用户留存对于大多数产品来说都意味生命线，是生死问题。
这些是行业里对于留存价值的一些评价，其重要性可见一斑。
但拎不清留存本质的话，就会在追求留存之术的路上蒙眼狂奔，解决不了实际问题，还会把自己搞得身心俱疲。
用户留存看起来是数据看板中的数字，实际体现的都是活生生的人对产品服务满意度进行的投票，无论你用的是黑客之术还是魔法之术，都要回归到产品价值本身上。
你的产品在为用户解决问题、比竞争对手解决的更好，他们就会选择留下来，没有的话就会选择走掉。
这是很自然的事情，但也是最难的事情，所以有些公司业务出现问题的时候，老板就不这么干。
当他们了解到用户增长这个古老概念的时候，“增长”俩字便有了无穷的魔力，似乎让他们焦头烂额的问题这个黑匣子都能给出答案。
虽然处境艰难，但又对留存有几近狂热的渴求，没有耐性去做长期有价值的事情，对短期增长的魔法抱有迷幻般的妄念，期望组个增长团队来用个把月把留存做起来算逑。
和他们聊的时候，他们会和你说业务可以，之前的团队能力不行，希望找到一些大神过来快速拿到大的增长成果，不知道这种可以逆天改命的稻和盛夫是有多少，不然很快你也会变成了他们嘴里的之前团队。
也了解到有些公司在 KPI 下的增长是怎么完成的，是以短期释放了产品的生命力为代价，就像开了八门的夜凯，疯狂地给用户发 push、做大促活动、在各个页面弹气泡、加大广告位密度，最后搞的团队心浮气躁，也再不知道做什么了。工作多年以后，我对和这种只有胜负心、不切实际的老板合作都抱有深深的恐惧，他们不会教你什么是健康的工作观、产品观、商业观，只会把你折腾的身心俱疲。
好，这些讲了不要对留存之术有不切实际的期望，但并不是说对于留存就只能放养，只是提升的效果有上限，还是有系统化的事情可以去做的。
做用户留存主要是两个思路，分别是产品价值的创造和产品价值的渗透。
产品价值的创造就是要回到业务本身，要回答好战略是如何产生的，和战略是如何落地的两个问题，然后产品价值的创造都会围绕这个主线进行，这里不做详细分解，主要围绕行业内用户增长在做的，产品价值渗透带来留存增长的系统方法来做阐述。
产品价值渗透的本质是提升新用户使用服务的用户比率和使用频次。
举例来说就比如你开了家有特色卖点的餐馆，通过各种方式吸引来1000名客人来吃饭，但是有200名客人因为各种原因没有吃过饭，没有感受到特色的卖点就走掉了，而不是对服务不满意走掉的，所以你要想尽一切办法让他们吃过一回饭，感受下餐馆的服务和特色。
为什么这里强调的是“使用服务”呢，因为业内做这块的术语较多，比如关键动作、Aha 时刻、用户使用主路径、魔法数字等等，如果你只闻其形不解其意，就会抓不住核心，做了一大顿策略也没什么效果。
比如已知很多做内容性的产品，他们知道了 Twitter 关注 30 个好友带来留存提升的故事，就纷纷把关注行为作为关键性动作来提升，然后做的策略是一键关注、新手任务等方式刺激用户去关注内容生产者，结果发现关注率提升了，留存却不升反降，因为用户就不是通过体验了产品服务且感觉满意后产生的自然关注，并没有感受到产品价值，还会总收到一些完全没有记忆的用户发来的信息，烦不胜烦就走掉了。
有的产品喜欢做签到，但是签到的设计和产品服务是完全割裂的，用户即便来了也没有感受到服务价值，所以大概率也会收效甚微。
比如说闲鱼的擦亮、转转的转一转、背单词和健身产品的打卡就是是变种的签到，因为和产品结合的比较好，对产品价值就会比较大。
还有的产品就是不断的给新用户发 push，但 push 内容和产品服务没有任何关系，起到的作用充其量就是唤醒，但次数过多后长期来看，就会发现用户留存反而更差了。
所以这里强调的是提升新用户使用服务的用户比率和使用频次。
这样你就会去弱化那些跳过产品服务产生的虚荣数据，落地到产品上的策略也会贯彻这种思考，产品也会越做越收敛，效果却会越来越好。
