7万投顾转型，70%挑战重重！黄燕铭最新对话：研究所赋能，投顾如何成为“金才”？

当前，财富管理行业的商业模式仍处于从卖方销售向买方投顾过渡的中间阶段。作为行业价值链中衔接客户个性化需求与产品配置服务的桥梁，投顾也在同步转型，但其中70%的投顾或面临顺利转型难题。国泰君安“投顾金才”计划，有无可能成为搅动行业活水，引领这一职群转型的破局者？

来源：新财富杂志（ID：xcfplus）

作者：张天伦

挖掘中国优秀投资顾问，提升机构财富管理专业水平，2023年4月10日，第六届新财富最佳投资顾问评选报名通道正式开启。截至4月26日，报名人数已经突破31000人，本届报名截止日期为4月30日17:00。超越自我，当燃不让！

证券行业自2019年大规模开启财富管理转型以来，不少券商推动证券经纪人报考投资顾问从业资格证，甚至有券商喊出“全员投顾化”的口号，全行业投顾人数由2019年的5.5万人，快速增至2022年的7.3万人（图1）。

从业人数增加，是否代表投顾队伍专业能力的同步提升？

在国泰君安证券研究所所长黄燕铭看来，这两大进程，未必同步。“2008年金融危机后，美国某大型公司开始从互联网券商向综合理财平台转型，用了4年时间，将3万名证券经纪人转换为3万名投顾。但是，这3万名投顾中，仅有30%是原证券经纪人转岗而来，有70%的证券经纪人，因为无法满足投顾岗位的基本要求而被淘汰。”

“在国内，当前又有多少投顾具备专业的投资咨询能力呢？我认为不足30%。”黄燕铭称。

尽管定位于投资咨询，但长期以来，国内投顾大部分的时间、精力却被产品销售类工作占据，且由于缺乏专业人士带教，以及研究资源的匮乏，给客户的投顾服务也是参差不齐，不少人在转型的大潮中面临压力。

那么，如何帮助另外70%的投顾完成能力切换，不被时代淘汰？作为唯一有过投顾从业经历的证券研究所所长，黄燕铭希望做点什么，为投顾深度赋能。

2021年，在他的建议下，国泰君安启动“投顾金才”计划，由财富管理委员会联合研究所，对投顾进行分层分类，并将研究资源下沉至分支机构，助力投顾改进投资理念、提升专业能力，为其职业发展创造更多的机遇。

在黄燕铭看来，券商对机构投资者的服务体系已趋于完善，相比之下，券商服务中小投资者的金融产品虽然不断丰富，但投顾队伍整体在专业能力上存在诸多短板，不足以支撑居民日益增长的财富管理需求。“当前广大居民才是更需要专业投资咨询服务，解决‘基金赚钱，基民亏钱’‘追涨杀跌’等问题的一方。”作为券商投入资源最多、研究能力最强的部门，研究所在这方面颇有作为空间。

01

倾注研究所资源，对标研究所模式，

加码投顾培养体系

2012年，黄燕铭赴任国泰君安证券研究所所长一职，他的目标之一便是将研究所与财富管理业务对接，后者在当时还仅被称为经纪业务。

在他看来，长期困扰投顾职群发展的原因有三点。其一，券商总部及分支机构对投顾的资源支持力度不足，无法为其提供专业的培训课程及投研资料。其二，投顾大量精力被考核指标占据，缺乏自我提升的积极性。其三，投顾职群缺乏明确的职业发展方向，工作中时常会陷入对未来的迷茫。而分析师与投顾这两个职业均隶属于证券投资咨询业务，有着强大的共生相伴关系，因此，在赋能投顾方面，研究所可以扮演关键角色。

2021年，借券商财富管理转型大势，国泰君安启动“投顾金才”计划，加码投顾培养体系建设。

参考研究所“分析师+销售经理”的工作模式，国泰君安对投顾进行分层分类。具体而言，是由研究所联合财富管理委员会，分别设立200位定位于研究的首席投顾、400位定位于销售的专家投顾岗位，吸引全公司3500余名投顾竞争上岗。

