3星|《哈佛商业评论》2017年第7期

老牌管理学杂志，每期都值得精读。本期干货略少，我评3星。

以下是本期的一些内容的摘抄：

1：长期以来，成功企业难以实现增长的一个最重要原因就是对失败的恐惧。#93

2：如今，问题更多在于推荐工作时隐含的偏见——人们往往倾向于推荐以前的同事，他们喜欢与之共事。依靠职场纽带并不能使人际关系阻碍职场人员多样化的问题受到遏制，只是让问题的焦点有所转移。#259

3：但研究者发现，销售指标完成情况与离职几率的关系呈现为倒U形曲线：高绩效销售员比中等绩效销售员离职率低，表明管理者成功留住了这些明星员工；但低绩效销售员因为能力较差，很难在其他公司找到机会，离职率同样较低。“#392

4：最意外的发现是，“同侪效应”能最有效地预测销售员离职。研究者推测，在销售业绩比较平均的团队，销售员不太会感觉到有挑战性，因此，努力工作或改进工作方法的动力较弱，跳槽率较高。#397

5：但意外的是，虽然地位很高，这些公司的收购却遭遇了更多负面市场反应。这些受推崇的公司平均市值500亿美元，在宣布收购后，市值比声望一般的同类公司多跌了3亿美元。研究者指出，投资者似乎将它们的激进收购解读为内部增长潜力有限。#466

6：研究结果显示，安排优势互补的员工，即高效率员工和高质量员工坐在一起（通用型员工应该坐在一起），最多能将整体工作表现提升15%。研究者估计，对于一家2000人的公司，这相当于每年增加100万美元利润。#508

7：研究者发现，认知更多元的团队完成任务速度更快。具体来说，知识处理（在遇到问题时创造知识）和视野（整合自己的知识与他人的知识）方面的多元性与团队成功高度相关，对工作表现的影响超过年龄、性别、种族等人口结构方面的多元性。#531

8：是的，我们发现，在人口更密集的国家，滥交情况更少，生育率更低，学龄前教育率更高。和解决手头问题相比，大家更在乎未雨绸缪。#566

9：我们认为，CMO流动率偏高很大程度上缘于职位设计存在纰漏。任何公司都可能雇用到不合适的人，但若责任、期望和绩效评估不一致且不现实，CMO注定会失败。#759

10：但试验提供的证据表明，赏罚并不分明：如果公司表现优于同行企业平均值，CEO会因此获得高额奖励，但如果低于平均值，CEO只会受到象征性惩罚。#1414

11：讽刺的是，实际国际流通数据趋于正面，但舆论对于全球化的突然转向负面，这可能源自一种倾向——即使老练的高管也会极大高估国际商业流动相对于国内活动的强度。换言之，他们想象中的世界比实际中全球化程度高得多。#1499

12：多数研究表明，和全球化相比，技术进步和（美国的）工会衰落，才是导致不平等的主因。#1636

13：和飞利浦一样，为解决复杂性损害价值的问题，乐高集团启动了重大业务转型。2004年以来，乐高出售了主题公园业务，并对全球供应链和产品生命周期管理流程进行了标准化。#1718

14：组织给某员工提供培养平台，希望这位员工借此得到合伙人地位、高管职位，亦或只是拓宽职业选择。通常在这个时候，诅咒就开始了。当事人起初感到荣幸和感激，但最终会产生怨恨和焦虑——这种感受很难解释，无可辩护。#1847

15：所以我们要提出最后一点：组织也应当尽到努力打破诅咒。别再把有才能的年轻管理者称为“未来领导者”，因为这样会促使他们循规蹈矩、规避风险，放弃自己的独特性。不要再提出升职的承诺，给他们压上太多责任。应当给他们留下空间，改变其他人对他们的单一印象。#1972

16：瓦尔加斯的研究显示，在多种运动项目中，教练的赛前动员都很重要：90%的选手说他们喜欢听赛前动员，并且65%的选手认为这会影响他们的发挥。#2862