《宗庆后：万有引力原理》：娃哈哈官方口径，可以作为了解娃哈哈及其相关领域的重要参考资料。三星推荐

从宗庆后的父母写起。作者是专职作家，讲故事水平没的说，但是书中关于商业领域的分析概括则有所欠缺。另外，书中当然只会讲娃哈哈愿意讲给读者听的故事。娃哈哈口服液、非常可乐为什么逐渐淡出市场之类的事情，书中自然是避而不谈。

想了解娃哈哈这个中国知名品牌的故事，这本书应该还是比较重要的参考资料。

下面是书中的一些重要的信息的摘抄：

1：宗庆后在绍兴茶场干了14年，种过茶、割过稻、喂过猪，每月工资28元，加上马目农场的一年，15年总共得到了5000块钱左右的工资；#743

2：1978年，因为学历不够，宗庆后只能顶替母亲去校办工厂做工人。这家纸箱厂叫工农纸箱厂，原来是糊纸袋的，后来开始糊纸箱子，有时还糊点儿别的东西；#p822

3：宗庆后41岁那年获得了一个机会：杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并选拔经销部的负责人。这是傅美珍副局长的想法，得到了时任区委书记的支持。宗庆后作为“能人”被傅美珍副局长推荐为杭州市上城区校办企业经销部经理的候选人；#1030

4：承包经销部没多久，就有一家公司找上门来，希望经销部能成为他们的代理商。这家公司叫“中国保灵”，成立于1985年，当时主要生产和销售一款名为“中国花粉口服液”的产品；#p1171

5：1988年10月20日，“娃哈哈儿童营养液”正式投产后，销售超出了宗庆后的预期，“娃哈哈”的紧俏程度简直能和彩电相提并论；#p1493

6：有了先期的广告轰炸、渠道网络的及时跟进，加上后期的疯狂造势，一般不到两个月，他们就能拿下一个地区。通常在“攻陷”区域后，宗庆后会把那些“先锋部队”调动到其他地方，只留一两个工作人员在当地跟进铺货、结款和巩固市场。经由频繁攻掠，1988年当年，浙江已经成了娃哈哈的桥头堡。#1543

7：一个星期后，“娃哈哈”成为北京的热词；一个月后，“娃哈哈”成为孩子和家长们的生活习惯。那一个月，“娃哈哈儿童营养液”在北京销售了30万盒，#1614

8：随后的几天，娃哈哈密集的广告、专家学者们正面评价的文章，纷纷出现在了《南方日报》、《羊城晚报》、《广州日报》、广东电视台和广州电台上。专家和消费者的亮相，成为了最好的代言，使娃哈哈获得了权威的支撑。#1669

9：可是怀汉新毕竟是强者，太阳神毕竟是“巨灵神”，他们一旦开始组织反击，同样会势不可挡。他们开始频繁地邀请记者对太阳神进行访问，同时到电视台和报社洽谈广告投放事宜。所幸的是，宗庆后早已料想到他们的反应，布局在前。他已经悄悄砸下了80多万广告款，几乎包下了那些媒体黄金的广告版面和时段。#1680

10：1992年6月5日，没有任何的先兆，没有知会，也没有警示，南京市卫生防疫站通过《南京日报》和南京电视台突然公开宣布，说娃哈哈果奶饮料因不符合1989年国家制定的《含乳饮料卫生标准》中有关的蛋白质和脂肪含量而被认定为“不合格产品”，因此禁止再行销售，违者将被没收产品并处以重罚。#2227

11：1996年6月5日，在与4年前“南京果奶风波”惊人巧合的同一天，《北京青年报》在头版显著位置刊出关于“娃哈哈果奶中毒事件”的报道，称安徽省三名女童喝下娃哈哈果奶后丧命。“北京青年报事件”，成为娃哈哈历史上的第二桩危机事件，也给娃哈哈带来了“成长的烦恼”。在无数的烦恼当中，宗庆后和娃哈哈都学会了从只关注市场营销变得更加关注公关，学会了如何转危为机。#2346

12：对于娃哈哈人来说，进军西部也给他们提供了一种宝贵的经验——“销地产”模式，即在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用“销地产”可以降低生产成本，减少销售环节。#2588

13：1994年初，在娃哈哈的全国经销商大会上，在满会议室的烟雾氤氲当中，宗庆后向经销商们提出了一个渠道变革的利益分配方案：娃哈哈新渠道法则规定，特约一级经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，作为“保证金”，保证金由娃哈哈支付利息；在经营过程中，每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货；销售结束后，娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。#2719

14：“联销体”的成功事实上得益于几个因素：第一是娃哈哈必须保证向经销商提供的是畅销产品；第二是娃哈哈必须给经销商足够的利润空间；第三是娃哈哈必须拥有强大的市场维护能力，不把市场管理和推广的成本转嫁到经销商头上。#2826

15：但是何伯权毕竟在商场上打拼的时间短，没有做过小生意，对价格不像宗庆后这些“穷出身”那么敏感。果奶这种产品，往往是小孩儿哭着闹着赖着大人去买，这时候4.5元与6元的心理空间和选择差距就很大了。何伯权说这一点他后来才醒悟过来，因此对宗庆后“用价格调整市场的艺术十分佩服”。#3179

16：就在宗庆后铆足了劲儿准备与乐百氏决战的时候，何伯权犯了一个大错误。他在1994年推出了一种叫“生命核能”的产品。“生命核能”曾经大红大紫，但只过了一年就无疾而终，使乐百氏错失了巩固市场的良机。#3187

17：在每年的大规模促销中，为了适应瞬息万变的市场，娃哈哈都要提前布局，提前介入。事实上，先机只是那么短短的几天，当你提前进入了阵地，当你提前让经销商囤好了货，以保证金的形式占用了他的流动资金，他就没有闲钱也没有仓库去囤竞争对手的货了。娃哈哈的“联销体”优势在竞争中发挥到了极致，这是乐百氏所无法比拟的。#3214

18：娃哈哈与乐百氏的攻防转换之间，6年时间，他们把市场放大了20多倍，几乎成为市场上的“寡头”，成为中国果奶产业的“可口可乐”与“百事可乐”。#3222

19：那时候品牌推广的成本也低，不像今天这么艰难。娃哈哈带着景岗山搞搞歌迷见面会，然后在各大超市、卖场进行免费赠送、品尝之类的活动，再配合广告和宣传，几轮下来，市场就被彻底征服了。娃哈哈销售公司前总经理丁培玲记得有一次他们带着景岗山到哈尔滨去做推广，人还没到，满大街已经全是娃哈哈的纯净水广告了。#3295

20：合资一年后，因为盈利达不到达能要求，2001年11月30日，何伯权输掉了对赌，“四龙一凤”集体辞职，含泪出局，离开了自己辛苦经营了十几年的公司。#3334

21：那时，娃哈哈的广告支出，70％给了电视台，剩下的30％才给户外、平面及促销活动；给电视台的70％当中，大部分又给了中央电视台，其份额超过了五成。#3458

22：2009年10月1日，达能与娃哈哈签署了和解协议，他们以净资产价格买下了达能在合资企业51％的股权，加上诉讼期间三年达能在合资公司名下的红利，娃哈哈一共向达能支付了大约3亿欧元。曾经试图抢购娃哈哈的达能，最终未能如愿。#3487

23：与达能合资前的3年中，娃哈哈的销售额每年增长一亿元左右，利润增长一千万元左右，合资之后，1996年和1997年都实现了销售收入与利润的翻番。快速的成长，使娃哈哈将乐百氏远远抛在了后面，也为未来的产权改革提供了想象空间。#3603