3星|《企业生命周期》：提出一种略新的维度来分析企业生命周期
前1/3篇幅分析企业生命周期，把企业生命周期分为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、贵族期、官僚期，分别论述每个时期的特点，还有点意思。
后面尝试用四个参数PEAI（分别代表短期效益、短期效率、长期效益、长期效率）的强弱来描绘企业各个生命周期的特征，感觉不够有新意，字面上好像是没有其他人提过，但是基本的思想是很多人说过的。另外这四个参数的含义非常不好记，书中也没给出各个字母的含义的由来，看起来比较累。
排版有点乱，有些地方应该左对齐的变成居中了。
以下是书中一些信息的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：
1：处于婴儿期的公司要做的是销售、销售，再销售。销售之所以如此重要，是因为如果不能收回资金，新创办的年轻公司将无法活下去。即使如此，我依然发现许多处于婴儿期的公司不善于销售。#821
2：处于婴儿期的公司有以下特点：●以行动为导向，受机会驱动。●几乎没有任何制度、规章、政策。●行为前后不一致。●问题无法得到及时解决而演变为危机，导致公司总是在处理一个又一个危机，这使它们变得十分脆弱。●领导者事必躬亲，不愿意授权给他人。●创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺对公司的生存十分关键。#873
3：婴儿期公司常常抱怨资金不足，但在它们努力获得资金的过程中，常常会犯一些基本的错误。●借入短期货款，但在长期内才能产生效益。●通过打折来促进销售，以获取资金，但经常发生的情况是，折扣太大，以至于销售收入包不住变动成本。●向风险投资人出售股权，但这些风险投资人并不与创始人拥有共同的愿景或利益。#898
4：许多咨询师、观察家批评婴儿期配偶的领导者，说他们不放权、工作太拼命、过于固执己见，他们的配偶也会这么说，但是只是因为自己创建了公司，他们才有了这些行为特征。#989
5：为什么处于婴儿期的公司需要专制型领导，还有一个原因，那就是危机管理。由于婴儿期公司在努力着生存下去，所以它们不能延误任何决策。#996
6：有些处于学步期的公司成了小型的集团公司，这是致命性的问题。它们参与很多相干的和不相干的业务。#1129
7：别指望学步期的领导者会去参加什么会议，他们很少参加，即使参加的话，他们也会把控会议的进程，而且其他人就再也没有机会说任何有实质性内容的话了。#1189
8：让员工崩溃的另一个因素是创始人的时间观念。在估计完成一件工作所需要的时间方面，学步期领导者的能力是极其不靠谱的。#1206
9：更糟糕的是，处于学步期公司的领导者，大部分都无法清晰地陈述他们的想法，员工在听了之后常常会感到莫名其妙：“他到底想要我去做什么？”#1212
10：学步期公司围绕人而不是围绕任务来进行组织管理。它们的发展是没有计划的，它们总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造的未来机会，它们不去控制环境[34]，而是任由环境来控制它们。#1296
11：而对于学步期公司来说，如果不能开发出自己的管理体系，并使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。#1329
12：什么是海鸥综合征？创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在（学步期）已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍。创始人本人也深有挫败感。#1376
13：你是否注意到学步期复杂的情况了？创始人期盼能摆脱日常管理工作，但是他们又不打算放弃控制。他们一方面逐渐抽离，另一方面又难以放权，这就造成了一种遥控现象，而这或许是最糟糕的局面。创始人离开了，但是其他人都没有权力、没有胆量、没有勇气做出决策。#1388
14：由于没有正式的运转良好的控制制度，学步期公司的领导者只能依靠流言以及随机的信息来进行管理。尽管公司里充满了相互怀疑的气氛，但这些充满激情的企业家不满足于已有的成就，依然想大干一番。#1432
15：可以通过以下方面来识别一家公司是否处于青春期。●我们和他们——“旧时期的老人和新时代的新人”思维方式。●目标多变。●薪酬和激励制度多变。#1557
16：为什么从学步期到青春期的转变如此困难？因为这个转变面临三个主要的挑战：●授权。●领导的改变。●目标的转换。#1561
17：处于壮年早期的公司具有以下特点：●有清晰的愿景和价值观——“言必行”。●制度化的管理流程。●有控制和被鼓励的创造力。●综合性目标。●知轻重，分缓急。●运转良好的制度和组织结构●可预期的卓越表现。●销售额和边际利润双增长。●繁殖力强。●内外的凝聚力、整合力强。#1869
18：壮年期公司喜欢重复成功的气氛。具有自我约束力的管理层甚至会把坏的结果也看成成功，因为事情或许不能做得更好了，并且公司已经有了切实可行的计划来应对这种局面，而这才是最重要的。#2213
19：在壮年期之后，财务和法律部门获得了职权和权力，而责任却依然在营销和销售部门身上，这使得职权与责任分离开来。#2448
20：等到公司已经衰退的时候，它的行政管理体系、政策、先例、规章和方针等左右着它的行为。无论管理层如何努力以显现出是他们在进行控制，但决定公司行为的却是以往的决策和奖励制度。#2477
21：对于一家处于衰退中的公司来说，找那些不愿冒失去客户风险的咨询师来帮忙是错误的，这些咨询师所能起到的最好作用也就是缓解某些症状。衰退阶段的公司所需要的是某个能改变其权力结构的人，我把这种人叫作冒犯者，他们属于那种不怕引起疼痛和失去生意的咨询师。#2554
22：处于贵族期的公司有以下特点：●发展的欲望降低了。●对于征服新市场、新技术和开辟新领域兴趣不大。●重视过去的成就，而不是未来的发展前景。●对变化产生了怀疑情绪。●奖励顺从者、让干什么就干什么的人……#2759
23：贵族期公司所设计的会议室通常都会让人惊讶于它的与众不同。在一个典型的会议室里，几乎可以肯定你会看到一张巨大的、闪闪发光的黑色木质桌子，围着一圈与之配套的豪华椅子。#2794
24：等公司到了贵族期，形式压倒了功能，仅仅是它那空荡荡的走廊就足以满足好几个婴儿期公司的需要。总裁套房的租金——具有私人浴室、餐厅和秘书办公室——可能就会超过在学步期时公司为所有设施所付的租金。#2816
25：正常情况下，贵族期公司会去购买学步期的公司。对于贵族期公司来说，在一个正在增长的市场上，学步期公司及其新技术很有吸引力；而对于学步期公司来说，它们对靠自己努力走上正轨并实现发展感到厌倦，因此更容易接受大公司的收购请求。#2914
26：在贵族期晚期，公司的产品线已变得落伍，顾客知道这一点，销售人员知道这一点，甚至首席执行官也知道这一点。但是，没有人针对这个问题做些什么，人们不停地发出抱怨，而管理层则没完没了地开着那些毫无结果的会议。一句话，每个人都在等待别人去做些什么。#2940
27：处于官僚早期的公司，在行为上有以下特点：●人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。会司变得对人不对事……。#3019
28：官僚期公司的特点如下：●制度繁多，但很少是为了提高工作效率。●与环境脱节，它关心的是自己。●缺少控制意识。●顾客不得不想出各种办法来绕过制度构成的阻碍。#3070
29：官僚期的公司是支离破碎的。没有任何一个人了解公司应当做的全部事情，每个人都只知道一小部分必要的信息，而客户必须自己把分离的信息归纳到一起。#3094
30：壮年期是分权的最佳时机。对学步期公司来说，因为还没有建立健全的控制系统和表述清晰的公司使命，分权可能很危险，甚至会导致失去控制的灾难。#5726