%的那个TO，这个联接，我们期待说我们能躺下来能够把彼此的疼点，彼此的联接点能够找到，能够有更多合众连横的事情发生，这个本质上会有一些新的玩法和新的改变。在这个事情上，我们是很乐意跟所有同行，尤其是生鲜行业上，共同分享这个过程里面的坑和一些疼点。
余玲兵＠天舒：
我先说说招聘吧，我们的招聘经历过几个阶段。核心人员跟核心团队基本上是我比较熟悉的阿里的同事或者我身边一直在这个领域里面磨合时间比较长的，这个部分构成我们的核心团队和初创团队。第二个部分是有了初创团队之后，其实也会面临管理团队如何扩容，还有骨干怎样来添加。我们去年屡试不爽的一件事，就是“杀熟”，就是相信朋友的朋友。物以类聚，人以群分，在这个里面我们用觉得比较合适的人，让她来推荐。让她引荐，这样的话可以压缩整体的成本。
这个成本主要是指磨合的成本和信任的成本。那基本上，大家的味道都是一样的，只有往前。然后第三个阶段其实可以看到我们这样一个阶段，我们可以做的那些PR，其实根本目的不是为了融资为目的，更多是为了招聘，而去做的这个PR，所以更多，把我们的态度，我们的主张，我们对这个行业的理解，还有对团队的理解，通过这个各种场合会释放出去，以此能够吸引到更多志同道合的人。然后这些人召回来，我们更多不会直接放到分公司去，都会放在总部，通过文化，通过项目这个部分，把人和事判断清楚，再磨合的更好之后，分到各个分公司去单兵作战，这样安全边际会更高一点。
关于磨合，确实是一个非常现实的问题。第一我是觉得我们要放弃掉天生默契的可能性。更多其实是从一开始来说怎样寻找对味的人、合适的人，这是最重要的。不是说一定要要求是最能干，最牛逼的人。所以，我基本上在这一部分里面会要求是说一定要有共同相信的这个人，因为共同相信，这样才可能更快，然后在包容性上面，才能够做的很容易，做到求同存异。
还有一个就是不停的磨，不停的合，不轻易放过每一次有可能冲突的任何一个机会。还有就是把管理团队和核心团队放在事情中来磨，磨出我们的默契跟合作的态度。
第三，其实在这个磨合过程中，里面还是有很重要的东西，就是不断要有新生的力量，新鲜的血液不断的涌进来，所以，其实我们也慢慢搭建类似的像以新进大学生为主的菜鸟学院，也会以核心骨干所形成这个梯度的中间骨干的一些培训和提升。每个月我们都会定期碰头，这个核心团队的磨合，而不断去磨合大家的事业格局、信任、价值观，包括文化，也包括底线，我觉得这个里面，没有什么其他的捷径可以走，就是不断的磨，才会有更好的和。
王鑫|古歌:
宋小菜团队共同的信念是什么？你们共同相信的是什么？
余玲兵＠天舒：
我在管理上一直有个相信，如果想要走的快，一个人走就好了；如果想要走得远，一定要一群人。这群人，其实我今天理解回来，尤其是在阿里感同身受之后，我觉得一定是有共同相信，共同价值观，共同坚守的这么一群人。所以，很多岗位上，我们其实一直都比较谨慎，尤其是核心的管理岗位，我基本上都是自己直接面试，自己需要感知那个味道，然后在这个部分用比较长的时间去慢慢磨合。然后觉得到了一定程度，我们才可以放手让他去做。这个部分，我觉得相信是必须的，但是相信也是有些标准，有些价值观，有些文化的底线，这个很关键，尤其是面对像我们这群人。
做宋小菜这样的事情，其实我们的核心管理团队，一直在磨，我们一直磨出了四个方面的相信，在互联网农业这样的事情，第一个相信是以销促产，当下是最关键的一个选择；第二个相信是先重后轻是不是当下必须要做的一个路径。第三个，我们做这个品类的选择相不相信菜比肉贵，是未来三到五年一个很重要的行业趋势；第四，相不相信人比菜贵，这是我们整个商业模式里不断联接，联接到人，联接到服务的一个根本。相不相信这件事情，今天用这样的四个方面共同去做，是大家共同认识有同感的。
所以在这个基本的业务的，还有一些路径的这个部分，达成了我们今天共同的信念，那宋小菜的使命就是让我们的农业，更轻松，更健康。这个我们自己对这句话有自己的取决和经过500多天的沉淀和体会，我们这群人自己相信，也愿意为这条路，这条既辛苦又未知的这条路，愿意前赴后继的去做一些尝试和努力。我觉得这个不管别人怎么看，反正，我们这群人是足够的相信，我们愿意去尝试，去冒险。
再补充一句，相信的人随时欢迎上车，不相信的人立即要让他离开，不要让他在这个团队里面浪费大家的时间，破坏我们的环境，不要为一些没有价值的人或者不相信的人浪费时间。
