程序员：如何客观的衡量业务想法？
作者 沈佳伟 哔哩哔哩会员购架构师
Z世代的程序员们
随着 Z 世代的到来，程序员们越来越多的从原本单一的开发职责中走了出来，越来越多的参与到业务里。同时开始思考如何利用手中多样化的技术武器库为业务赋能，与业务互相成就。
想到一个业务 Idea 并不困难，但衡量一个业务 Idea 值不值得去做却不那么容易。也许我们经常脑海中会蹦出「管他呢，先做再说」，也许有时候这种冲劲的确让你成功了一次，但如果没有一种衡量做与不做的方法论，你早晚会被自己不断尝试的沉默成本所淹没，毕竟程序员需要的是有效的业务 Sense。
本文提供了一种基础的衡量方法论，以便让 Geeker 们为脑海中不断涌现的业务想法提供一个快速，有效，可靠的准入原则。如果任一原则没通过，那么请快速聚焦你的下一个想法(时间很宝贵)。
合适的工作与合适的业务
战略咨询师巴德·卡德尔把工作分为三类：善于做的、喜欢做的和能赚钱的。同时他用了一张极其简单的图，高度概括了我们应该如何选择职业：
善于做的 ∩ 希望做的 ∩ 能赚钱的
当然这三种分类不仅适用于对工作的选择，对业务(创新)想法的选择方向上同样具有很好的指导意义。
准入原则三问
作为天生 Geeker，程序员们经常会在茶余饭后讨论一些自己对业务的想法，甚至是对未来方向的思考。每当我们脑海中崩出一些思考的火花时，均可以使用类似巴德·卡德尔的方法对业务想法进行一个「准入鉴定」：
灵魂拷问1：你(们)在该业务领域的优势是什么？
如果在准备涉足的业务领域中并没有优势，那么一定会强敌环伺，举步艰难。
「优势」是伴随业务从初期站稳脚跟，中期快速扩张到后期行业壁垒的好伙伴。那什么是「优势」呢？技术壁垒是一种典型的优势，比如华为5G。又比如排他的版权也是优势，比如QQ音乐。
同样规模效应也是优势之一，比如滴滴打车。以上的优势都是相对宏观的行业优势，而优势同样也可以是业务局部微观的，比如可以获取到比常规渠道更廉价且更高效的流量转化，这同样也是一种优势。
优势也是可以进行相互共振的，比如网络效应产生的流量优势带动了对供应商的议价优势，供应商的议价优势又进一步带动了流量优势同时加深了网络效应，就像美团。
当然，有一种特殊的优势叫创新，也就是放眼行业还没有出现同类同质的产品，这也是一种独特的优势。
优势有大有小，大的优势可以让业务在启动初期就牢牢占据市场领先地位，而小的优势同样也可以让业务有一战市场的信心。
所以验证业务想法首个准入条件是是否具有「优势」(即使是细分市场下具有的局部优势)，如果你还没有找到这个优势，那么一定要三思而后行。
灵魂拷问2：你(们)是不是真的喜(熟)欢(悉)这个业务？
在验证完是否具有「优势」后第二个接踵而来的问题就是要想明白自己是不是真的熟悉这个业务并且喜欢做这件事。这决定了在面对今后可能的「风浪」时，你是否还会坚持完成之前「坚定」的想法。同时这个验证也会让你扪心自问，业务想法到底是为了「业务赋能」还是进行「业务投机」。
见过太多为了晋升或者汇报的KPI项目，这种可预见的，会停留在「有，不可用，不好用」的「业务投机」想法是没办法长久的，即无法给业务带来有效收益也无法长期的为个人提供长久的价值(虽然短期可能会有用)。
灵魂拷问3：你(们)的想法是否可以从客户那拿到足够多的回报以体现业务价值？
做有结果的业务是永远回避不了的话题。所有业务想法的最终目标必然都是经过市场的考验，并且有能力(或者未来有能力)从客户那里获取足够多的回报(比如收入)。客户的回报也是对你业务想法价值的体现，当然这些回报的前提是不必花太多成本就能获取，同时客户和收入的规模是可以继续扩大和可复制的。
回报是一切商业活动的前提和目的，在巴德·卡德尔分类这个阶段可能并无法科学严谨的量化出回报的价值，但这并不是说就无法进行判断，通过对用户获取成本(CAC)和投资回报率(ROI)的预估，还是可以客观判断业务想法是否能盈利且是否可以成规模复制，而不是仅在特定领域的小打小闹甚至赔本。
以下提供快捷的计算公式便于大家理解：
ROI = (收入 - 成本) / 成本 * 100%或收回价值 / 投入成本 * 100%
因为一个业务想法的诞生会伴随着各种成本，ROI 是衡量做与不做一条很好的参考指标。
举个不是特别复杂的例子，一个业务想法需要投入30万的活动成本对3万用户进行促单转化，有数据支撑的活动转化率大约为3%，那么可能会有900个左右的用户会被转化，如果你的业务是个高客单价商品，平均每笔订单毛利高达1万元，那么ROI将会达到30%(900 * 10000 / 300000)，这是个非常可观的生意啊！
但是如果你的业务是个中等客单价甚至低客单价商品那么就不那么幸运了，比如平均每笔订单毛利仅100元，那么ROI将只有0.3%(900 * 100 / 300000)，合计隐性成本，比如程序员最熟悉不过的研发成本，那么好像真不是一项合算买卖。
当然即使ROI尚可，用户获取成本(CAC)也是不得不考虑的一个问题。
CAC = (营销成本 + 人力成本 + 工具成本) / 对应花费带来的所有客户数量
看起来公式比较复杂，但在实际运用中一般会刨除掉人力成本以便捷计算。(并不是说人力成本不算成本，因为人力成本分摊是个很复杂的逻辑，为了便于CAC的计算一般不会考虑人力成本，而是通过另一个数据指标「净利润」来衡量收入和人力成本)。
还是以上述900个左右的转化用户为例，那么CAC就为333元(300000 / 900)，如果333元的CAC小于当前业务其他渠道的用户获取成本，那么说明你的想法尚可一试，否则一开始就极其高昂的的用户获取成本即使初期ROI有利可图，从长久来看也不是一项可以投资的业务想法。
如果你已经顺利通过了上述3个问题，那么恭喜可以尝试继续细化自己的Idea了。当然以上3个问题并不能保证你的业务想法就必定不会失败，因为大多数业务是复杂且多变的，需要思考的的地方远不止这些，通过巴德·卡德尔的分类可以让你快速抛弃那些不切实际的想(创)法(新)，以便于更聚焦在另一些「可能」会有用的想法上。
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