体验 | 麦肯锡：将行为心理学融入客户体验

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越来越多的企业意识到，运用行为心理学原理有助于改善客户互动质量，树立以客户为中心的企业形象，提高品牌认可度，可谓是“四两拨千斤”。

编者按

作者|DilipBhattacharjee、KeithGilson、HyoYeon

翻译|蔡李超、王子超

本文根据麦肯锡客户体验期刊《塑造体验，加速增长-从客户体验中挖掘增长机会》部分内容整理编辑

您一定听过这样的事：企业领导把改善客户体验作为工作重点，以“客户为先”为出发点，大手笔投资产品、人员和服务交付流程。但最后却发现，客户满意度调研结果和其他客户体验指标令人大失所望。虽然企业领导知道，日常交付的服务中已经实现了客户能够切身体会到的大力度变革，但客户的满意度得分却并没有随之显著改善，甚至都没有达到最低预期。

体会过这种失望的高管比比皆是。付出了诸多努力一心要改善客户体验，自然希望获得肯定。但是，如果既能关注客户在各个具体触点的体验，改善产品和服务，又能关注客户的整个旅程，满足客户预期，那么就可能取得巨大的经济效益。例如，在维持与竞争对手相仿业绩的前提下，企业可致力于改善品牌声誉，树立以客户为中心的形象。在许多其他行业中，企业若能效仿此法，还能减少客户流失，提升交叉销售，增加客户转介。

在改善客户体验方面，领先企业很清楚这一点。他们逐渐意识到，完全可以利用行为心理学这一工具科学设计产品和服务，改善客户互动的质量。行为科学家表示，这类互动会受到多种因素的影响，比如客户面对不愉快和愉快经历的先后顺序。如能了解并有效运用这些规律，企业就可以科学设计并妥善管理服务互动，最大程度地提高客户满意度。如此一来，客户也更易认可或肯定企业在这方面付出的投资和创造的体验。

四两拨千斤：客户体验中的三大行为心理学因素

行为心理学领域中的大量研究分析了客户如何体验服务互动，以及如何形成关于此类体验的意见和记忆。这些研究工作总结提炼出了宝贵的洞见。诺贝尔奖得主DanielKahneman和GeorgeLoewenstein的研究为各类实用规律的发展奠定了理论基础。此外，DanAriely、UriGneezy、JohnList和RichardThaler等先驱学者的工作也极大地影响了人们认识个体决策的方式。

麦肯锡在这些研究基础上制定了一套框架，把消费行业及其他情景中激发特定个人行为的常见因素归入不同类别。这一框架名为CHOICES，由英语中情境（context）、习惯（habit）、效仿（otherpeople）、激励（incentives）、一致性（congruence）、情感（emotions）和易理解性（salience）这些概念的首字母组成（见图1）。

就客户体验的工作而言，一项针对某消费服务公司的试点研究发现，净推荐值（NPS）的改善其实要归功于行为心理学举措，而非运营改善（见图2）。

此外，RichardChase和SriramDasu这两位杰出的研究人员还发现，客户旅程体验中存在三大因素影响客户体验和满意度水平。此类规律的实际应用通常只需增加少量成本，但却能够确保企业收获相应的肯定：

因素一：尽量增加最后阶段的体验愉悦度。体验的先后顺序很重要。使用一种产品或服务之后，经过数天、数周、数月，客户对整个旅程中高点和低点的记忆明显更为深刻。此外，企业客户旅程的高点和低点的先后顺序可能会大幅改变客户体验：具体而言，不愉快的结果会造成很强的负面影响。例如，某连锁酒店在意识到这类思维习惯后，决定在商务旅客办理入住登记时就收集付款信息，免去了客人次日结账退房的排队等候之苦。酒店还为忠诚客户在最后的触点提供免费早餐。如此一来，住宿流程最后的体验低点就被替换为高点，而客人离店前的结账时间也缩短了，整体的住宿体验因此得到了改善。

因素二：尽量将愉快的体验分散到多个触点。互动高低点的出现频率也会影响客户体验。许多企业注意到，假如客户经历的所有负面体验都位于同一个触点，再有意识地将愉快的体验分散至多个不同的触点，就能有效改善客户体验。迪士尼乐园的设计工程师有意识地将热门游乐项目的等候队伍分散开来，并加入多种愉快的体验，从而减少了较长等待时间带来的负面影响。例如，游客喜爱的“惊魂古塔”项目共有三个不同主题的等候区，游客在一个有着上世纪二十年代酒店大堂装饰风格的房间内排队，等待区播放场景介绍视频，配备喷雾降温风扇，还有身着制服的演员与游客互动。与此类似，许多大型贸易展会在一开始就处理付款和注册手续，最好能在活动开始之前完成，而那些受欢迎的活动、演讲人和样品展示也会被分散到整场展会的不同环节。

