华为管理变革
3星|《华为管理变革》：华为有史以来为了变革而开展的项目的概述。
本书是华为有史以来为了变革而开展的项目的概述。
吴晓波是第一作者，不过全书吴晓波参与比较少：写了两个序言之一，第二章作为三个作者之一排在第三位。因此全书没有吴晓波的长于讲故事弱于概括分析的风格，有点像学术论文。
书中有一些资料是第一次看到，总体来说新颖的资料与信息不多，大部分是已知的公开的信息。
总体评价3星，有一定参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：
1：我们的书不应该被看成是官方版本的华为的历史，我们也不是华为公司现任和前任高管的代言人。作为学者，整个研究团队是独立开展研究工作的，书中的观点是我们原创的。#253
2：华为现在很成功，以致人们很容易落入这样的思维定式，认为华为的成功是注定的，以及它的崛起是轻松和理所当然的。#273
3：当华为赶上了西方竞争者之后，从这些公司手中再夺取更多的市场份额变得越来越难。各国政府都不会允许华为成为垄断的设备供应商。这也成为华为开展多元化发展的一大动因。#290
4：到2003年，公司迎来第二轮大幅度的增长（华为每年的营业额请见附录A）。华为能够取得这样的增长率并不能简单地解释为得益于有利的市场环境，毕竟外部市场环境对于所有竞争者来说都是一样的。华为的不少中西方竞争对手在过去15年里衰退了，而华为则变得越来越强。#300
5：自1997年以来，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位（DeCremer&Tian,2015）。#334
6：可以清楚地看到，如果员工不能艰苦付出，就需要放弃他们的股份。在这里需要指出的是，这种要求员工比行业平均水平更加努力工作的做法并不一定能被其他企业效仿。#384
7：华为的另外一个特点就是，不管企业规模多大，它也不上市，它是100%员工持股的公司。#387
8：然而在华为，全员持股运作得很好。我们在以下章节也会看到，我们有足够的理由相信华为变革能力受益于公司股权归员工所有。#395
9：多年以来，作为创始人和CEO，任正非拥有的股权不断稀释至1.4%（Huawei,2014）。其余的股份都是由华为投资控股有限公司工会委员会持有。#402
10：任正非拒绝让华为上市的一个原因就是资本市场的短视性，这种短视性往往无法让公司进行长远的战略考虑与管理（Yang,2015）。#412
11：华为早期面临的市场竞争压力并没有促使其建立一个中央集权的决策体系。相反，华为当时更像是由一群游击队组成的松散的组织。#463
12：直至1997年，华为的管理仍是一团糟。但是任正非并没有直接向军队的专家求教，相反，他率领了几位高管在1997年年底拜访美国的公司，试图解决经营中经常遇到的管理问题。#473
13：华为和很多中国公司不一样的地方就在于它虚心地采纳了西方最先进的管理制度。#476
14：最近几年，华为鼓励宽容他人观点的一个重要措施是将反对的声音制度化。在战略发展委员会下，华为设立了“蓝军”部。“红军”是掌管公司的经理人，而“蓝军”的角色是从不同的角度审视红军提出的战略规划。#517
15：反思华为的历史，任正非指出：我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。（Tian&Wu,2015）#584
16：如果阅读任正非过去30年所有的管理论述，你会清楚地发现，他不相信管理可以归结为简单的公式。在他的认识中，有效的管理方法取决于企业的发展阶段和面临的问题。#691
17：任正非在华为变革中始终坚持这样一种理念：循序渐进地推进变革的落地，遵循“先僵化、再优化、后固化，持续地推进管理变革”（任正非，2001）的变革循环。#800
18：IPD是华为向世界级公司转变的系列变革的开端，如果IPD变革失败，那么华为很有可能放弃执行IBM提供的ITS&P方案，也就不会再有后续的持续变革项目。#1110
19：IPD文档提供了一套规范的标准流程和工作模板，有了这一套流程和模板，即使是没有多少工作经验的员工也可以明白他们要如何才能完成自己的工作。#1217
20：与此同时，华为在漫长的变革中付出的成本也是极高的，IPD、ISC以及采购变革项目直接投资约为15亿人民币。仅就咨询费用一项来说，每位顾问每小时的咨询费用在300~680美元。#1319
21：不同于集成产品开发变革，集成供应链变革在正式实施前完全没有任何可以模仿的模板。IBM公司有过成功执行IPD变革的经历，但对于集成供应链的实践也处于探索阶段。#1411
22：毕马威协助华为实施了“四个统一”变革，具体包括统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控。#1814
23：配合着“轮岗制”，华为施行了新的机制去开除那些低绩效的员工。根据强制性末位淘汰制度的标准，所有部门每年都需要淘汰排名的后5%~10%（唐继跃，2016）。#2284
24：TUP的本质是为员工提供长期但非永久的奖金分配权，它可以直接实现对来自不同国籍的所有员工的激励，并能纠正由ESOP导致的不公问题。#2425
25：1987年，华为公司正式成立，主要业务是代理销售香港鸿年公司生产的用户交换机产品。#2538
26：但是在早期，华为确实缺乏先进的技术。关键在于33个服务中心组成的售后网络（蔡云飞，2009），能够快速响应用户的诉求，很好地弥补了华为早期的技术短板。#2556
27：虽然华为的矩阵管理取得了显著成功，有相当一部分企业的矩阵管理却以失败收场。这是因为矩阵结构中存在两条权力线，可能会引发双重指挥问题。#2728
28：早年在欧洲市场，华为长时间地支持和关注小型的通信公司。华为会主动地寻找一些小规模的客户，发现它们未被满足的需求，然后尽可能地用最低的价格、最高的性价比去满足它们。#3082