体验｜麦肯锡：“客户关怀”在客户体验转变中的角色
"客户关怀能更好地处理广泛的消费触点。努力地使其成为转变客户体验的主要方式，这对企业管理者而言，将是极为明智的。"
消费者的预期正在全面提升，不单单在具体特定行业，而是贯穿所有能够为客户提供极佳互动体验的行业。决策者们已经认识到客户满意度是衡量成功的关键指标，但往往只关注具体的触点或渠道，这导致已获得的满意度提升只是让公司勉强能追随客户日新月异的需求。领先的决策者们已经进一步意识到，真正提高客户满意度需要客户体验全面的转变。
全面了解客户说起来容易做起来难，如果没有明确的战略和关于客户行为的深刻洞察，尝试采用以客户为中心的思维模式可能会失败，即便渠道供应参与其中，并提供有力的技术和数据支持。
链接客户所有触点，将这些信息编织成一个清晰、连贯的客户画像可能是一项艰巨的挑战。例如，多渠道中客户交互的复杂性意味着信息存在于整个环节中——不仅包括客户服务，还包括营销，销售，产品开发和后台功能。
设计出色的客户旅程——客户遍历的一系列精心设计的触点，这通常表现在现实场景与数字渠道交叉中常见的请求和问题，这对于客户体验转变至关重要。这种映射客户“旅程”的过程是真正全面了解客户的唯一途径。
将客户接触点编织在一起，客户关怀发挥着不可或缺的作用。客户关怀通常包括呼叫中心、在线和自助服务渠道。在客户旅程的大部分时间里，客户关怀可以通过帮助诠释旅程，确定痛点并促进各职能部门之间的协作来提供宝贵的洞察。这样的行动可以产生额外的好处：对客户旅程进行端到端的重新设计不仅可以改变客户体验，还可以降低客户服务的运营成本。
为什么客户旅程在客户体验转变中至关重要
传统上，提升客户体验的努力主要是收集各个接触点的大量细节信息——确定对客户满意度产生巨大影响的关键节点，确定为什么服务不足，并寻找补救措施，以改善服务。销售、营销和客户关怀等各职能部门的领导投入大量的时间、资源来优化与消费者的互动，但是可视化的不足，提示他们需要进行更彻底，更持久的改进。
摆脱这种“受困心态“的组织将有潜力获得一个前所未有的客户视角。整个客户旅程的数字化，包括使用数字渠道和自助服务工具，正积极展开。领先的组织正使用越来越多的数据，将客户旅程和客户满意度与总体战略以及增长和运营绩效的顶层计量联系起来(图1)。通过了解回应速度及首次呼叫解决等运营因素如何转化为客户满意度，联络中心可以确保将能量和资源集中在对客户体验影响最大的领域。当这些努力与该组织的总体目标连系起来时，这种增强的体验有助于提高推荐率，这是公司的核心指标。
客户关怀在转变中发挥着至关重要的作用
对于越来越多的组织而言，客户关怀在设计客户旅程中扮演着重要而自然的角色，但要做到这一点，职能部门须克服几个主要的障碍。首当其冲的是呼以中心，它仅负责一个且主要是用于沟通的触点。在全渠道的世界中， 客户服务越来越成为客户满意度的主要来源，从聊天及社交媒体到服务应用和自助服务渠道。在一些组织中，客户关怀仍被视为执行而非战略，主要侧重于处理低价值请求。
此外， 多年来，渠道和触点的繁殖已经增加了企业中需要与客户互动的实体数量。因此，虽然客户关怀仍然是客户体验的中心，但销售及营销职能部门，它们也被认为对客户有更深入的了解。最后，信息共享和协作的障碍有时会削弱客户关怀对塑造客户体验战略的影响。例如， 在不太先进的组织中，即使是对营销部门托管的网站进行改造等基本任务，也将会是一项挑战。
事实上，客户关怀应密切参与设计客户旅程：该职能围绕所有触点和具有明确服务职能的组织单元，例如处理呼叫，电子邮件，聊天和后台任务的分支机构，现场服务和联络中心。客户关怀组织的设立反映了这种延伸。许多组织采用综合方法将不同渠道的责任捆绑在一个单元中，全渠道的兴起加速了这一发展。感谢客户关怀的问责机制，其前线主体使用该功能够每天听到“客户的声音”，监控趋势和总体情绪，确定痛点，改进调控节奏以及成功的因素。
例如，一家主要的欧洲电信公司最近对其客户服务组织架构进行重新设计，从通用技术平台约束的离散职能部门，重新定位于能为不同客户定制旅程的统一实体。在此次重构中， 客户服务不仅负责联络中心，还对所有与服务相关的流程(包括现场服务)进行负责，使其能管理大多数客户端到端的客户体验。
客户服务的角色和职责使其能够以多种方式推进客户体验转变:
自己的客户旅程。客户关怀控制主要渠道中的大量触点，使其成为许多以服务为中心的客户旅程的自然拥有者。依着这些来自客户互动的洞见，客户关怀处于得天独厚的地位，它可以为销售，营销，产品研发以及其他职能部门提供战略支持。
实施改进措施。出现问题时，客户关怀部门的地位使其能够采取行动改善客户体验—无论是针对特定旅程还是针对所有旅程中的常见触点。该部门通常是第一个检测到运营和产品问题:例如，一家零售商的客户关怀部门首先确定了不可靠的包裹交付模式，并将这个问提告之物流部门。
