【语音】股改落地后如何再造管理制度
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代理制的KPI和共享制的KPI有巨大差别，代理制的KPI，越考核员工越反感，结果是冗员依然，利润率依旧下降共享制也有KPI，共享制的KPI是在员工心里，你不考核，员工也会努力去做。
语音：郭凡生先生
（以下文字为根据郭凡生先生录音整理，未经本人审核，略有修改）
很多老板说，股改方案落地第一年可好了，大家也努力干。第二年好像大家就没那么大劲了，效果也没那么明显了，这是为什么？这个首先可能是方案问题，方案的定人、定量、定岗有问题，还有就是你的方案总共就两年，你说等干完第二年我再给你第三年指标，那他第二年肯定就不努力干了，因为他知道我第二年努力干了，第三年指标肯定要涨。股改方案本身的问题是比较好解决的，因为你方案有问题拿来，我们调整就完了。股改方案本身的问题通过我们现在的股改理论和方法是可以解决的。
另一个问题就是管理制度的问题，制度是企业为了实现自己运营利润最大化而制定的规则。制度里面就有激励制度和管理制度，激励制度是本、是道，管理制度是术，激励制度是什么管理制度就得依附于激励制度。激励制度再好没有管理制度落不了地，激励制度要靠管理制度的完善来落地，首先变革激励制度，然后再造管理制度。
没有激励制度的变革，仅仅做管理制度的变革是不可能做得好的，一定会进入管理无解图里面所讲的，解决任何一个管理问题需要靠事先解决其他管理问题，我们就陷入了先有鸡先有蛋的问题。先要变革激励制度然后再来解决管理制度的问题。下图中可以看到，职能管理和战略管理合在一起我们把他叫做管理制度。他们两个是关联交互的，差别是职能管理主要解决现在的问题。要把复杂的多样的生产运营管理工作变成程序化、可重复化，这就叫做职能管理。而战略管理是面对未来的，主要解决未来的问题，战略管理是不能重复的，战略管理强调集小成为大成。
有财务、采购、薪酬绩效、生产、研发、销售、人力资源、组织架构八大任务，这八个方面的运作决定了你职能管理是否科学有效。战略管理有治理结构、发展规划、商业模式、企业文化、品牌管理、企业传承、融资上市7个分类。我们今天研究的是在共享制体系下，如何建立与共享制激励制度相适应的管理制度。
整个职能管理中财务是核心，人力、研发、采购都是要通过财务管理来进行的，从大量案例中发现，员工股改后期没动力了，老板干着急，员工也不干活的一个最大的问题就是股改方案必须要由公司来做账，利润中心的模拟老板来对账，如果只有做账没有对账，员工干着干着就会有疑问了，比如，怎么只给我分8万，我自己算的是9万。这样，员工就会对老板和股改本身产生疑问，就会又回到代理制的思维方式上去了。
我们股改的一家餐饮企业每个门店都是在每个月后，财务就把他们做的账和门店做的账进行核对，必须做到“四核无误”才能分红。如果只有财务中心做账，利润中心不对账，就会产生以下问题：第一、员工的不信任；第二、有了问题没法沟通；第三、员工不知道自己怎么挣的钱，他就不知道用什么样的方式在什么地方省钱。比如，不对账就不知道自己做了多少利润，也不知到利润的增长是能在减少用人上有更大潜力，还是在节约原材料上有更大潜力。所有职能管理上的最大问题是没有财务中心做账，利润中心模拟老板对账的机制。我们发现从股改有效果并且效果持久的企业来看，这一点他们都做的非常好。比如，一家餐饮企业有20个门店，财务自己做了账，20个模拟老板自己也有账去和财务对账，对账就会产生很多的效益和效率。首先，一对账就可能会发现某个东西买贵了或者某个东西买的不合理了，比如我们股改的超市连锁企业的模拟老板一对账就发现，我们这里的苹果进价一箱比竞争对手贵了一块钱，仔细调查发现采购人员拿了一块钱回扣，所以对账不但提高员工对股改的信任信心，还可以监控采购。
其次，再比如有个企业一直是老板娘在采购，某车间要用一桶油漆是50斤，股改之后，车间主任就把油漆上称一称，发现只有48斤，就跟老板说这两斤油漆是要从我成本里扣除的，这时候老板才发现这油价格没问题，品质也没问题，但是缺斤少两，以前大家也都知道这个情况，但是没人说，因为是老板娘采购，所以谁都不说话。
生产股改之后有了成本核算，销售也有成本核算，比如销售费用和工资奖金减掉之后就是毛利，职能管理的另一个重要问题就是要建立一个良性的组织架构。过去门店事不关己高高挂起，谁拿回扣和我没关系。因此这个时候职能部门比如财务、人力、行政等职能部门已经不是领导监督部门，而是变成了一个服务和支持为主的部门。职能工作做得好不好是要被利润中心模拟老板来评价的。因此，培训模拟老板们，让他们有对账的能力就成了财务的重要工作，财务必须要做，这一点就可以记入财务的kpi。每个月都必须对账，对账之后才知道什么地方还有节省的余地。如果不完成对账，年终就不分红，某个月不完成对账，财务不发奖金，模拟老板也不给他发绩效，这个kpi就有用了。
没有好的战略的话，即使职能中心把账对好了也没用。比如慧聪当年如果不发展互联网，虽然我股改的激励制度非常好，而且职能管理的效率也很高，但最终我是会被淘汰的，因为纸媒体都是会被淘汰的，所以战略管理对你的职能管理有极其重要的影响。好的战略管理一定源自于它本身的科学性，首先要解决的就是公司的治理架构，很多家族企业就是老板一人说了算，别人说了不算那怎么行呢？
我们在帮助股改已落地的企业完善管理制度的时候，首先就是要帮他建立董事会，上面提到的那家餐饮企业的运营总监、财务总监、加盟的副总等几个人成为董事，而且他们更多的要代表身股股东的意见。我们书院的老师也作为董秘，一起来开会研究。讨论的就是发展规划，他们史总在包头有2个店、哈尔滨有1个店、成都有1个店，这种建店的方针在发展规划中明显就是错误的。餐饮企业一定是建店的密度达到一定程度才能产生品牌，同时你的配送也是合理的。你总部在山东却到成都建店，第一没有配送的支持，第二没有品牌的依托。你怎么发展呢？他们几位董事都觉得我们的想法是正确的，于是就调整了企业建店的发展规划。把自己全国到处建店的规划调整成了区域重点的发展规划。这个发展规划成立的过程中我们已经把战略中的发展规划、运营模式、品牌、企业文化都归纳到了里面。
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