掌控者类型的客服绩效和质量最好。《哈佛商业评论》2017年第2期，4星。

老牌管理学杂志，每期都值得精读。本期我感觉最有意思的三篇是：掌控者类型的客服绩效和质量最好；营多牌方便面靠自己搭建方便面生产与销售的几乎所有环节，成为尼日利亚如日中天的外企；SMART目标原则鼓励人们制定低目标。

以下是书中一些内容的摘抄：

1：首先，权力会让人堕落，包括我们的判断。第二，人们之所以区别对待是因为我们有权力。不管怎么样，高管们很容易深陷其中，并被甜言蜜语冲昏头脑。#154

2：比起敦促人们拼命努力，指定具体的，困难的目标总是更容易提升表现。目标高一些比低一些效果好，目标定高一点或难一点效果更好。时间表紧张比不赶时间更能带动快速的工作节奏。公开宣布目标会增加个人的投入。在实现目标方面，双方商定还是由领导指派差别不大。#192

3：事实上，当今企业界制定目标时有三种常见原则，都是与两位教授的发现背道而驰的。三种分别是：SMART目标原则、层叠目标以及用权重百分比显示相对重要性。#192

4：也就是说，制定符合SMART原则的目标很容易，但制定出来的并不一定明智。更糟的情况是，SMART原则鼓励人们制定低目标。#204

5：嘉信理财CEO沃尔特·贝廷吉就表示，信息闭塞是他工作中“最大的挑战”。#390

6：所有公司的内部系统（包括指标、资源配置流程、激励措施、招聘和晋升措施以及投资战略）都是为支撑既有商业模式而设立的。这些系统一般都已成熟，极难改变，而且往往与对数字商业模式的需求相左。#703

7：其一，作为乐视生态战略“模式原型”的超级电视生态链未必具有复制性。其二，贾跃亭提出“非用户核心价值”理论可能过于超前，尚不能有效验证。#1235

8：丹尼尔·卡内曼（DanielKahneman）和阿莫斯·特沃斯基（AmosTversky）获诺贝尔奖的研究表明，失败让决策者陷入铤而走险的思维怪圈。铁路、电台广播和其他很多行业的研究都表明，面对两种截然不同的选择——大胆行动还是保守措施，经营困难的公司通常选择激进路线。#1532

9：但也有极少数成功且拥有丰富资源的组织认识到，自己必须利用延伸目标，寻求巨大突破。肾透析服务提供商DaVita就是个很好的例子。#1556

10：本田（HondaMotor）创始人本田宗一郎指出：“只有反复失败，不断反省，才能取得成功。成功实际上代表你付出努力的1%，而这1%来自99%的失败。”#1602

11：研究结果和管理者所想的相去甚远：共情者并不是表现最好的；掌控者才是。后者在一系列质量和绩效指标上的表现都超过其他类型的客服——最主要的是他们为顾客省了不少事儿。但是客服经理最不喜欢的就是这个类型的员工：只有2%的人说他们会优先考虑该类型的人。为什么掌控者比其他同事做得好呢？#1673

12：CEB从全球搜集的超过10万名客户数据显示，客服代表和顾客间的互动导致顾客放弃品牌的几率是忠于品牌的4倍。#1683

13：当手中没有权力，自己的利益又是被目标和指标而非经营结果牵动时，创客想到的最优策略自然是和上级博弈（而不是和市场博弈），主张有利的绩效指标，拉低自己的绩效目标，粉饰自己的绩效成绩。#2394

14：在尼日利亚，最受欢迎的消费品也是最不起眼的：营多牌方便面（Indomie instant noodles）。该品牌的方便面独立包装，一包价格不到20美分。品牌的认知度极高，粉丝俱乐部有15万会员、遍布3000多所小学，营多面赞助了“尼日利亚独立日奖”，用以鼓励该国的模范儿童。#2591

15：普华永道思略特的调查显示，在战略和实施两方面都非常出色的企业比例只有约8%左右。#3108