管理精进：跟阿德勒学带人

2星|《管理精进》：不成体系的几个管理小技巧

全书实质上是一些上级跟下级沟通的小技巧。基本的思想是：要赞赏下属，不要尝试控制下属，要让下属有发挥的余地。

基本是一个小技巧跟一段解释，外带一个父母跟孩子对话的例子，一个职场中上下级对话的例子。两类的例子作为解释技巧的场景，我感觉都是太模糊，上下文信息太少。

还有一些内容是定理式断言，但是有没能给出依据或支持的数据，很不严谨。

内容上比较零碎，不成体系。

书中日语的味道比较浓，日本文化的痕迹比较重，可能比较适合日本读者。

我读后感觉写的很一般，基本没什么收获。

以下是书中一些内容的摘抄（摘抄不代表同意或认可），#号后面是kindle电子书中的页码：

1：换句话说，“表扬”这一行为，不仅包含了上下级关系，也暗含了发话人不怎么看好对方——反正他搞不好吧。也就是说，“表扬”反而会让对方认为发话人话中有话，好像是在说“我在上，你在下”，甚至会认为发话人没有对他抱有多大期望。因此，阿德勒心理学认为“请不要表扬他人”。#225

2：给予勇气指的就是，支持帮助对方独立自主地解决问题。这里的一个关键词就是“独立自主”，也就是说，鼓励促进对方依靠自己的力量来解决当前的问题。#261

3：大多数上司会认为“工作就是要100%地完成，就算是完成了99%，也是没完成，我怎么可能会表扬他呢。”然而这种想法会让上司错失一个又一个激励部下、提高部下工作热情的机会。#273

4：我整理出了“表扬”与“给予勇气”的具体行为。“表扬”的形式为“赞赏对方已经表面化的能力或成果”。“给予勇气”的形式为“表达出对对方工作贡献的感谢”“传达出积极情感和自我感受”。#322

5：“我·讯息”正是因为讯息中包含了自己的情绪，它的威力和气势才能发挥作用。“愤怒”情绪不能直接地表达出来，而应该切换成初级情绪。只有这样才能调动部下的自主性，给予部下勇气。#538

6：原因分析会直接导致“寻找元凶”“揭发示众”，而聚焦对策能够调动情绪，活跃气氛。上司要有意识地去引导部下，关注于寻找解决对策本身。从客观现实来说，应该是先分析问题的原因，再采取适当的对策。但是从心理学上看，这么做只会产生问题——就是之前所说的挫伤部下的勇气。#561

7：上司不要采用训斥、强制的方式，朝部下吼“这种做法不行。给我改！”，而应选择前馈的方式，告诉部下“这种做法有可能会出现问题。你有没有想什么对策？”。部下如果受到鼓励，他会预先做好预防对策。如果将前馈反馈两者交叉使用，可能会得到更好的效果。#626

8：说来惭愧，我也曾经常这样做。每次盘问部下后，我感觉对事情的来龙去脉都能一清二楚，心里特别舒服，但这种“舒服”却让我付出了相当大的代价。部下受到上司的审讯盘问，会感到自己没有受到尊重，情绪十分沮丧，同时他也会丧失自主性。换句话说，上司因此丧失了培养部下正确姿态的大好时机。#747

9：当部下请教你“我该怎么做才好？”，这时候你就反问一句“你想怎么做？”，也就是首先询问部下的意思，而不能直接给出答案。上司要按住讲授答案的冲动，而反向提问，这样才能达成培养部下这个最首要目的。#780

10：同样的，在工作上，部下有失败的权利。上司不能因为想关照部下而剥夺了这种权利。上司应该做的就是让部下体验失败，给予他从失败中获得经验的机会，决不能“帮他扶着自行车后座”。#919

11：让部下体验自然性结果是绝对不能挖苦讽刺、牢骚不断的。面对大声道歉的铃木，你表现得平常自然就可以了，爽朗地打声招呼“早上好”后，立刻回到会议上来。这时候铃木就会自觉地意识到自己的责任。#971

12：因此，上司应该做的是增加部下难题量，而不能去减少可能失败的难题。一旦减少了挑战难题失败的次数，那么整体挑战的难题量就会减少，从而成功的绝对量也会减少。如果难题增加，成功也会增加。#1038

13：不需要担保、不需要证明地无条件信赖部下。并且，即使被辜负、没有得到回应，上司依然会继续相信他。不久之后，部下就会开始努力去响应这个期待。在将来的某一刻，部下会如期待的一样出色地完成工作，出现和皮格马利翁效应一样的实验结果。#1090

14：因此，仅靠“自然性结果体验”无法达到培养的目的，再加上“约定性结果体验”的方法，才能让教育获得实际效果。这个道理其实与职场上的人才培养相同。利用“约定性结果的体验”，上司才能更好地、更有效地培养部下。#1135

15：这些与工作问题具有关联性，可以说是合理的约定，部下基本上也不会认为它是惩罚。因此，在应用“体验约定性结果”，上司要重视约定结果的合理性，让部下能理解接受，否则达不到什么培养的效果。#1205

16：因此，有一个系统的完备的人事制度环境，上司可以让部下体验约定性结果，促进他的成长。从这个意义上来说，人事制度是人才培养不可或缺的。#1266

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