因素三：让客户有充分的掌控感。客户希望感受到自己掌控着整个旅程，以及其他受客户旅程直接影响的事件。客户在旅程中权力越大，参与感越强，对最新情况了解得越多，发生问题时将责任归咎于公司的几率就越小。一家住房维修公司从客户满意度的调研结果中发现，客户最关心的是维修人员来访及解决问题所需的时间。但是，这家公司在开展试点时却有意外发现：为客户提供时间安排选项之后，客户满意度得分上升了，即使有时可选的档期意味着客户的等待时间会超过平均水平，但满意度仍然得到了改善。

根据行为心理学重新设计客户触点与客户旅程

许多公司利用这些规律改善客户体验。航空公司和电影院允许客户选座，给予客户掌控感。大多数网络零售商都意识到了让客户获得掌控感的价值，因此，其网站的显示内容、按钮位置和其他功能的设计都始终以适应。

客户习惯为前提。尽管如此，行业内还有很多错失运用行为心理学的例子。我们将上述网络零售商与某些电视电缆公司和银行进行了对比，发现后两者会经常改变呼叫电话的互动式语音回复菜单，令客户倍感失望。许多航空公司会在机舱内部环境、值机、机上服务等方面投入大量资源。

但只有部分航空公司开始投资改善客户旅程的最终环节，力求避免客户旅程以不愉快告终。一家航空公司专门拨出资源，用于帮助旅客提取自己的行李并寻找交通方式。另一家航空公司提供预订用车服务，还有一些航空公司则积极监控地勤人员在登机口的工作，在尽力避免航班晚点的同时也为到达旅客带去一些正面感受。

企业如何才能系统地利用这些规律？根据麦肯锡的观察，领先的企业会重新设计触点和最重要的客户旅程（见图3），奠定“以客户为中心”的形象基础，而随之而来的声誉则是企业品牌力量的关键要素。

触点

打算运用上述方法改善客户体验的企业应当首先回顾典型客户旅程中的每个触点，思考如何将基于上述三条规律的方法融入触点。以下是一些常见的目标：

• 尽早结束不愉快的体验，让客户更容易回忆起后期更为正面的互动。

• 从客户角度出发，分散愉快的体验，合并痛点，让旅程中愉快的体验在客户心中留下更深刻的印象。

• 旅程的结尾应当高调出彩，因为最后阶段的互动将会左右客户对服务的评价。

• 为客户提供选择，让他们获得掌控感。

• 顺应习惯，避免任何意外，让客户感到安心，进而提升客户对所得服务的掌控感。

旅程

在每个具体的触点取得成功固然十分重要，但仅在旅程的结尾应当高调出彩，因为最后阶段的互动将会左右客户对服务的评价。

某些渠道、设备或应用上获得成功还不够。除了重新设计组成客户旅程的各个触点之外，企业还需要仔细审视其最重要的客户旅程（这一步骤可能要花几天到几周不等），妥善管理客户对整个旅程的体验。

在重新设计整个旅程时，把上文所述的行为心理学规律融入其中，才有可能推动客户满意度持久改善。

例如，一家领先的住房抵押贷款公司在贷款审批流程中引入了多项规律。公司先收集归纳所有贷款申请人的信息，提早结束为期90至120天的贷款审批旅程，尽量减少负面客户体验。然后，该公司规划好定期接触的时间，随着申请不断向前推进，代理人会主动为客户提供正面消息，把愉快的体验和好消息分散到多个接触点上。公司还让客户自行选择互动方式，客户可在任何时候进入网上系统查看申请状态，。系统还能显示申请进入下一步的预计时间，在避免出现意外情况的同时让客户获得掌控感。旅程的最后一项互动是贷款获得批准，以一个强有力的正面体验为整个旅程画上句号。

障碍

在客户互动中运用排序、分散、掌控感等行为心理学规律的做法正在快速推广。一般而言，企业应用这些规律无需额外投资，但最终却能改善所交付的服务，获得客户肯定。

其中的一个常见问题是：许多旨在利用行为心理学改善客户体验的举措最终都沦为了杂乱无章的试验——这也情有可原。企业往往难以大规模推广更系统化的干预措施，也很难把这些措施与更广泛的客户旅程转型相整合。这的确很可惜，如果能与更全面的改善项目和基础层面上的运营改善工作有机结合，行为心理学举措将有助于维持客户服务投资的持久效益。在此情况下，行为心理学举措可以对企业的服务交付改善起到放大作用。

麦肯锡尝试将此类挑战分解为具体问题。其中一项关键问题是，企业未能对改善客户体验的举措所产生的效益进行量化评估。另一个困难是现有运营模式还不够强健，无法与行为学改善项目顺利整合，而职能部门各自为阵的现象也是系统化改善工作的路障。最后，如果企业文化拒绝接受新型数字化举措的快速系统化样板试验，那就无法彻底完善客户互动中的行为学要素，不利于达成服务提升的目标。消除这些障碍之后，更多企业就可合理应用行为学规律，以极少的投资捕获行为学举措带来的源源不断的价值提升。

DilipBhattacharjee是麦肯锡全球董事合伙人，常驻芝加哥分公司；KeithGilson；HyoYeon是麦肯锡全球董事合伙人，常驻新泽西分公司。

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