他做到HR的最高境界,被称"教父",隐退后再现江湖讲述用人之道
“我们愿意为潜力买单，为年轻人买单。”
据报道，他是国内HR收入最高的高管，拿过800多万的年薪。曾有传言，他和董事长是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见地位之重要。2012年辞职后，公司里许多人谈及他，仍称之以“教父”。
他是前龙湖地产执行董事及CHO —— 房晟陶。
这十几年与龙湖的缘分
房晟陶和龙湖的缘分说来很巧妙。
2004年，作为龙湖地产聘请的人力资源顾问，房晟陶在重庆第一次见董事长吴亚军，就让吴眼前一亮！吴亚军后来回忆说，当时对他的印象是：有着与年龄不相称的思想深度、专业、直率而诚恳。
这之前，房晟陶在宝洁有6年（1995-2001）的工作积累，离开宝洁后进行了视野的开拓：一是读了一年书，二是做了两年多的咨询，接触了很多民营企业的客户，增强了对民营企业的理解，也培养出了对民营企业的感情。
在咨询中，他看了很多企业的管理现状，就在思考：
为什么有这么多企业会把员工管得这么痛苦？能不能实现公司发展得比较好、员工也发展得比较好的多赢局面？
基于这个愿望，再加上他对于人力资源的理解已经形成一个体系，有一股要把它施展、实践的冲动。而这些想法、思路需要通过实践去检验。一方面，龙湖本身寻求发展，另一方面，房晟陶在职业上也有这样的愿望，所以就在这种情况下加入到龙湖。
2004年10月，龙湖邀请他担任兼职的人力资源总监。2005年8月，再次邀请他做公司的董事，自此房80%以上的时间都在龙湖工作了。
期间逐渐为龙湖搭建起人力资源体系，如岗位描述、红绿灯图、招聘方案及工具、招聘技能培训、“仕官生”体系等。
后来龙湖人力资源体系成为吴亚军的江湖名片，这份骄傲就源自早年房晟陶对龙湖人力架构的搭建，以及他由外及内对龙湖的文化改造。龙湖全国化之际，房的人才战略构想对之产生了深远影响。
龙湖地产自1997年有了自己的企业文化手册，房晟陶在2004年做了较大幅度刷新，里面都是非常接地气的条文：领导吃饭迟到了不要留座位，不要喊总等等，诸如此类。
他在龙湖100多人时加入，辞职时龙湖已有了7000多人。2016年下半年，房晟陶接受了吴亚军邀请，又悄悄回龙湖担任企业顾问。重回旧主，第一个议题就是，为龙湖重做一个新版企业文化手册。
房晟陶总结的用人之道
最近，房晟陶在湖畔大学上分享了龙湖的用人之道：
公司在快速发展中，我们当时高度重视潜力，宁愿任用潜力高、绩效一般的人，也不用绩效挺好、潜力一般的人。这是我们当时的一个策略。
这里面有一个理论基础：
因为用绩效去提升人是一个太通用的东西，高绩效里面只有30%是高潜力的。你说我怎么提升人？谁说得好听提升谁？这可能就是一个问题。
因此，我们当时把潜力的评估提升到了一个很重要的位置，潜力当然就跟学习能力直接相关，它跟绩效当然有关系。
一个潜力特别好，但是绩效特别差的人是不太可能出现的，但是确实会出现绩效是B，潜力很高的情况；也会出现绩效很好，但是潜力是C的情况，但是，我们愿意为潜力买单，为年轻人买单。
当然，这个策略对于在公司工作很长时间、绩效不错的人不公平，那么怎么平衡？
民营企业，可以评估人，可以辞退人。但是，评估人一定是主观的，我们绝对不能让机器人评估人，一定要人评估人，到最后还是这个人。虽然在过程中会有非常多的错误，但是随着不断的总结，你就会有很多的心得体会。
地产行业任用错了一个人，代价特别大。尤其高管，那就是十个亿级别的。本来你派个合适的人去，能赚10亿，你派个不合适的人可能就亏2亿。因此培养人的成本、风险也很大，因为人均劳动生产率会高一些。
