杨壮：知己知彼，百战不殆——雷克萨斯在美国成功的案例分析

撰文

杨壮 博士 

北京大学国家发展研究院BiMBA联席院长

“专注完美，近乎苛求（Relentless Pursuit of Perfection ）”是雷克萨斯LS400的宣传词，《Brandweek》杂志评价这句广告词为“20世纪最有影响力的广告词之一。”雷克萨斯的诞生和成功完美诠释了这句广告词，丰田公司以其惊人的野心创造了一个奇迹。这是30年前日本企业在美国运营的一个经典案例，许多战略、经验、教训特别值得今天正在走出国门、走向海外的中国企业借鉴学习。

丰田成功进军美国

20世纪70年代推动日本汽车企业迅猛进军美国的关键原因有两个：第一石油危机，第二日元升值。80年代前美国汽车业以生产老爷车为著称，尽管宽大舒适，然而十分耗油。而日本从50年代开始就生产小型轿车，经济实用，灵活省油，积累了丰富的经验。石油危机导致汽油价格骤涨，给美国消费者带来压力，给当地汽车行业带来挑战，给日本企业带来商机。70年代日元升值，激励众多的日本制造业开拓国际市场，海外直接投资。在这两大因素影响下，成熟的日本汽车企业到海外建厂成为日企理想的战略目标。当然丰田进军美国也面临重大挑战：日本企业在世界各地扩张态势引起美国政治家的注意，贸易摩擦和反日情绪日益高涨。日美企业在管理方法、思维模式、企业文化等方面存在巨大差异，使得日本企业能否在美国取得成功很难预测。

但是实践证明，70年代、80年代，日本汽车企业在美国取得巨大成功。五个原因。第一，企业进行了详细市场调查研究；第二，高层制定了清晰的战略定位；第三，工厂从事合理的投资区位选址，第四，日本企业文化顺利嫁接美国企业，使美国工人很快接受了日本管理模式；第五，丰田管理模式（TPS）在美国成功落地。TPS基本思想就是杜绝一切浪费，从事准时化生产（Just-in-time）。TPS特别重视人的管理，调动员工的主动性，把科学管理流程和工人的积极性相结合，把人的潜能完全发挥出来。不断改进，精益求精。TPS的管理手段包括：看板管理、零库存管理、平准化生产、平衡生产周期、质量圈、全面质量管理、小组团队合作。TPS是日企在美国成功的充分条件。

F1旗舰车计划

1983年，丰田高管认为必须在美国造出一辆高档车。因为日本价格低廉的小型轿车，如誉满全球的品牌车Corolla，无法给公司带来太多价值和利润。大众的印象也是丰田只能生产适合大众的小车，而无法生产高档汽车。而在80年代，美国经济复苏又使得奢侈品汽车在市场崛起。战后出生的年轻一代长大，对高档车的需求增加。但这批成功人士与传统阔佬富豪不一样，比较低调，讲究实际，不愿意购买传统豪华车，而倾向买一辆有质量、有品位、靠谱的轿车。

当时美国豪华车市场几乎全部被欧洲汽车占据，特别是德国汽车，奔驰、宝马等汽车公司。丰田的优势是几十年生产小型轿车的经验，通过“花冠”等经典品牌深入人心，但是缺少豪华车品牌形象。从1981年5月1日起，连续三年日本汽车出口受限，丰田在扩大在美国生产汽车的同时，增加高级车对美国的出口。此时，丰田已经有了一些生产高级轿车的经验，比如1967年生产的2000GT，但还未尝试过豪华汽车。“庞大但是保守的丰田汽车在同仁中没有得到丰田英二所期望的尊重。”《财富杂志》写道。董事们渴望丰田改变外在印象。因此1983年8月丰田最高领导作了一个秘密决定，专门为美国市场设计生产一款高档车。丰田给这个计划的名字为“F1”（Flagship 1），旗舰车计划。

