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掌控者类型的客服绩效和质量最好。《哈佛商业评论》2017年第2期,4星。

左其盛 左其盛 2022-09-30


老牌管理学杂志,每期都值得精读。本期我感觉最有意思的三篇是:掌控者类型的客服绩效和质量最好;营多牌方便面靠自己搭建方便面生产与销售的几乎所有环节,成为尼日利亚如日中天的外企;SMART目标原则鼓励人们制定低目标。


以下是书中一些内容的摘抄:


1:首先,权力会让人堕落,包括我们的判断。第二,人们之所以区别对待是因为我们有权力。不管怎么样,高管们很容易深陷其中,并被甜言蜜语冲昏头脑。#154


2:比起敦促人们拼命努力,指定具体的,困难的目标总是更容易提升表现。目标高一些比低一些效果好,目标定高一点或难一点效果更好。时间表紧张比不赶时间更能带动快速的工作节奏。公开宣布目标会增加个人的投入。在实现目标方面,双方商定还是由领导指派差别不大。#192


3:事实上,当今企业界制定目标时有三种常见原则,都是与两位教授的发现背道而驰的。三种分别是:SMART目标原则、层叠目标以及用权重百分比显示相对重要性。#192


4:也就是说,制定符合SMART原则的目标很容易,但制定出来的并不一定明智。更糟的情况是,SMART原则鼓励人们制定低目标。#204


5:嘉信理财CEO沃尔特·贝廷吉就表示,信息闭塞是他工作中“最大的挑战”。#390


6:所有公司的内部系统(包括指标、资源配置流程、激励措施、招聘和晋升措施以及投资战略)都是为支撑既有商业模式而设立的。这些系统一般都已成熟,极难改变,而且往往与对数字商业模式的需求相左。#703


7:其一,作为乐视生态战略“模式原型”的超级电视生态链未必具有复制性。其二,贾跃亭提出“非用户核心价值”理论可能过于超前,尚不能有效验证。#1235


8:丹尼尔·卡内曼(DanielKahneman)和阿莫斯·特沃斯基(AmosTversky)获诺贝尔奖的研究表明,失败让决策者陷入铤而走险的思维怪圈。铁路、电台广播和其他很多行业的研究都表明,面对两种截然不同的选择——大胆行动还是保守措施,经营困难的公司通常选择激进路线。#1532


9:但也有极少数成功且拥有丰富资源的组织认识到,自己必须利用延伸目标,寻求巨大突破。肾透析服务提供商DaVita就是个很好的例子。#1556


10:本田(HondaMotor)创始人本田宗一郎指出:“只有反复失败,不断反省,才能取得成功。成功实际上代表你付出努力的1%,而这1%来自99%的失败。”#1602


11:研究结果和管理者所想的相去甚远:共情者并不是表现最好的;掌控者才是。后者在一系列质量和绩效指标上的表现都超过其他类型的客服——最主要的是他们为顾客省了不少事儿。但是客服经理最不喜欢的就是这个类型的员工:只有2%的人说他们会优先考虑该类型的人。为什么掌控者比其他同事做得好呢?#1673


12:CEB从全球搜集的超过10万名客户数据显示,客服代表和顾客间的互动导致顾客放弃品牌的几率是忠于品牌的4倍。#1683


13:当手中没有权力,自己的利益又是被目标和指标而非经营结果牵动时,创客想到的最优策略自然是和上级博弈(而不是和市场博弈),主张有利的绩效指标,拉低自己的绩效目标,粉饰自己的绩效成绩。#2394


14:在尼日利亚,最受欢迎的消费品也是最不起眼的:营多牌方便面(Indomie instant noodles)。该品牌的方便面独立包装,一包价格不到20美分。品牌的认知度极高,粉丝俱乐部有15万会员、遍布3000多所小学,营多面赞助了“尼日利亚独立日奖”,用以鼓励该国的模范儿童。#2591


15:普华永道思略特的调查显示,在战略和实施两方面都非常出色的企业比例只有约8%左右。#3108


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