万达集团:雄霸全球背后的HR猛虎铁骑 | 卓越

万达的一举一动，总能引来无数的镁光灯。

近日，张艺谋的《长城》火热上映，青岛东方影都取景地备受关注（青岛东方影都是万达集团全球投资规模最大的影视产业基地）。

针对该片的拍摄，万达集团直接给予高达40%的影视补贴和10%的税收返还，引吃瓜群众口水连连。

一个世纪以来，全球大型房地产企业没有一家转型成功的，但万达集团例外，万达要成为世界首家大型房地产企业成功转型为服务业企业的样板。

如果将发展文化产业看作是万达的第三次转型核心，强力推进互联网金融则是万达第四次转型的重中之重。

2016年初，万达集团制定了去地产化的发展目标，不再以房地产为支柱，要转型以影视、体育、网络金融、旅游、儿童娱乐等为重点发展版块，年末整体看，万达集团在新道路上稳健前行。

为此，万达集团的人才结构也发生了很大的变化。这项大刀阔斧的改革，首当其冲的是万达13万员工中的3~5万人面临调整。这是中国房企中前所未有的大动作。万达人力资源部如何应对，任重而道远。

01

稳抓企业内部文化

万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。核心价值观即人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。

因此，万达集团为了保证企业文化的传承、传播、贯彻、执行，专门成立了企业文化中心，基层公司配备专门企业文化专员，形成了一套完整的企业文化制度，保证做到：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。

1敢于创新

敢于创新是万达文化的首要特点，即敢闯敢试、敢想敢干。

万达是全国首家进行城市旧区改造的企业；万达也是全国第一家跨区域发展的房地产企业；万达是全国房地产企业中第一个转型商业地产的企业；万达更是全国首家大规模投资文化产业的企业，万达文化产业集团一成立便成为全国最大。

2强执行力

执行力强是万达企业文化的突出特点。一是说到做到。二是算到拿到。

万达做项目先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否投资。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。

上图：王健林获福布斯终身成就奖

3没有不可能

在万达形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到。

在团队里，大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。最后一名，很多时候，特别是一把手都会辞职。如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，员工就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。

所以员工只能说这个事非常困难，有可能完不成，可以一二三四五的说明原因。在公司提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

4奖惩严格

奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，员工创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额很多。

在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿的多，而且作为最优秀的企业上台发言。

第二个就是敢罚。当年万达的创业元老之一，某一个管招投标的副总裁，他因为电缆指标有猫腻，董事会马上将其处理，因为他触碰到了万达的红线。

02

优化人资管理模式

1总部集权

中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下，万达集团的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。

万达集团不存在不服从，不服从就解雇，这就是万达集团的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那公司怎么发展?当然也有一些老员工，家里有困难的，当然那是个别讨论的。

2垂直扁平管理模式

成本部门，财务系统，人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。

垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为大家干的都是同一件事。地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

上图：王健林入选全球50大最具影响力人物

03

给予人资部高权力

在很多公司，人力资源部的地位并不是很高。而在万达集团，人力资源部却是少有的集团直属部门，拥有的权力很大。体现在人力资源部的构架方面，万达集团的设置为人资副总裁-总经理-副总经理-经理。

权力大，万达人资部的人也十分尽职。由于万达扩张迅速，每年光是招聘高管的数量就达400位左右。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都在面试。

据有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800个高管。

04

HR要懂业务定人才标准

人资的任务是找到合适的人才，并将其放到合适的岗位上去，可是对于很多人资来说，业务对他们来说就是无字天书。

特别是公司规模已经很大，而且还在急剧扩张，各种业务模块不断涌现，人资的知识更新跟不上公司发展速度是常有的事。万达的解决之道是每个人资都钻研业务。

在面试的过程中，人资可以对面试者问出很多专业的问题，甚至一些很细节的问题，用于甄别面试者的真实水平，极大地提高了工作效率。

比如，万达的人资在判断一个成本副总的工作能力时，会要求候选人自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况：项目的体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至细节到精装时地板用了哪个牌子哪个型号，价格多少，防火卷帘门是哪个牌子，价格多少。

如此专业、细节的问题，没有深厚的业务知识做保障，是不可能做到的。这保证他们无论是在单独面试时，还是在与业务部门的人联合面试时，都能在考察候选人应变、逻辑能力的同时，也考察其业务能力。

05

精益求精的人才选拔

在中国，高端商业人才并不是很多，但万达集团的用人理念却是宁缺勿滥，在这一点上，市场以及业务发展要向“人才”让路。

1宁缺勿滥的选人理念

万达的人才选拔有两个原则：第一，针对远大目标要有提前的准备；第二，宁缺勿滥。任何项目，没有合适的人不干；万达认为合适的人是首要资本，他是所有资本和资源之首。

宁缺勿滥的原则，是对人的尊重。你选择了一个人，三个月他走了，这属于双败。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下，不适合就走，这种简单的用人方式是不可取的。企业要对人才负责。