我在去年在于这个事情上有太多的美好的假设和一些理想主义，我也摔了很多的跟头。所以，这件事情上，现在回过头来看看，对这件是必须要坚定不移，必须要坚决，必须要果断，必须要把那些害群之马快速的从这个里面踢出去。这个具体的案例我就不用在这里分享了，在上海周四的例会现场，有机会的话，我们可以私下小范围交流一下。
王鑫|古歌:
你怎么看待团队成员信念和能力？信念和能力哪个重要？
余玲兵＠天舒：
信念和能力怎么平衡，在过去一年，也是比较纠结的问题。信念和能力相比，对于我们这样的创业团队来说，信念背后的态度比能力更重要，但我们觉得信念和能力这个底层还有个最基础的东西，我是觉得这个是叫价值观的底线必须得有保障，如果没有这个保障，信念和能力其实都是没有安全边界的。都会让大家有时候在判断的时候都会无所适从的。
所以价值观的基本底线是个很重要的开始，这是能不能进来的基本保障。而成员的信念和能力，我觉得每个阶段都不同，是动态的。像初创期，其实我觉得信念，对这件事情的认同，投入程度，远比本身具备的能力会更重要。我一直觉得，其实我们今天宋小菜所从事的互联网农业，压根没有参考的对象。传统农业做的很好，互联网水平不一定很高。互联网水平很高的，对于整个农业的生产链的理解又会比较弱，所以，能力其实今天没有现成的，能力一定是在实践过程中沉淀出来的，所历练出来的。
这个就是现在大家在工作场合，包括招聘的这部分人，我们所有对外讲的是说，只要你够热爱，愿意去折腾，愿意去尝试这个行业，这无关乎你的经历和专业。无关乎你有没有互联网或者这个行业的背景。其实，这些都不重要，重要的是你认同，愿意去做改变，愿意去折腾，这才是最重要的。我们是这么想，也是这么做的，包括在招聘、培训、包括内部的组织管理也是这么做的。然后宋小菜这一年的沉淀，回头重新看待我们整个团队，看整个公司，确确实实真的跟能力没有本质上的关系。
王鑫|古歌:
信念大于能力，非常认同
余玲兵＠天舒：
我先说一下我们今天联接的上游和下游是谁吧。我们的下游其实就是全国大中城市的生鲜零售商，大概有1200多万人。上游其实就是那些提供生产，提供加工，提供流通的一些行业从业者，有农民，有合作社，有种植大户，有蔬菜公司，也有专门的出口型的这种基地。大概这里涉及到的劳动力，能影响到的差不多是5000万人。但这个中间，我们其实可以接触到核心，其实是这个的里面最活跃的，也就100多万。
那这个上游和下游分别能影响到的多少人呢。下游差不多可以影响到6.5亿的城市消费者，差不多2.3亿的家庭用户，上游尤其是通过这各100多万的人，基本可影响到4-5千万的劳动力，间接差不多可以影响到应该是四到五亿人。所以，今天对于这群人来说，到底意味着什么？我觉得对消费者来说，最根本的那个部分，就是吃得安全，吃得健康，吃得放心，我觉得这个是最基本要求。
对于上游的生产者或者商家来说，我们更期待的是让他们的价值被看见。我今天在微信上有个分享，就是前一阵子，接受农业部的一个专访，我也希望说我希望能够让生产者专注在生产里面，让他的上游的这个农产品，做到价值的回归，让他的这个专业的生产或者加工的服务，今天能够有机会被尊重。这个就是我们今天认为的对于间接影响到的消费者和生产者之间的影响。
而宋小菜在当下这个角色，其实就是核心希望能够把流通领域这个人数最多，但数量最小，社会地位最卑微的群体，通过宋小菜这个平台，能更有效的联接到这里。把规模做大，把成本降低，把效率提升，把效益做高。我们希望通过这件事情，我们去改变，改变什么？改变整个中国比较弱后的一个生产和流通的一个方式，然后改变通过这个部分里面，让他们能够去改变他们的生活方式；通过工作方式的改变，能够让他们生活方式能够改变，让他们能够朝九晚五的能够过上正常人的生活，而不是向现在起早贪黑去做这件事情。而通过这件事情，我希望能有机会改变城乡对立，改变中国的这个食品安全和流通。
这对大家来说，这个梦想可能有点空有点虚，正因为他非常大，反正不管你们信不信，我反正是信了，我们这个团队信了。所以大家会看到，我们“宋小菜”其实有个“小”字。我们希望说带着梦想，从一步一个脚印，一小步一小步的迈出来，所以“小”是我们的企业文化。“小”也是我们希望从谐音的“送小菜”，慢慢的开始希望能够进入以后，通过去做送家的小菜以及最终能够改变这个行业，能够有机会让这个行业有机会改变落后低效的这个现状；能够有机会被尊重，我们希望通过我们的介入，能够让这个行业的从业者，能够在这个生产、加工、流通这个部分，做到小菜一碟。
有点罗嗦哦，不过只要有机会，我就一定会讲，诱惑更多的人加入这个行业加入宋小菜。
余玲兵＠天舒：