选拔结束后，公司按照客户的投资咨询需求，将首席投顾、专家投顾平均分为证券、理财两大类别，进行专项学习、培训，并指导分支机构的所有投顾展业。

研究所内部则单独设立财富管理研究团队，对合计600名首席投顾、专家投顾提供各类支持工作，共享研究所丰富的研究报告、专业培训、机构调研等资源（图2）。

这一体系下，首席投顾的定位，相当于投顾职群中的分析师。他们既需要学习、理解研究所分配的投研资料，并整理成适合投顾及客户阅读的报告，还需要到所在区域的分支机构以及线上平台路演，对包括专家投顾在内的一线投顾进行培训，将研究内容通过分支机构的投顾广泛传播，完成优质研究的下沉。同时，他们要在包括国泰君安的君弘App在内的互联网平台做直播，传递知识，解答客户问题。

专家投顾定位于投顾销售，主要职能是基于首席投顾的研究观点，为所处区域的高净值人群，以及保险、信托、私募、银行等渠道客户提供投资咨询服务。

“研究所的各类资源仅对首席投顾、专家投顾开放，没有入选的投顾们，便失去了一次极好的学习、展示自己的机会。”黄燕铭称。

2021年，国泰君安首次在全公司范围内海选“投顾金才”，包括自愿报名、分公司推荐、行研笔试、总部面试、性格测试等系列流程，分别从投资咨询、资产配置等多个角度选拔出首席投顾及专家投顾，并将每年3月定位“投顾金才”总部面试月，黄燕铭会在最后一轮面试中对投顾逐一把关。

“报名的人数很多，有时候我需要从早上八点一直面试到深夜，对体力也是个很大的考验。”黄燕铭称。

在遴选中脱颖而出的首席投顾、专家投顾，研究所和财富管理委员会会定期为他们布置任务指标，并依照定性与定量相结合的评价方式，从存量储备、边际感知、带教能力、业务数据和外部评价等10个指标维度进行考核。

若是某些区域没有投顾入围，研究所及黄燕铭会到当地，对投顾再做摸底筛查，并协助分支机构制定改善措施。

对于投顾而言，研究所的各类资源以及潜在的职业发展机会，无疑极具吸引力。对于各区域的分支机构而言，“投顾金才”计划能帮助其挑选、培养优秀投顾，搭建投资咨询体系。对于国泰君安证券，既能通过观察各区域入围“投顾金才”计划人数的多寡，判断当地投顾队伍的综合实力，亦能在较少的资源投入下，实现投顾队伍整体素质的提升。

当然，在年度考核中未能达到要求的“投顾金才”，也会坚决将其移出队伍，以此激活投顾队伍的自驱力。“投顾金才”的选拔、考评规则不是一成不变的，研究所和财富管理委员会会根据实践和反馈不断调整，以尽可能调动各方积极性与主观能动性。

02

行业首创深度赋能投顾，

为一线投顾提供解决问题的能力

待选拔阶段结束，“投顾金才”计划的第二步，即调动研究所资源，帮助首席投顾、专家投顾们建立对证券投资、理财投资的基本认知。

在黄燕铭看来，当前投顾对证券投资、理财投资的认识是不足的。他举例说：“如果客户需要推荐一只基金，投顾通常的做法，先是了解客户需求，再根据基金的历史业绩、规模等数据进行筛选，选出综合排名靠前的产品推荐给客户。但是，各类研究数据都说明，基金未来的表现与其历史业绩、规模没有明显的正相关性。正确做法是，由投顾主动为客户择时、择赛道、进行风险匹配。特别是近年流行的赛道型基金，由于基金经理普遍不会进行主动择时，因此，更需要投顾的帮助。”

但对于投顾而言，择时、择赛道等工作需要极强的投资能力打底，这种能力要如何快速培养呢？

国泰君安的做法有很多。首先，入围“投顾金才”的投顾需要到公司总部进行为期两周的培训，培训课程包含纠正一些常见的错误认知，同时指导其撰写投研报告、做路演，并带领投顾走访资管机构，与基金经理交流，解答投顾展业过程中所遇到的问题。2022年，在研究所的带领下，首席投顾们走访了华安基金、富国基金、国泰基金、汇添富基金等机构。

