工具|11种全球著名商业分析模型
本文介绍了11种著名的商业分析模型,这些商业分析模型被全球著名咨询公司广泛应用于很多行业的战略制定。无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,是企业必备的战略制定参考手册。
1. 波特五种竞争力分析模型
被广泛应用于很多行业的战略制定
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品
在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有:投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
2. SWOT分析模型
关键词:劣势、优势、机会和挑战
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
S-优势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;
W-劣势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;
O-机会:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;
T-挑战:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
3. 战略地位与行动评价矩阵
侧重分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合
(1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量;
当向量出现在竞争象限时,表明企业应该采取竞争性战略,包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。
4. ECIRM战略模型
五个从战略上系统解析一家企业的基本维度
E:代表企业家要素
C:代表资本要素
I:代表产业要素
R:代表资源要素
M:代表管理要素
五项要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型,构成从战略上系统解析一家企业的五个基本维度。
6. 战略钟
一种分析企业竞争战略选择的工具
(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
用来协助企业进行业务组合或投资组合
金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。
瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。
明星:在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有可能处在现金平衡状态。
问题:在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释,如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”。
行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;
环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
2——重组/收割
3——有风险/退出
4——再投资/领导地位
5——投资/增长
6——目标增长
(1)投资建立地位
(2)通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位
(3)放弃并退出市场
将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动
内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
市场和营销:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型:
采购:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等。
技术开发:每项价值活动都包含着技术充分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。
基础设施:企业基础设施支撑了企业的价值链条。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:
(1)是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变
(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变
(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变
(4)更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条
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