其实这个融资成功的消息，是去年的事情。去年七八月份的时候，就达成了共识，因为中间有个构架搭建的问题，所以我们一直拖到现在，这个春节前才把这个事情落实掉，也是正式对外去做沟通。这笔融资，包括IDG，包括远景资本，还有普华都跟投了。那这个钱，怎么花？对于创业公司来说，一定是一分钱掰成两半花，精打细算的花。我们也只会花在我们认为的对我们核心价值最有帮助的这个反向供应链以及背后的整个信息化服务器上面。
宋小菜下一步的计划是什么？是活下来，活起来。其实，最近三天我都在说，我们要忘掉我们是不是互联网公司，或者普通公司，是不是什么公司不重要，重要的是要活下来。所以，我觉得我们下一步的计划还是要能够活下来，并全身心的投入到这个中。我和我的团队，我们基本上会隔三差五的说，我们什么时候可能会失去，所以，我们必须怎么做才能让我们活得更久一点，更长一点。这个是我们一直在说的，我们非常知道我们是个小公司，而且是个很小的公司，而且压根就没有脱离生死线。这就是现实。所以，活下来是我们这个下一步最重要的第一计划，然后其次才是怎么活起来。
我指的活起来，是灵活的活。我们期待的是“活起来”不是单单的要活下去，更重要的是活的不一样，要活出未来。所以，核心对于我们特别有价值的数据交易模式、成本共享以及反向供应链这个事情，我们会不遗余力的去投入，去尝试，去试错，在于这个核心能力这部分上，这个是同样关乎生死，关乎未来的。随着这种事情，其实是：活下来，活起来，一定是宋小菜，我们这个小型的创业公司，不断要去平衡，不断要去拒绝，不断要去突破的那个关键。
对于我来说，除了在业务，在融资方面不遗余力的去做，还有一个更重要的计划就是找到合适的人，加入宋小菜。和宋小菜的兄弟们，一起打拼。能够有机会可以活下来，活起来，活得更长久。所以在这里插个小广告，我们非常期待，对于农业，对于互联网农业有自己的相信，有自己的坚持的，所有群里的朋友以及朋友的朋友，如果对这个行业很感兴趣，也非常欢迎，就算不加入宋小菜，也很欢迎。当然，如果觉得宋小菜合适的话，可以多跟我聊聊或者推荐人给我。
补充一下，我们的HR的职务一直是空缺的。因为我一直觉得美味值得等，对味的人更值得去等。所以在这件事上，一定是宁缺毋滥的。
王鑫|古歌:
在WorkFace，我们称谓“活出来”，这比活下去更加要突破自我
外挂一个问题：
这个问题关于关于营销，宋小菜用过什么方法推广自己？by@飞儿
余玲兵＠天舒：
先回到飞儿的那个问题，是关于营销的，宋小菜用什么方法推广自己。我们表达可能跟我们原来2C，包括原来管淘宝的运营很大不一样，2C非常需要给运营和营销，因为需要去影响用户，B2B本质上批发，上下游都是专业的人，所以实际上更多的是产品的性价比以及售后服务保障上，我们可能会做的更多，而这个部分里面，其实是我们最主要的部分，可能是当下通过地推的方式去做，然后还有一些基于慢慢数据沉淀之后一些定向运营和推广，这些做的都比较简单，比较直接，因为他们都是专业的，不容易轻易被忽悠。
余玲兵＠天舒：
宋小菜最大的风险可能出现在哪里？我的判断是不可能出现在业务里面。我觉得业务的困难和风险，我们都是可以去预判的，我们也更愿意以冒险的方式继续往前，去践行，去尝试，所以，业务上我反倒可能对我来说，我觉得没有太大的意外。我觉得最大的风险可能会出现在我的团队里面。就是我们的团队不再相信这些事情，不相信这件事情的价值，不相信这件事，对于共识出现了很大的分歧。我觉得这个一定是一个很大很大的分歧。
第二个我觉得可能会出现的风险在哪里？是可能我们失去了创新和折腾的动力，我们开始习惯按照我们默认的，觉得好的方式去做；而且忘掉了其实在这条路上，我们只有不停的变化，不停的创新，不停地革自己的命才有可能做的更好。我觉得这个部分也是个风险。还有一个风险就是，我们不把我们自己当成是一个小公司了，而是当成大公司，认为活下去根本没有问题，而忘掉了战战兢兢和敬畏这件事情。
第三个部分，不再相信，不再创新，不再战战兢兢，这是我们认为可能对于团队来说最大风险。最大风险应该是管理层风险，核心团队的风险。最大的风险就是来自于我们最早相信的这批人， 如果我们在这里有动摇或者改变，或者走了回头路，或者习惯于活在我们这个舒适圈里，我觉得这是宋小菜最大的风险。
王鑫|古歌:
谢谢天舒今晚的分享，结束之前，请用一句话说一说你认为的创业？
余玲兵＠天舒：
于我们：和这样一群活生生的人，做这样有意思的一件事，明知道未来是未知，却心甘心愿一起去冒险。
于我：创始人就是创死人，向死而生，创业就是死去活来的修炼。
文章不错？看完别忘了点