2串联招聘层层把关

万达招聘时采取串联的形式，应聘者要一关一关过，任何一关不能通过的话就会被淘汰。因为不同的面试官，考虑问题的角度会不一样，因此要通过所有关，应聘者需要具备十八般武艺。

通常而言，一个高层职位的经理需要经过的4～5关。不过，对不同职位和层级的面试，具体操作的方式有所区分。

如果面试偏业务型的人，比如招聘一个成本总，先由人力资源部对其进行初试，再请候选人做个笔试，这个笔试是人力资源部和公司成本部一起制定的，因此含金量非常高。

候选人通过初试后，进入复试，同时面对业务部门的多个考官，比如项目总经理的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。

万达的面试内容主要有四个维度：1、价值观，高端人才的文化融合能力以及诚信；2、学历，原则上万达集团地产开发业务人员及其他系统一线管理至少大学本科及以上学历；3、经验，对于层级高的管理人员，一般要求有知名公司管理过知名项目的经历；4、能力，包括业务能力和专业外的综合能力。

应聘者通过面试之后，到岗前还会有背景调查。候选人必须提交一份专业的背景调查表，涵盖职业生涯的方方面面，其中有一项内容，还要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章，十分严格。

有时甚至招聘一个酒店服务员都要求对方提供背景调查表，以及出具户口本、身份证、学历证明等诸多证件。如果某位面试者在背景调查被发现有污点，即使其在面试过程中表现非常好，万达集团也会坚定地放弃。

3招聘渠道不拘一格

猎头公司，主要针对中高级人才。

中端人才是指各分公司总监以上职位的人员，高端人才是指副总以上职位的人员。万达已和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。以致猎头圈有一句话：“万达是中国猎头最大金主，抓住万达就是抓住了未来。” 

高端人才招聘会，主要针对经理人阶层。

万达会定期召开高端人才招聘会，专门招聘经理人阶层。

校园招聘，针对优秀本科、硕士毕业生。

网络招聘，针对部门经理以下的普通员工。

万达人力资源部通过网络招聘，平均每天收到几千份的投档。

报纸/杂志招聘，主要针对低端员工。

物业管理、保洁、保安等低端职位，因为这些人员一般很少上网找工作。

公司内部提拔。

由于万达发展速度极快，规模急剧扩张，发展空间很大。公司针对业绩优秀的员工进行提拔，激励员工努力工作。

内部推荐。

毋庸讳言，内部推荐就是员工将自己的朋友、同学、前同事等介绍到公司，只要符合万达的价值观和能够胜任特定岗位的工作，该人才就会被录用。但是，万达不允许直系亲属在一个公司，以便营造和谐简单的人际关系。

总体而言，一线员工招聘90%以上都是通过报纸、杂志或者电视；高级人才招聘猎头的渠道要占到招聘人才的70~80%；网络搜索或内部推荐只有20~30%。这样就形成了多渠道，齐头并进的良好态势。

06

不遗余力的人才培养

1理念：将培训当作社会责任

很多的民营企业往往舍不得花钱给自己的员工培训，总是害怕万一员工培训完了跳槽，自己的投资也就打水漂了。但万达集团却不存在这样的顾虑，万达集团每年对于员工的培训经费都高达上千万之多。

之所以这样不遗余力地坚持做培训，一方面是因为万达集团相信培训不仅可以使员工增值，也会给企业带来巨大效益。另一方面，万达认为不能因为个别员工培训后离职而因噎废食地不做培训。

更为可贵的是，万达集团认为自己有义务承担一定的社会责任，受过良好培训的这些人才即使以后离开了万达集团，他们对整个社会也是会有贡献的。

2目的：关注团队建设

培训既有形也无形，有形是指知识技能的培训，无形是指观念的培训，特别是团队建设的培训，团队建设的核心是人才合力，通过制度、目标、责任使所有的人才聚集到一起能形成一个合力。

五个指头分开，个个都不错，但是能不能攥紧拳头，这就是人力资源部最核心的工作。为了把五个手指同时收起，而且特别有力量，从年龄结构、专业结构、阅历结构、性格兴趣等多个方面综合考虑的越多，相对规避问题的成效就越好，所以，组合成为人力资源培训的一个重要方向。

3体系：多层次多方位

创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。

集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。同时通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。