激励绩效改善。通过客户之眼，消费关怀能够将客户体验全面整合到一张精细化的图式中(图表2)。通过这个视角，在给定的客户旅程或和客户互动的职能部门中，它可以识别不同触点和渠道。
客户旅程中的跨职能协作
客户旅程的复杂性(客户可以跨渠道从一个触点跳到另一个触点），突出了跨职能协作的需求。下列“我加入”样本之旅，描述了个人从最初兴趣到转换的路径，具体化到每个步骤中的客户互动和职能部门所拥有的权利。
我告诉自己。客户最初联系以了解有关公司产品和服务的更多信息，通常是营销和销售的责任。
我陈述我的兴趣并要求提供更多信息， 此步骤通常由具体的销售渠道(如分支机构)处理。但是，客户关怀经常在客户服务中发现销售机会。
我填写合同(需要帮助)。联络中心经常常会记录这些请求，其中包括客户引导流程中的直接管理问题。通过填补在线旅程的空白，当出现问题时，客户关怀可以成为其合作伙伴。
我收到了合同信息。客户联系通常由特定于销售的后台流程触发，例如自动转账详细信息。这些请求也可以由联络中心处理。
我登陆到门户网站。虽然一个单独的部门（通常是市场营销部门)可能会管理在线门户网站，但在全渠道环境中，对在线门户网站的责任可能属于客户关怀的范畴。值得注意，如果在线门户网站最初并未作为产品或服务的一个部分，客户可能会忽略此渠道，导致公司错失参与机会。
这个练习确保客户旅程中每个职能间的传递以及内部流程与渠道间的联系可视化。每个行业都可以从共同的客户旅程中获得更多洞察中而受益多多。
例如, 保险、银行、公用事业和电信公司等几个服务行业都有类似的“我加入”和“我退出”的旅程。几乎所有行业都有“我抱怨”的旅程。其他旅程有行业特殊性。例如，公用事业公司可能会意识到，当客户流动时，它代表了一个真实的时刻。客户通常不太关注自己和公用事业公司的关联，他们甚至不知道订购了哪份合同。由于搬家是客户积极参与公用事业的极少数时刻之一，因此“我搬家”是一个重要的旅程。同样，在保险方面，“我有索赔”可能代表一个真实的时刻，这时有效的客户服务是关键的。
客户体验转变的六大标志
虽然映射客户之旅是客户体验转变的核心，但公司也应关注少数其他领域，以确保这个练习事实上转化为更好的客户体验。我们与客户的合作中，通过遵循通用的方法，公司已经能够跨渠道创建和维持卓越的客户体验。
六个特征构成了一个持续改善和精炼的连续过程(示例)。提供独特客户体验的公司拥有清晰的价值主张，且能够深入了解客户旅程和思维模式。然后，这些组织结合行为心理学来塑造与客户间的互动。通过设计创新的客户旅程，组织可以根据具体的触点定制客户关怀战略，并通过数字工具和绩效管理为营销主体提供支持。关键绩效指标评估(KPI)定期的管理和评估要与具体的业务目标连系起来，以确保经验教训和洞见能不断校验价值主张。
调整运营以增强客户体验
客户关怀拥有如此广泛的客户触点，使其成为理解和映射客户旅程的关键部分。然而，该职能部门可以很好地将客户旅程中的洞见转化为改善客户体验的新工作方式。
克服组织障碍。整合来自不同职能部门领导者的集体知识，对于汇集一张细化而精确的客户旅程画像是至关重要的。即使在对服务和销售有明显定义的客户旅程中，组织协作也可以发现这些被客户关怀组织处理的接触点。
了解情境中的每个接触点。虽然每个客户旅程中可以包含多个接触点，但确定下一步需要一个情境意识，不只是过程，还需了解发生联系客户的情绪和思维模式。了解客户的历史，即使客户关怀的领导者无力使其变得更好，其也可以改善整个旅程的体验。例如，在迪士尼主题公园，优化客户旅程可能会在进入公园之前开始，但服务主体也应该考虑情绪状况。一个家庭可能已经经历漫长而疲惫的旅程，但也可能感到兴奋，这种洞察力可以提供给服务主体必要的情境，以指导互动和改善旅程体验。
识别普遍的痛点并制定解决方案。“我加入”方法可以识别特定旅程中的痛点，但它也可以在给定的渠道内聚焦普遍的痛点。例如，如果公司未能提供某个档次的服务，这个痛点可以适用于所有与具体旅程无关的联系人，同样，优化劳动力管理可以改善某些渠道中的所有接触点。例如，更有效的联络中心可以直接影响客户满意度(由于更短的等待时间)和运营成本(由于更高的生产率)。 在这些情况下，公司通过在不同的旅程中应用改进，可以获得更大的价值。
实现客户体验转变需要顶层战略，但其成功最终取决于数百万个人触点汇集的结果。将这些互动缝合到紧密结合的、更精细的客户细分画像中，不是一项小任务，它需是跨组织的洞察。作为业务一线，客户关怀不应只是在经营管理席位中占有一席，其作为职能部门和它的管理者们应该主导这场变革。
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