当然人均劳动生产率越高的话，你就得相马，越低的话你就要赛马。比如你的工作越练越简单，那你就赛马，2个月就能出结果。但有些工作，比如设计一个产品，三年后再不出来，你的公司也完了。
所以相马的要求就要这个高一些。赛马和相马是这样的一个关系，我们招人的时候要考虑这个问题：
* 相马是通过对人的素质考察，发现和选拔优秀人才
* 赛马关注结果导向的绩效评价，形成了一种内部人才竞争机制。
我们当时用猎头的时候，要花大量精力对猎头进行培训。因为你得让他知道什么样人我们用的多，培养好长时间他才能找到那种感觉。比如我们给他讲小册子里的素质能力，邀请他到公司看一看，给他做培训，写各种文件让他们知道我们要的感觉。
当时我们倾向：喜欢结果导向、目的性强的人，工作标准高的人，注重关键细节、练过细活的人，维护成本低的人，性格足够强的人，爱琢磨总结、喜欢研究背后社会规律的人。这跟我们的核心价值观是直接相关的。
比如，高层人员有智力，但更要有智慧，有足够能量的人；兴趣广泛、研究广泛，有一定的理想的新人。
关于素质能力模型
1、龙湖对于素质能力模型的设计
主要有三点：
① 素质能力很大程度上是龙湖当时优秀员工的描述
比如说基层的6项描述：尽职敬业、客户导向、有效沟通等，这几项当时的员工都是做得很好的。这样总结出来的东西，生命力比较强，因为它本来就是从群众中来的，而不是臆想出来的。
② 能力和文化的结合
举例，比如沟通里面，有一个行为要求是使用倒置法，先讲结论和建议，再讲情况和原因。这既是能力，也是文化。很多人是不会这样沟通的，觉得这样对人不尊重，这是种能力也是龙湖当时的文化要求。龙湖的素质能力描述比较注重能力与文化的结合。这使得它在应用中，比如在招聘中，能够一举两得，既兼顾能力又保证文化。
③ 能力和潜力的结合
龙湖的素质能力模型一直在根据实际情况优化，我们07年的时候有一版修改，原来我们做素质能力模型主要是用一些区别高绩效和一般绩效的行为特征。
后来在很多实际管理问题上，我们发现，能力是静态的，有没有可能把能力跟潜力挂上勾，研究后我们就把潜力相关的行为也放了进去。
比如说在之前的版本，就不会有一项行为叫“阅读广泛”，因为这是太简单的一个行为，很难在调研高绩效和一般绩效时找到这个行为。它也不是区分高绩效和一般绩效的一个典型行为。但是其它工具和实践则告诉我们，这是高潜力很重要的一个行为，所以我们就把它加进去了。
很多公司可能都想把文化、潜力单独拿出来。但我们把这几个都糅合在了一起，所以应用难度会降低，因为可以一箭三雕。
2、落地时用三步让素质模型深入人心
① 第一步是要员工在开发制定素质能力模型时广泛地参与，字斟句酌。
② 第二步我们认真做了360反馈，对84个人做了反馈，通过反馈让这种概念和行为能够普及。当时公司一共也就140人。
③ 第三步，一定要经理们去用。我们首先是应用在仕官生招聘面试上，因为面试一些有经验的人，他们容易一下子就关注到项目经验上。但面对应届生，他不得不去问一些和素质能力相关的东西。
还有一个很重要的点，素质能力模型的落地一定要有一个保护人。
公司里要有这样一个人本身就长成类似模型的样子，对这个东西有热情。这样当他做这件事时，就会有超乎一般逻辑的热情和责任。
比如说我在做这个事情的时候，我的心态就是：我不管，我就觉得这个事情对，我就要把它变成公司的共同语言，要把它变成大家共同的标准。如果没有这样一种内在的情感支撑的话，落地起来就会很难。
以上，希望对于很多正在寻求突破发展的企业，有启发和借鉴意义。
你认同房总的用人之道吗？