除此之外，万达集团每年都会投入数千万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。

对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士等协议，为人才提供不断深造的机会。

4万达学院

万达学院是万达集团中高层管理人员进行系统培训、学习的企业大学，以“有用”为目标和指导思路，创新出一套独具特色的教学方法。

“万达之道”——是一档以现场嘉宾访谈，学员互动为主要表现形式的新型跨界教学形式。万达之道紧紧围绕“生存之道、成功之道、快乐之道”三个主题，通过员工提问、情景解读、图画历史、看图说话、音乐解析、视频解读、嘉宾访谈等多种方式，来共同探讨、分享万达的组织智慧、文化精髓、管理技巧与工作方法。

“我是潜力干部”——这是一档干部选拔竞聘实战模拟课程，运用了国内外科学的测评中心技术，如行为风格测评工具DISC、文件筐、案例分析、情景模拟、角色扮演等，并结合实战模拟节目的制作流程、进行全程跟踪拍摄，全方位综合的来评估、选拔潜力干部。“我是潜力干部”整体由五部分组成：团队融合、实战模拟、视频剪辑、成果汇报与嘉宾点评。

“微电影学管理”——有两种具体的表现形式：一是将日常工作过程中的实践案例提炼出最佳管理手段和方法，学员结合提炼的最佳管理手段和方法，并通过对人物、场景、管理过程及冲突进行再编写成剧本，自导自演成微电影；二是节选与课程主题比较契合的电影片段，通过学员的研讨、讲师对知识点的讲授、最佳实践的分享与学员现场的情景模拟以及讲师的深入点评，从电影中学习管理。

“侃大山”——就是通过催化师这种中立的行动学习过程设计者和研讨引导者，通过提问，引领参与者进行思考和总结，迫使参与者进行审视和判断，挖掘问题背后的真实情况，最终利用众人的智慧解决众人的问题，并将学习成果固化推广实施。

“任务树”——通过综合体项目计划模块化管理明确集团各部门“要做什么”，万达学院的培训将落脚于“如何做”。从这一目标出发，学院在教学中应用“任务树”方法论，帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点。通过任务树的梳理，学员能够对全年的工作任务“心中有树”，理解年度工作目标，梳理各项工作任务，明确各项工作的关键节点，准确完成工作任务。

“工作逻辑图”——从具体工作案例出发，绘制出完成一项工作的动作流程，理解万达制度在具体工作中的应用，从而解决其中存在的边界不清、缺乏有效指令等业务问题。利用工作逻辑图，让学员理解在万达工作的某一类问题的标准动作和标准打法。

“能量集市”——每个学员都提出自己面对的问题、心中的纠结，让所有学员帮助自己寻找解决方案。每个问题都体现个性化，每个问题都绝对精准。在“能量集市”教学法的课堂中，每个学员都是讲师，每个人自身都充满着能量，而这种能量只有在传递的过程中，才能逐步壮大。

“解决之道”——能够激发群体智慧，通过结构化方法，创造性地解决业务部门中普遍的、影响程度大的、成功经验较少的、具体的难题。对问题发生原因达成共识，找到根本原因；整合不同利益相关者观点，对解决方案达成共识。

“荣誉之旅”——课程中，从具体工作问题出发，挖掘问题发生的根本原因、运用集体智慧寻找解决方案、结合自己的工作实际落实具体的行动计划，是万达学院的主要教学方法之一。

07

人才考核与管理

面对万达集团庞大的人员规模，人力资源部的管理，从制度抓起。设立了垂直管理制度、巡回审计制度、激励制度等。

通过建立监督机制，让员工接受制度。如果有人接受不了，人力资源部就想办法让其尊从。如果还是无法接受，说明员工不适应，那只能请离。

针对近年来新进的中高层空降兵，人力资源部努力做到关爱有加，充分信任，大胆授权。针对基层员工，如果在工作中出现问题，人力资源部的态度是理解信任、教育改变、帮助提高。

制度定了，目标有了，人员考核也相应出来了，就要做到公平公正，考核指标量化。万达集团要求所有业务部门考核指标量化，不能凭主观感觉。非经营部门，如人力资源中心，也会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。

其次，万达集团实行工作末位淘汰制，激发员工积极向上，恪尽职守做好本职工作。

08

员工关爱与福利

万达集团视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达能长本事、涨工资、长幸福指数。

万达每年除了投入上千万元用于员工培训外，还在所有基层公司自办员工食堂，免费向员工提供一日三餐。为了保障员工的食品安全，公司专门在北京拿8000亩地种植有机食品，在解决食品健康问题上打动诸多员工的心。

此外，实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。

在员工健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。

在万达，企业每年举办三次各种形式的户外娱乐活动，以放松员工身心、促进员工交流、增进员工感情为目的，并且以制度的形式规定下来。

为了了解员工的真实想法，公司人力资源部每年组织专门小组到全国各地的公司，与员工充分沟通，专门对员工的满意度进行调查，收集相关意见，以便改进。

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