其次，国泰君安研究所用时一年，编写了《基金投资经典文献导读》《共同富裕之道·解读财富密码200问》，前者用超过300页篇幅，回答了基金投资中的基础问题，包括投资误区、挑选、配置基金的方法等，后者则以投资中的需求为导向，从基础知识入手，以200个问题的形式，将实际案例与金融投资理论融合，让投顾对金融市场树立起正确的认知。

最后，研究所内部单独设立的财富管理研究团队，不仅会对首席投顾日常生产的研究报告进行审核，指出错误内容，同时也会解答首席投顾、专家投顾在日常展业时遇到的问题，承担带教工作。

黄燕铭表示，“投顾金才”模式下，研究所本身并不是投顾内容的生产方，而是通过财富管理研究团队，将研究资源下沉至分支机构的“投顾金才”，由600名“投顾金才”负责投顾内容的生产、传播工作。研究所更多承担的是投顾带教、内容审核、资源分配等工作。

“因此，只有帮助首席投顾、专家投顾树立正确的投资观念，公司投顾业务的质量才能得到保障。”

值得一提的是，目前大部分券商是由总部投顾负责投顾内容的生产，导致分支机构的投顾难有锻炼机会与途径。

“财富管理业务的展业逻辑，首先要求的是一线投顾具备准确识别客户需求，并为其提供解决问题的能力。如果一家券商无法为一线投顾提供持续学习、提升的环境，无法调动投顾自我提升的积极性，‘以客户利益至上’可能是一口空谈。”黄燕铭称。

03

提升投顾内容生产能力，全渠道传播

在培养投顾专业认知的同时，提升“投顾金才”的内容生产及服务能力，是计划的第三步。

首席投顾、专家投顾会定期收到来自研究所分配的不同研究任务，包括策略、行业、热点的研究等，研究所会同步提供参考资料。首席投顾完成内容生产后，由财富管理研究团队进行统一审核，确保内容的专业性、合规性，审核后交由专家投顾，一起带领分支机构投顾进行学习，让公司在服务机构投资者、散户两端，做到观点的统一。

2月8日，国泰君安2023年春季策略会后，研究所随即将当次会议所有的PPT、录像等资料分发给首席投顾，要求其整理并生成适合面向财富管理客户传播的内容。这些内容经研究所审核通过后，再与专家投顾一道组织分支机构全体投顾学习，最终用于对客户的投资咨询服务。

为锻炼投顾服务能力，扩大服务半径，首席投顾除了要写报告外，视频制作、网络直播也是硬性的工作要求。黄燕铭介绍，研究所不仅会带首席投顾参与国泰君安的线上直播，还要求其将观点制作成视频，上传至互联网平台，或参与当地的财经节目、金融机构研讨会，并对其报告、视频的阅读/观看量、网络导流效果等数据进行考核。

例如，在国泰君安2022年的“8.18理财节”上，与黄燕铭一起进行线上直播的是7名获得第四届“新财富最佳投资顾问”称号的首席投顾。本次直播前，黄燕铭要求投顾提前一周到达上海，并专门制作了《投资分析视频直播要略》PPT，为其提供包括直播技巧、投资研究等方面的培训。

“这次直播的全网累计观看超过1000万人次，首席投顾不仅在直播、培训的过程中增长了专业能力，在客户中的影响力也有了很大的提升。”黄燕铭称。

与此同时，黄燕铭也鼓励投顾积极参与新财富最佳投资顾问评选，因为这项评选不仅是对投顾们投资能力及服务能力的综合评比，还能为投顾积累更多荣誉，助力业务开展。

“通过新财富最佳投顾评选，公司已挖掘出不少可塑之才。”黄燕铭称。

值得一提的是，黄燕铭并不担心优秀投顾会被同业挖走。因为与分析师不同，投顾跳槽后，客户跟随投顾更换券商的比例极少，因此，大部分已积累丰富客户资源的投顾并不会轻易跳槽。

除了日常的考核任务，首席投顾、专家投顾们还需要同时兼顾零售客户部与研究所的考核任务，因此，工作强度不低。但在黄燕铭看来，相比于耗费的精力，“投顾金才”计划给投顾的一系列资源，于其个人而言是一笔宝贵的人生财富。

“‘投顾金才’计划启动后，不少首席投顾、专家投顾的业务量提升很快，同时也有了更好的职业前景。对于分支机构领导而言，最大变化是手里能干的投顾越来越多，能做的事情也越来越多。”

