破局者戴珊，对大淘宝「动刀」

文 | 孙静

阿里「小个子女王」出手很快。

距离受命统筹阿里中国数字商业板块刚满一个月，戴珊就为大淘宝动了第一刀——淘宝天猫合体。

这是上一轮剧烈变化的延续。一个月前，为了决策更高效、行动更统一，阿里决定把大淘宝（含淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售、淘菜菜、淘特和国内贸易（CBU），合并进中国数字商业板块，由原B系业务「一号位」戴珊统管。

在阿里进入史上最艰难、受外界质疑最猛烈的这段时期，戴珊的临危受命让外界充满好奇。她将如何带领大淘宝破局，如何守住阿里的基本盘？

从戴珊对淘宝天猫的「动刀」，我们可以一窥阿里本轮变革的整体思路，以及未来走势。 

 动刀

有个好消息，往年双11要在天猫淘宝分头凑单的情况，未来可能会有更优解决方案。

之前这个小问题，没少被用户吐槽。明明是一家子，对外偏要分个荣宁二府，不同人马、不同平台机制，彼此还不能打通。

根据戴珊1月6日发出的内部信，大淘宝本轮组织架构调整的关键词就是「融合」。原先的淘宝事业群、天猫事业群，被整合为3个中心：在用户域，成立用户运营及发展中心，持续优化消费者体验链路；在商家域，成立产业运营及发展中心，该中心将融合淘宝、天猫各自的行业运营，在每个垂直行业下建立客户体验评价团队，行业经营的核心评价标准变成客户满意度；在平台域，成立平台策略和运营中心，加速创新，打造商家经营所需要的各种产品服务。

3个中心按职能及其对应的服务对象划分，分别由玄德、吹雪、思函负责，三人均直接向戴珊汇报。

这种调整很明显是从用户（消费者和商家）角度出发的一种倒推，由体验需求去推导，电商平台应该增进何种服务能力。

还有一个值得关注的是，直播和逛逛两块创新业务的地位被拔高。衡量一项业务的重要性，可以参看负责任人的汇报对象是谁。此前盒马CEO侯毅的汇报对象由逍遥子变更为戴珊，当时就被外界解读为变相降权。

直播和逛逛此前在平台业务之下，本轮调整后改为直接向戴珊汇报。直播重要性自不必赘言，过去一年，淘宝直播累计观看用户数增长超过6000万，放之全行业，直播电商也是一个万亿量级的业态；对标小红书的内容种草板块逛逛，更是大淘宝抓住年轻人的触角。

从这一系列调整可以看出，在阿里电商从规模向质量转轨期间，戴珊希望大淘宝的钟摆，从流量经营、效率经营，回归到用户心智的经营，也就是说，淘系核心指标现在是用户体验。

接近阿里人士透露，戴珊受命统领中国数字商业板块之初，就来了个突然袭击，临时通知下属的业务总裁们开会，且不让带助理和下属，进门就大家把手机收起来。关起门后，她挨个提问业务总裁最新的业务数据和客户满意度调查情况。

在有限的时间内，她通过一对一咖啡、钉钉聊天、专题共创，与包括蒋凡在内的淘系老人儿一起「问诊」大淘宝。也是在这个过程中，她看到整个淘系渴望着打一场胜仗。 

正如大淘宝调整的消息公布后，一名阿里员工所评论的，「这对当下八面环敌的阿里太重要了」。

 共情

淘宝天猫的合体是形势使然。

2008年，天猫前身、淘宝孵化的B2C淘宝商城正式上线。2011年，淘宝被一拆为三——淘宝、淘宝商城、一淘。其中，淘宝商城（天猫）服务品牌商家，淘宝服务中小商家，并以此形成差异化打法。

但10年跑下来，淘宝和天猫的差异化越来越少，很多商家同时经营着旗舰店和C店，搞活动还要制定两种促销策略。

对用户来说，双11要在天猫、淘宝分别凑单以享受优惠，也是槽点满满。

这种伴随业务发展垒筑起来的组织架构「部门墙」，反过来拖累业务的发展。尤其当下电商竞争越来越激烈，抖音快手咄咄逼人，京东拼多多也没闲着。这个时候，一切影响商家和消费者体验的因素，都是扣分项。

