在招人这件事上,与其花时间培养,不如花时间选择！
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招人是件极其考验耐心、难办的事情，花了时间也不一定能找到合适的；你还要懂得使用方法论！
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美国第一资本投资国际集团公司的首席执行官（理查德·费尔班克）曾说过：
“大多数公司中，人们用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”
为什么会出现这种情况？
难道大家都不懂得这个道理吗？
不一定，招人是件极其考验耐心、难办的事情，并不一定是愿意花时间就能找到合适的。还要有方法论，连大名鼎鼎的雷军都曾说过：“找人是天底下最难的事情！”
雷军的招人留人心法
雷军曾总结说：
“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多！我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。
不少创业者抱怨找不到人。其实，无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：
一、花足够的时间找人，至少70%；
二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！”
雷军的诚心以及自身的信任背书，使他在一番努力之后，组建了小米开始时的超强团队。据统计，小米有一半以上的员工来自谷歌、微软和金山，平均年龄32岁，大部分是本科毕业10年、或研究生毕业7年的有经验人才，正是激情四射、精力充沛的大好年华。
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更重要的是：招到人才之后还得懂得守人才。
雷军拿出一套薪酬组合方案：
“我们邀请任何人加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：
第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；
第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分股票；
第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的股票。”
实际情况是：
有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种。小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长。
招聘，不只是HR的事
可能会有人说雷军创立小米时，已经名声在外，找牛人还是比较容易的，一般的企业招聘哪有这样的社交网络和个人魅力呢？
其实企业创始人个人是不是大牛只是一个加分因素，并不是决定因素。雷军找人里最值得学习的是“事必躬亲”这一点，很多人到了雷军这种段位，就已经把招聘权力部分或全部下放了。
原阿里巴巴CEO卫哲在公开场合演讲时就曾提到：
"阿里刚创建的时候，大概在公司400-500人的时候，公司任何人马云都要见，亲自面试。任何人，包括前台接待，包括保安。所以，今天阿里诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，也没有什么好稀奇的。
阿里今天的首席人力资源官，做过菜鸟董事长的，童文红。她原来是军嫂，从前台做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成了菜鸟的董事长。
假设一下，如果这个前台接待，是行政经理面试的，那么她的出路，就是行政经理。但是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。
我们也碰到中小企业老板，大概员工人数在一两百人，就说有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。
我说，你在降级，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上。结果形成了恶性循环，因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。
招聘源头的第一件事就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放招聘权力。"
优秀的人才，都有共性可循
那么如果公司招聘制度确立好，老板也决心撸起袖人亲自招人了，如何于茫茫人海中辨别气味最对的那些人呢？
虽然说公司千万个，业务也不尽相同，但优秀的人才身上却是有些共性可循的。稻盛和夫认为，人可以分为三种：
▶ 第一种，是点火就着的“可燃型”的人；
▶ 第二种，是点火也烧不起来的“不燃型”的人；
▶ 第三种，是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。