黄燕铭表示，当前，研究所对财富管理业务的赋能工作才刚刚起步，围绕“以客户利益至上”的目标，未来在财富管理产品引入标准、持续营销基本方法论等方面，依旧有许多支持空间，希望国泰君安所做的工作能够引领行业变革，为财富管理业务的发展做出贡献。

04

对传统投顾“总分联动”模式再创新

像国泰君安这样，研究所深度参与投顾赋能工作的券商，仍是少数。大部分券商主要依托财富管理、私人客户、网络金融等部门，亦或单独建立财富管理研究及投顾管理中台，以实现对投顾的分层分类、研究支持等赋能工作。此外，也有券商研究所单独设立相关部门，为财富管理业务提供研究支持，不过较少直接参与投顾赋能。

国泰君安为何另辟蹊径？据黄燕铭介绍，通过对首席投顾、专家投顾的专业赋能，形成财富管理业务与研究所之间的正反馈，是国泰君安投顾赋能体系与同业间最大的差异所在，也可视为“投顾金才”的最后一步。

研究所目前服务的机构投资者，主要聚集在北上广深四大城市，因此，其资源也向一线城市倾斜，投研服务难以向中小城市的潜在客户下沉。但黄燕铭表示，研究所直接赋能投顾的模式，有利于其借分布于中国各个区域的“投顾金才”，将声音传递至更多中小城市的机构投资者，从更广泛的层面，提升研究品牌的影响力。“我们不仅要覆盖新财富最佳分析师评选的800家投票机构，还要争取触达全市场近万家大大小小的投资机构。”

黄燕铭甚至希望，未来研究所可以推选一批在机构服务方面做出突出贡献的“投顾金才”，与研究所的销售经理一起，参与新财富最佳分析师评选“最佳销售服务团队”奖项的角逐。

盘点国泰君安研究所赋能投顾的全流程，其基础研究内容依旧由研究所的总量、配置、行业三大研究团队生产，涵盖宏观、策略、金融工程、量化配置、基金配置等9个领域，以及周期、消费、金融等5个行业方向。增设的财富管理研究团队，主要是基于三大研究团队的研究报告，对“投顾金才”的研究方向、研究内容进行统筹，从而在有限的人力投入下，实现对“投顾金才”的全方位赋能。

在黄燕铭看来，券商另设财富管理研究团队的模式，不仅人员成本大幅提升，且会造成研究资源的重叠，研究的宽度与深度也很难媲美研究所。

“自2021年启动投顾赋能工作以来，研究所投入的显性成本不多，隐性的付出却不少。”黄燕铭感慨，研究所所长若不是对财富管理事业抱有极大的热情，很难做好对投顾的赋能工作。

05

对比瑞银，洋教条难复制

用研究所赋能投顾，并非黄燕铭的一时兴起。在来到国泰君安之前，黄燕铭曾在2010年入职瑞银集团，担任中国区研究主管，并将大量时间花在了对瑞银集团财富管理业务模式的考察学习上。

瑞银集团的财富管理投研体系，亦是由总部统筹，其投顾内容的生产，主要由其财富管理部门下设的首席投资官办公室（Chief Investment Office，简称“CIO”）和投资产品及服务部（Investment Products and ServicesUnit，简称“IPS”）提供。其中，CIO在参考瑞银全球网络平台上的经济学家、策略分析师、研究人员建议后，生成战略性资产配置策略。IPS则是在CIO给出的资产配置框架的基础上，为投顾制定生成具体的投资方案。

在深入了解瑞银集团的战略打法后，黄燕铭认为，其业务模式并不适于本土券商照搬。一是相比海外市场，我国资本市场发展时间较短，居民理财意识薄弱，投顾队伍的综合素质不高，财富管理机构需要更多地承担带教工作。二是海外大型财富管理机构的业务主要嫁接于银行体系之上，产品谱系较国内券商更为丰富，且在产品引入、产品评价、投顾培养等方面的建设已十分完善，总部对财富管理业务的综合把控能力更强。