专为美国人设计的豪华车

研发小组由雷克萨斯第一任领导者——传奇工程师神保正治组建（信息来源：Lexus，Chester Dawson 2004, John Wiley）。他们在日本比较着各国豪华车之间的优劣，争论思辨丰田应选择的风格。83年到85年在日本本土设计的车型基本上没有摆脱日本人对“豪华”车子的解释。丰田高档车最后应以奔驰S级和宝马7系为标尺。为了进一步明晰定位，85年以后，日本工程师决定远赴美国，进行实地研究，了解美国豪华车主的内心需求和渴望。第二人工程师铃木一郎共启愿景，身体力行，带领日本工程师团队在美国进行市场调研。1987年9月，在主管F1项目6个月后，铃木率领一小队人在洛杉矶郊区，租下一栋豪华别墅，研究房屋的每个细节。日本工程师每天花许多时间到南部加州高级的消费场所，豪华街区、高档住宅区、高级酒吧、高级停车场，认真调查每个乘坐高档车的人选车的原因、体验的感觉、不同车型的性价比、社会功能、社会价值、可靠安全性能、存在问题及改进的方面。日本工程师搜集了大量情报，发送了上千份问卷，对开车人和乘车人进行了详细访谈。很多工程师设计师以前没有来过美国，来到加州的好莱坞高档住宅区，开始明白美国人真正喜欢的高档车型和美国人对奢侈产品的定义。

豪华车的不同特质：调研小组还组织了心理学家分析不同豪华车的优势和劣势。调查发现，很多美国用户喜欢奔驰的庄重和耐用，但是不喜欢它的造型和控制感觉；宝马操控功能很强，设计也很时髦，但是乘客在车上缺乏舒适感；奥迪造型比较大方，但售后服务糟糕。沃尔沃安全可靠，但是样子像一个盒子，设计单调。捷豹有吸引人的造型，但是质量和空间都不甚完美。经过几年不断的调查、分析、设计、修改，一辆结合了多种世界顶级车子优点、专门为美国生产的高档车雷克萨斯（Lexsus）于1989年诞生了。

777客机研发投入规模: 美国《商务周刊》纽约总部编辑、曾在日本丰田工作十年的资深记者达森先生（Chester Dawson），在他2004年所著的《雷克萨斯》一书中描述：雷克萨斯开始投入设计，共有24个工程团队参与了设计，总计1400名工程师，2300名技师和200名工人先后加入进来，相当于美国90年年代波音777客机研发人员的一半，从1985年第一款原型车设计出来到1989年LS400上市，丰田一共制造了450辆不同的原型车，花费上亿美元。从决定开发豪华车品牌到草图被认可整整3年4个月，最终丰田选择了保守的外形。雷克萨斯LS400模仿了奔驰300E，尾部灵感来自宝马735i。但是其综合性能最终超过了奔驰和宝马。

图：雷克萨斯ls400

详细客户分类：丰田对雷克萨斯（LEXUS）潜在使用者也进行了详细的分类。美国老一辈的人喜欢凯迪拉克、林肯、纽约人，事业刚刚起步的年轻人喜欢操控性强的汽车，如宝马。事业有成的人更重视可靠性、服务和可见价值，他们往往会选择奔驰。因此丰田决定精准定位，把雷克萨斯锁定在那些事业有成、低调务实的新一代精英身上，而且更看重汽车的售前和售后服务。

售后服务：雷克萨斯提供了超越客户期待的售后服务。雷克萨斯上市前，丰田将招募的560名销售和服务代表集中培训，彻底了解雷克萨斯品牌，使他们能应对消费者提出的任何问题。这些人中22%有过为欧洲豪华品牌工作的经历，15%曾为美国本土豪华车品牌服务，83%有大学文凭，2/3年龄低于40岁，由于经销人员没有强制性的销售指标，所有人都能没有压力而更专心于服务。当你真正成为雷克萨斯的客户后，他们会记录你的所有信息。在雷克萨斯的4s店，有舒适的环境，优雅的氛围，还有咖啡饮品，有专门的销售人员。雷克萨斯还通过创立售前认证系统来确保自己在二手车市场的价值。