那么怎么去提升新用户使用服务的用户比率和使用频次呢？
任何的产品方案都应该是围绕着解决问题服务的，那以上的策略在解决用户的什么问题呢？
新用户的特征是使用动力足，但因为没接触过产品所以使用能力弱，如果产品提供的服务过多，用户就会比较茫然，无从下手，也会因为信息过载 使用难度过大而放弃。
所以这时候使用产品的新手模式是很必要的，简化成极速精简版的产品，让用户体验过产品核心服务之后，再去体验更多其他的功能。
比如说很多游戏的设计就有新手期的模式，降低新用户使用服务难度过大带来的沮丧感，这个方式是其他复杂业务的产品也可以尝试的。
部分来体验服务的用户可能动力一般，如果使用服务的门槛超过预期，就比较容易放弃。
有些心理咨询的产品客单价是 300元 左右，用户使用门槛较高，他们会使用 15 块钱速答的方式，降低用户使用服务的门槛，再引导购买高客单价的服务。
很多教育公司的课程价格也是高达数千元，用户使用门槛很高，低价甚至免费的试听课，就是常态在用的新用户转化方式。
相同解决来体验服务的用户动力不足，容易放弃的问题。
新手任务、新人福利、减免卡券等激励手段就会提升新用户去使用服务的动力，也会起到引导用户使用服务的作用。比如淘宝客和电商产品会提供0元购或者新人优惠券的激励，提升新用户使用服务的用户比率。
这一点最顶级的应用者当属趣头条们了，激励体系不只在新用户阶段，而且直接和产品服务形成了伴生关系，最终作为产品差异化卖点而存在。
如果产品覆盖用户量过大，不同特征的用户在相同需求上也会有细分的差异化需求，单一的服务无法满足。
这时候找到有明显需求差异的用户特征，再提供与之匹配的服务，就会提升新用户使用服务的比率和使用后的满意度。
比如小红书发现新用户中低龄用户留存比较差，去研究他们的使用行为，发现他们在搜索的动漫 头像 明星内容，需求没有得到满足，feed 的推荐内容也没有满足，就去安排运营团队做该部分内容的补齐，或者缺内容标签的隐藏。
在这一点上大公司会比较有优势，因为小公司可以拿到用户的信息太少了，没办法做更多维度的分析，而像 BAT 一类的大公司，可以把公司旗下所有产品的用户资料集合起来给各个产品使用。
比如腾讯的全民 K 歌，把 QQ 音乐的用户听歌数据拿来，解决新用户唱什么的问题；比如说微信读书，把微信的关系链拿来，能知道我的好友在看什么，解决新用户看什么的问题。
新用户使用产品存在没被培养成习惯的问题，可能会过早离开就忘记这个服务了，持续的触发使用是必要的。
比如说外卖和生鲜电商产品在你没有使用他们到一个频次时候，会经常给你推送优惠券，培养你的使用习惯；
通过渠道的维度来看，不同渠道的产品使用服务的意愿会有较大差异。有的渠道用户就是质量低，有的渠道用户需求和产品服务不匹配，有的渠道投放广告和产品卖点没有一脉相承，平均到整体用户上来看就会拉低留存的情况。
这时候持续监控不同渠道的用户质量，排除那些的低质量渠道的用户，加大高质量用户渠道的投放，矫正投放的广告物料就很有必要了。
这个问题一般在新产品比较常见，产品经常会出现服务不稳定的问题，用户无法正常顺利地使用，就谈不上留下来了。
有些做手机系统相关的产品，做各个机型手机的适配和解决与手机系统冲突的问题是留存中很大的问题。
如果你通过以上的思路把新用户使用服务的用户比率做到足够高了，而大部分用户还是不愿意留下来，那真的是要去思考产品的调整了，人家来你家饭店吃过后再也不愿意来了嘛。
经历过混乱和妖魔化的阶段，期望自己拥有健康的、符合逻辑常识的观念，做业务就回到业务本身，给用户解决实在的问题，提供真切的价值，抵制一些妖魔化的东西。
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