体验 | 海底捞到底做了什么，能够获得客户积极的情感支持

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在海底捞之前，火锅有两重表达，一是火锅，二是四川。在海底捞之后，火锅有了三重表达，第三重表达就是海底捞。海底捞不仅改变了火锅江湖，也改变了客户体验的江湖。从此以后，凡是做客户体验研究的，没有人可以绕过海底捞。X姐曾经听到国外同行疑惑，在国外，只有知名的米其林餐厅和大型连锁餐饮会进入客户体验知名案例的教程中，海底捞式体验的出现让各国专家亦大跌眼镜。

海底捞从一个籍籍无名的中国餐饮品牌 成为整个亚洲主流的连锁火锅餐厅，并成功扩张到全球。让其一战成名的，就是能让挑剔的中国客户都“炸毛”的“变态”服务。

中国客户注定是全世界最挑剔的

在中国，吃是一门巨大的艺术，在饮食食客文化的熏陶下，至高无上的顾客变得越来越精明、挑剔、复杂。他们的需求和愿望变化的速度比其它海外国家的顾客要快得多，不仅对产品和服务质量提出更高要求，还对情感上有吸引力的体验有所期待。突出的特点有以下两点：

› 热衷新鲜的、独特的、有网红体制的品牌，并且尝试意愿较高，更换频率较快。在翻天覆地的经济变化中成长起来的中国顾客非常善变，餐厅品牌很难与顾客建立起牢固的品牌忠诚度。一些曾久负盛名的“老字号”餐厅也在逐渐被市场淘汰的过程中。

例如，全国知名的烤鸭品牌“quan聚德”，近几年的净利润增长率就低于后起之秀“big董”。（根据quan聚德2018年中发布的财报数据显示，其2018年上半年的营业收入与净利润仅实现约1个百分点的微增长，这家至今已155年的老字号品牌正遭遇他的“老年危机”。）

› 顾客越来越意识到品牌营销具有夸大性，不愿意为营销活动而持续买单。为了让自己的品牌从竞争中脱颖而出、赢得新顾客，中国的餐厅愿意下重金进行营销活动。虽然中国的顾客被多种形式的广告轮番轰炸，但当面对一家营销力度大、顾客稀少的餐厅和一家需排队1小时的网红餐厅时，很多顾客宁愿选择继续在网红餐厅门口排队。顾客愿意为味道和体验买单，而越来越不愿意为营销活动买单了。

例如，餐饮界排队文化营销的代表品牌“快乐的茶”一炮打响后，其他品牌再模仿这种排队文化营销手法时，效果往往与“快乐的茶”当年相去甚远。而“快乐的茶”后来的良性发展亦得益于其优秀的口感、稳定的品质和越来越具有设计感的店面空间打造。而奶茶界另外一座已不可逾越的高山“一丢丢”品牌，依靠其无人出其右的性价比，可以做到大部分新开店面在不需要做任何营销活动的情况下，就在当地奶茶市场轻松“霸屏”。

海底捞明白必须保持与众不同才能在喜新厌旧的餐饮江湖中生存

中国的餐饮业在过去十年中快速发展，领先的100家企业在过去几年中，每年累计收入超过2000亿人民币，同比增长超7%。同时，根据美团点评发布的《中国餐饮报告2019》显示，2018年中国餐饮市场总体规模已经达到4.2万亿，但是令人遗憾的是，每年的倒闭率也高达平均70%。可以想象，在全球最大规模的中国餐饮市场中，每年都有超过一半的品牌不复存在。正是这高达70%的淘汰率，让所有的餐饮品牌都无法高枕无忧地躺在功劳簿上，海底捞作为最头部的标杆品牌，就像武林盟主，站在华山之颠，不安全感更胜普通品牌。

为了打造与众不同的客户体验，海底捞建立了基于揉合了员工体验和客户体验的文化逻辑链，靠着这个逻辑链，颠覆了中国餐饮品牌的经营策略和客户体验。

鼓励员工提供出色的服务，以赢取积极的客户情感，最终获得客户忠诚

› 聚焦卓越的客户服务，以脱颖而出。海底捞的管理层深知不同因素——例如口味、价格、地点、氛围和服务质量都会影响整体就餐体验的质量，但公司优先改善客户服务从而建立长期的竞争优势。例如，海底捞用免费小吃、饮料和包括肩颈按摩、美甲、儿童游乐区、扯面表演等一系列免费服务取悦顾客。海底捞依赖社交媒体上的活动口碑来抵消高昂的服务费，建立品牌价值，而不是采用传统的营销活动。

› 播下以客户为本和以员工为本的价值观种子。海底捞明白快乐、忠诚的员工会带来快乐、忠诚的顾客。海底捞真诚关怀员工（他们大部分是来自中国贫困山区的民工），确保员工和他们的家人感到被照顾、尊重和信任。为了激励员工积极性，创造工作激情，海底捞不仅提供非常有竞争力的薪酬计划——包括资助住房以及与绩效挂钩的奖励，还帮助工作勤奋的员工成长。海底捞在所有管理岗位上都安排了草根员工，并且要求他们轮岗，旨在激发对顾客和其他员工的同理心。

› 培训员工提供最好的服务。海底捞并非只对岗位必需的某些技能和流程进行培训，而是训练员工的某些行为，以获得出色的服务，例如培训如何取悦顾客，创造良好的氛围。海底捞为所有新入职的员工分配了导师，进行持续的在岗辅导，并且让导师对学徒的职业发展负责。新员工的表现对希望获得晋升的经理来说是一项重要的绩效指标（KPI）。鉴于大部分员工来自中国的偏远地区，从未接收过高等教育，公司还利用视频和打印卡片开发出一套周密但易上手的培训计划。

› 以客户服务指标为先，评估企业绩效。在衡量分店业绩时，海底捞考察的是顾客满意度和员工参与度，而不是成本效率和收入增长。这里没有KPI，也没有评分表。相反，公司依靠观察技巧来衡量顾客满意度，例如，区域经理会进行秘密的顾客活动，与分店经理交谈来评估服务的质量和顾客维系度。衡量员工参与度时，经理会关注以客户为本的行为，例如员工是否对顾客的需求留心、理解，并且以和悦的态度提供服务。

› 用定性研究促进对顾客的理解和同理心。海底捞并没有依赖数据分析等复杂的定量研究方法去了解顾客，而是鼓励所有员工积极地在餐厅里和社交媒体上与顾客互动。一线员工通过直接观察和与顾客互动收集深刻的定性洞察，然后在本餐厅的周会上分享关键发现。员工也可以向公司门户网站上传顾客故事，提升内部利益相关方的共鸣。

› 向员工收集有创意的标志性时刻。海底捞善于利用员工的创意来获得新颖的主意，提升客户体验。它向一线员工收集了几个创新的服务想法，这些服务迅速成为了海底捞的标志性时刻。这是通过分阶段来实施的，分店经理向当地的员工收集想法，汇报给地区经理。由地区经理和高管组成的公司创新委员会对提交的新主意进行月度评估，选出最好的举措在全国推行。根据对客户体验的影响，提供主意的员工会得到200元至2000元的现金奖励。

注明：本案例部分数据和内容来自海底捞和FORRESTER体验研究，部分照片来自网络。

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