要想将自己的能量最大限度地发挥出来、让工作顺利进行，就必须成为热爱工作的“自燃型”的人——能卷起漩涡的人，方能成为领头羊。
所以排序应该是：自燃型>可燃型>不燃型。
不燃型的人哪怕只有一位，也会给整个公司和团队带来不好的影响，坚决摒弃！尤其是对于小公司、小团队来说，本来就没什么时间花在琢磨管理上，招进来的人，最好很快就能提上枪和大家一起向前冲。
晨兴资本的刘芹就认为：
“小公司、小团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力，他能被你的 Vision 所感化，他自愿加入。人数越少越好，我不知道要多少，有的可能 10 个人就够了，有的 30 个人，有可能更多。
如果你自信你找来的个个都是特种部队，其实不需要太多人。我比较反对创业公司找一帮需要花时间培养培训的。”
无论什么工作，一个人单枪匹马总是很难做好。如果把工作比作一潭水，好的员工就是能让自己卷起旋涡，成为漩涡中心；再把周围的人卷进去，促发“鲶鱼效应”；同时也能让周围那些缺乏忧患意识的“沙丁鱼”型员工被激发起来。
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冰山下的招聘方法论
到招聘的面试环节时，可以试试问以下这些问题：
▶ 你曾经在生活或工作中遇到过非常大的困难吗？请讲一件事情来说明。
▶ 这件事发生在什么时候？
▶ 你当时的处境是什么样的？
▶ 你怎么处理这些困难的？
▶ 这件事最终的结果是什么？
这叫行为事件访谈，这是面试问话里非常重要的一个环节——通过他的过去的经历来了解他的未来。
不要问他怎么看待困难，怎么看待跟团队里不同人合作这些话，因为你会发现有可能他没做但他说得很好。
最靠谱的是根据他过去的经历去了解他，最核心的是要通过他对事情的表述了解他的内在。一个人面对困难能持续往上走，是因为他内在有个价值观导向。
要记住在招聘时很重要的话：
内在决定外在，适合大过优秀，选择好过培养。
尤其是中小企业不能花过多时间培养，与其多花时间培养不如多花时间选择。
1、面试时要探寻人选的价值观和内在部分
在设计问话时，你要的并不是问题的标准答案，而是他背后展现出来的能力和内在的价值观取向。
比如当年谷歌面试时有一个问题：全世界有多少个加油站？
不知道，这是最真实的答案，但这不是谷歌要的答案。它要考验的是面试者的思维方式和逻辑推演过程，最后答案是多少并不重要。这才叫价值观问话，如果在面试时判断他的个人信念和组织信念是趋同的，就会在后面少花很多精力，企业文化也不会被稀释。
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2、怎样选出你想要的人？
再比如，你想找到具备“激情”特质的员工，那价值观问话要如何设计？
毕竟激情无法直接提问或者用尺子衡量，怎么办？
看看美国红帽公司，它最出名的产品是LINUX操作系统，它是全世界唯一一家收益如此之高的纯粹的开源公司。
红帽公司的管理系统，遵循第一条原则就是“因为想来，所以加入”。红帽CEO吉姆Jim Whitehurst说：开放式组织最大的特点是去中心化、权力下放。权力下放就意味着模糊性，往往新员工并没有明确的方向。对于一些习惯了被安排的人来说，红帽显然是一个不合适的工作。
因此，红帽会在招人的环节花费非常大的精力，他们会花费相当多的时间去寻找最适合这个组织的人。
红帽的目标是通过技术改变世界，红帽的员工画像是：
他们不信任专业软件公司中坐办公室的工程师们，不愿意把工作完全交给他们来做，希望自己能够影响科技创造的过程……
那怎样才能选出这样的人呢？传统的面试虽然能够衡量出应聘者的个人技能和工作经验，但是文化的契合度在面试环节其实很难做出准确评测。
于是，红帽发展出了一套推荐机制。因为他们深信人以群分，物以类聚，员工的朋友圈就是理想员工最大的潜力池。
目前在整个红帽，通过内部推荐的员工，占据新员工中比例一半还多。
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除了推荐制，红帽公司的面试问题也都是精心设计的。
吉姆说，每次他面试都会问对方对老东家的一些非常具体的问题，比如营收情况、竞争对手等等。他深信，一个对自己工作之外毫无好奇心的人是不可能有强烈激情的，而激情是红帽最需要的一种品质。
哪怕一个人此前对开源完全不了解，只要他曾经对某件事儿非常有激情，吉姆也会考虑，因为他相信，红帽能够让一个有激情的人把热情转移到开源软件上来，却没有办法把一个本身就毫无好奇心的人变得积极进取。
3、被大多数HR忽略的招聘文案
最后，在价值观问话面试之前还有一件事，就是价值观招聘文案。
很多企业的招聘文案里是没有价值观的，要注意：不是把价值观直接写进去，这是没用的，是要糅合表述在文案里。
为什么要写进去？
因为招聘时我们首先是招爱我的人，再筛选我爱的人。招聘的本质是吸引，灵魂是营销。精彩的招聘文案都不是以人力模型来招聘，而是以价值观来招聘。
自燃型的人才百里挑一，但是找到了就可以以一顶百；再组合上一些可燃型的人才，会成为企业发展的强大动力。
希望今天的一些观点和方法论可以帮助正在找人的各位管理者。
你认为内部推荐的招聘效果如何？