图：某雷克萨斯的4s店

雷克萨斯轿车为客户提供的五个核心价值：第一：品牌、名气、形象；第二：高品质、可靠性能；第三：高额的二手价值；第四：高操控性能、舒适性、稳定性；第五：安全性、可依赖性。

屹立巅峰的消费者口碑

美国有一家杂志叫《消费者报告》（Consumer Reports），美国人买车或者重要家用商品几乎全部都是根据这本报告上面的评价来选择产品。在90年代初期该杂志对不同类型的高档轿车进行评价，包括奔驰S430、宝马745、雷克萨斯LS430、凯迪拉克DeVille、奥迪A8以及捷豹XJ8，雷克萨斯得到最低的价格和最高的综合品质评分。1989年，雷克萨斯车在美国一炮打响后，《Car&Driver（人车志）》对几款高档车进行综合性能评比。最终，雷克萨斯34分，第二名英菲尼迪30分，第三名宝马27分，奔驰和奥迪各26分。评分项包括舒适度、发动机、设计合理性、开车感觉、流线型和可见价值。雷克萨斯LS400在所有项目评比中都是第一名。

雷克萨斯在J.D.Power&Associates咨询公司的质量调查中始终能赢得头名，在汽车可靠性的跟踪调查中，雷克萨斯连续9年获得第一。如果有机会到美国一游，尤其是高档停车场去看一看，大家会发现雷克萨斯的数目几乎和奔驰、宝马的总和相当。雷克萨斯在美国一炮打响后，价值曲线和价值弹性都发生了变化，因为他们认为这辆车极具价值。所以日本人按照既定模式进行了第二次生产，提高品质，提升价格。几年之后，雷克萨斯和德国豪华车的价格差距已经非常小了。我们如果去分析一下丰田汽车的利润结构会发现，在所有的丰田汽车型号中，雷克萨斯贡献了相当的比重，超过70%。

总结与启示

综上所述，雷克萨斯之所以能在美国市场一炮打响，取得成功，大概与四项基本原因有关系：第一项可以称为技术因素——三十年扎实的丰田管理模式TPS，凭借TPS，丰田得以超过美国福特等传统企业的大规模生产方式；第二项是对市场和消费者的认知因素；进军美国后，丰田全面彻底调查市场和消费者心理，做出了精准的市场和本土消费者定位。第三项是精益求精的工匠精神。日本人的禅宗精神和工匠精神对雷克萨斯的诞生这产生了巨大的影响。每个日本工程师在设计、生产、营销雷克萨斯轿车过程中都把产品当做艺术品去经营和操作。第四项是充分发挥团队中每一个人的作用，最大限度释放出员工的能量，特别是当地员工潜质。日本人在交谈时曾说，虽然夏威夷战争日本人败在美国人手下，但日本汽车在美国打了一场胜仗，最终日本人笑到了最后。

对中国企业的启示：30年前的日本雷克萨斯案例给今天中国企业海外拓展提供了巨大的借鉴意义。第一，中国企业出海经营，公司高管一定要有清晰的海外战略定位及对海外市场的洞察力。第二，企业走出国门，要对海外的消费者市场、行业特征、法律环境、文化特色掌握第一手资料，特别是企业的高管，要在企业出海之前有充分的时间做好家庭作业。第三，到海外扩张经营，企业要有突出的核心竞争力，不论是先进的技术、温馨的品牌、或独特的产品、吸引市场的商业模式。第四，到海外经营并购，一定要学习日本企业精益求精的工匠精神，对生产服务一丝不苟，把产品或服务做到极致。最后，中国企业走出国门，走向世界，一定要提高跨文化环境中的团队领导力和全球化的管理能力。今天，到海外经营的中国企业中，真正了解国外政治、经济、法律、市场、管理、消费者行为、文化特质的国际化人才实在是太少了。中国市场人文环境有其特殊性，企业在中国取得的成功不可能在其他国家轻易复制。日本雷克萨斯豪华轿车给我们最深刻的启示就是：知己知彼，百战不殆。

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