“以客户需求举例，海外高净值客户在经过资本市场长时间的教育后，财富管理需求更强调‘Good Life’理念，即在任意时间、地点，都能够拥有财富保障。而国内大部分投资者对财富管理的最大诉求是‘Make Money’，即希望在尽可能短的时间内赚到更多的钱。因此，国内投顾在为客户提供服务时，不仅要提供解决办法，还要承担投资者教育工作。”黄燕铭称。

在他看来，当前券商的业务重点仍需要放在产品评价、投顾赋能、投资者教育等财富管理生态的建立上，若照搬瑞银集团的财富管理体系，既难以保证服务质量，又无法匹配大多数客户的需求。“当然事物总是在发展”，黄燕铭补充道。

“本土券商做财富管理业务，一定要知道中国有多大，各个区域间的差异有多大，洋教条是行不通的。”

2022年，国泰君安证券财富管理业务收入113.54亿元，其中投顾业务更颇有亮点。例如，其“君享投”投顾业务客户的资产保有规模同比增长88.6%，达到57.22亿元，表明接受投顾服务的客户在高速增加。在更能体现客户粘性及满意度的基金产品保有侧，2021年四季度至2022年四季度，其非货币市场公募基金保有规模由430亿元增至638亿元，同比增长32.6%，行业排名从第七名上升至第六名。

06

“券商研究所应当积极支持财富管理转型”

黄燕铭关注财富管理及投顾职群，源于最初的职业经历。

“1994年，我被万国证券分配到上海闸北营业部，日复一日地重复点钞、开户、清算、委托交割等基础性工作，工作之余的社交是和同事打扑克牌。想学习投资知识，只能看三大证券报，那是一个互联网还未普及的年代。当时我仰头看天，看不到天，十分彷徨，希望有一天老天能够伸下一根绳子来救救我。”黄燕铭回忆。

1996年，万国证券与申银证券合并为申银万国证券之后，成立了研究所，并开启内部招聘。研究所负责人庄东辰先生向黄燕铭递了一根“绳子”，他由此成为证券分析师，但有如此际遇的投顾仅是少数。

正因如此，黄燕铭对投顾职群所面临的困境感同身受，亦对财富管理事业有特殊的情怀。“如今国泰君安的3500多名投顾中，肯定也有一部分人和当年的我一样，希望有所改变。”

2012年，黄燕铭来到国泰君安，便希望有一天能够尽其所能，探索一条帮助投顾成长的路径。2020年前后，在券商财富管理转型的大趋势下，黄燕铭看到时机成熟，便与公司领导沟通，启动“投顾金才”计划。

“我期望尽一人之能、一所之能、一时之能，为更多投顾的职业发展提供帮助。”

2022年3月16日，黄燕铭受邀至第五届新财富财富管理高峰论坛做演讲，演讲的主题是《券商研究所应当赋能投顾事业》。本次演讲，黄燕铭并没有对PPT做过多准备，因为他将要讲述的内容，已反复斟酌了10年，烂熟于心。

他呼吁，第一，券商研究所应当积极支持财富管理业务的转型，既是为公司，也是为自己机构业务的未来发展打开新的空间；第二，研究所所长和分析师们应当善待自家的投顾，支持投顾职群转型、培训和展业；第三，券商研究所应当将研究资源下沉给分支机构投顾，让投顾不用再登陆盗版网站看自家研报；第四，投顾发展在形成一定体系、积累一定经验后，应适时出台针对投顾职群发展的执业规范；第五，投顾队伍的发展光靠投顾自身的力量是不够的，特别需要社会各界的关怀，以及基金、银行等机构的共同参与。

与银行、互联网平台等机构相比，研究能力是证券公司最大的竞争优势之一，作为中国资本市场重要的价值发现者，券商研究构成了内部诸多业务的基础，以研究能力赋能财富管理业务，不仅能帮助券商打造净值化时代财富管理竞争力，也是券商研究自身实现价值拓展和业务转型的重要契机。黄燕铭认为，券商研究所同时支持公司的机构业务、财富业务和投行业务正符合时代的要求。

在黄燕铭眼中，财富管理从业者应该具备“以人心为上，以未来为向”的买方投顾理念。“以人心为上”是要能赢得信任，真正洞悉并满足人们心底最向往的美好生活；“以未来为向”是要能穿越时间，真正保有并增强财富对人们未来需求的满足能力。

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