可以说，组织架构的「收拢」，往往发生在外部竞争压力陡增的时候。比如当腾讯、阿里高呼着拥抱产业互联网，开始在政企市场发力时，华为转而把分散到各业务部门的政府向业务线打通，并在2018年成立数字政府业务部，隶属华为企业BG。之前在一个客户群里，两拨华为人会互相争吵和抢生意，让客户倍感困惑。

至于天猫与淘宝的拧巴，阿里显然早就意识到了问题的存在。2019年，蒋凡同时出任淘宝总裁、天猫总裁，应该是打破割裂的一次尝试。

戴珊这次更为彻底。既然战略决定组织形态，当大淘宝的核心目标回归到用户体验和客户价值，消除内卷、形成合力就成了迫在眉睫的事。

从阿里的大盘子来看，截至2021年9月30日，过去12个月，阿里生态内来自中国市场的消费者达到9.53亿，消费体量已经占到社会零售商品总额的20%左右，用户的年度消费ARPU值达到8400元。

庞大的用户基数、Z世代年轻用户消费习惯的变迁，也都要求阿里围绕用户体验，探索破局之路。比如一名阿里员工就焦急地提醒：现在的阿里，要用心去体验新环境下的新人类，他们在哪里？在干什么？

戴珊曾在内部反思，说阿里今天特别缺的是「共情」。「面对那么大的盘子，还有外部的环境，我们太深耕在业务发展里，跟社会共情、跟客户共情、跟员工共情都太少了，而共情的部分对组织是非常重要的。」

重视用户体验、创造客户价值，是戴珊22年职场生涯里的鲜明特质。「降噪NoNoise」此前独家获悉，戴珊在休产假回归后，曾动手砍掉一个针对中小企业、年利润几十亿元的金融业务，理由是看不到给业务和客户带来什么真正的价值。

在担任CCO一号位时，她曾主导推出一个叫「9点电台」的产品，里面都是阿里各类产品客户的原声，目前2.7亿条。每一个阿里新员工，都需要在培训时听几条客户原声，以铭记“客户第一”的价值观。

按照逍遥子对淘宝的期待——重回简单温暖的体验，这应该是戴珊所擅长的方向。 

 破局者

前述员工认为，阿里当下的破局不是在某一个人，而是一群人。

不过在一群人当中，戴珊被视作大淘宝破局的关键人物。

美国知名培训师戴夫·安德森在他所著的《势不可挡》中，把职场人分成敷衍者、朽木者、守成者、破局者四类，其中组织中的破局者，在关键时刻被寄予厚望。这类人往往是后天努力，而非天生优秀；他们拒绝借口，会把稀松小事也做得出色，需要的时候也乐意被指导。

反观戴珊，她从基层客户做起，一步步走到阿里权力中枢。作为最后一名活跃在业务核心层的阿里巴巴「十八罗汉」，她是阿里价值观的捍卫者，不论资历，还是资源调配整合能力，也都更具优势。

比如在她主管B系业务的时候，B系做出了淘特；而另一创新业务淘菜菜，作为聚集阿里生态内最多资源的项目，也由戴珊牵头。淘菜菜合并了盒马集市与零售通，整合了阿里数字农业，调动的资源还包括大润发、淘特、盒马等，这对资源整合能力提出极高要求。 

这种优势也贯穿大淘宝的变革。比如在戴珊内部信中还提到，集团CTO「鲁肃」将兼任大淘宝CTO、集团CCO/CRO「师太」将兼任大淘宝CCO/CRO。能够请得动这两位为大淘宝技术和客户服务坐镇，足见集团对戴珊的支持。

外界有人质疑戴珊缺少C端产品经验，如何能带领大淘宝打一场大家期待已久的胜仗？对于这一点，她自己看得透彻：「一个天才对公司产生的价值远大于一千个像我这样平庸的人带来的价值，所以要把对业务未来的发展、对未来业务的决定还给对业务负责的人，而不是层层审批，由上面就是决定。」

淘宝天猫的合体只是阿里变革的一个开始，在组织架构理顺后，接下来应该是产品和服务上的调整和改进，内核就一个——用户体验。用逍遥子的话说，流量是买不完的，广告费也是投不完的，关键是你建立了什么用户心智。

接下来，戴珊还能为大淘宝带来什么，最后能否激发新的增长机会，这将是一道被阿里25万人以及外部虎视眈眈的竞争对手们共同围观的证明题。

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