2星|《下一个倒下的会不会是华为》：小报软文风格，篇幅较长但有效信息太少，缺乏全面宏观的视角和数据
前几年看过这本书的上一个版本。作者号称现在这个版本是上一个版本的修订版。
作者号称采访了华为中高层的100多位领导，个人看法如果是真的，华为的这100多位领导的时间基本浪费了。书中基本没看到未公开的资料与信息。
最失望的是作者没有宏观的全局的思路，全书各章节之间没有看出来是什么关系。既没有按时间先后来写，又没有按业务分支来写，每一章都独立成章，每一章都有可能从头开始追忆华为的历史。
全书没能整理出完整清晰的华为发展的历史，对华为所在的行业、国内外同行们的情况，给出的信息更少。
总体来看全书的风格像小报的软文：看起来篇幅特别长，细看虚的内容太多，有效的信息特别少。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：在首版面世不久，我获得了一项“特权”：毫无禁忌地与华为中高层管理者进行一对一、面对面的访谈。这项浩大的工程历时一年零七个月，涉及公司市场、研发、财务、法务、审计、行政、后勤等各个部门和各个产品线，先后接受访谈的人士有100多位，这其中包括绝大部分董事会和监事会成员，每人时长在3~6小时不等，#312
2：任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。#358
3：而华为呢？一个旧体制的弃儿，如果不是在深圳，也许在襁褓之中就被扼杀了。#470
4：试想，如果不是在深圳特区，华为的千人，到后来的8万多人的员工持股计划能够得以通过并实施吗？21世纪初，在内地省份，这种做法仍被定义为“非法集资”。#476
5：20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。#525
6：在2010年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。#650
7：事实上，正是华为的国际化扩张行为，华为“以客户为中心”的价值主张，某种程度上将人类的信息化进程，从宽度和纵深度两方面，提前了至少20~30年。#704
8：云南，丽江，文峰禅寺。一个阳光明丽的正午，笔者与东宝·仲巴活佛的俗家弟子田亮交流。#1036
9：华为的“第一桶金”来自哪里？转手买卖和赊账式的交易模式——先提货，卖完后再付款，持续两年，相当于香港鸿年公司给了华为一个多亿元人民币的无息贷款。#1086
10：1991年，华为破釜沉舟，决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机。50多位研发人员，工作和吃住在一幢租下来的工业大厦的三层，#1106
11：早在1997年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。#1481
12：有学者颇具洞见的看法是（任正非有时也认为）：“如果华为的西方同行中有一家不是上市公司，就不会有华为的今天……很简单，中国在短期内出不了美国那样的商业战略家，但这些伟大的美国战略家必须屈从于资本的意志……”#1507
13：一年半之后的2004年7月28日，这场被3Com全球总裁布鲁斯·克勒夫林称为“有趣的戏剧表演”的官司，终于尘埃落定，双方以和解告终，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有赔偿，而且判定思科永久不得就同一问题起诉华为。#1896
14：一位国内政府部门的领导问任正非：“华为进入国际市场有些什么经验，能否向别的企业介绍一下？”任正非答：“就是遵从法律。一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……#1912
15：华为与媒体的疏离始于1998年。这一年，华为销售额达到89亿元，在国内四大通信设备供应商“巨大中华”中位列榜首。#2118
16：2007年12月，香港，任正非与美国前国务卿奥尔布莱特一行会谈……也是第一次，任正非将“开放、妥协、灰度”三个词并列在一起，认为这是华为公司从无到有、从小到大、从弱到强的快速发展的秘密武器。#2286
17：若干年来，华为每年的员工薪酬之和、上缴国家税收和研发投入三项指标一直远远高于当年的利润，从而构筑了华为在全球竞争格局中的硬实力。#2402
18：2008年岁末，任正非首度提到“薇甘菊战略”。此时，全球金融危机爆发不到6个月。薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂成长的速度超过了所有的植物，植物学家将其定义为“每分钟一英里”的恐怖野草，#2467
19：“薇甘菊战略”启动了华为的第二次“弯道超车”，第一次“弯道超车”发端于2001年的美国IT泡沫。#2470
20：2004年，华为高层经过集体反思，确定了一条原则：干部任命实行一票否决制。2009年之后，又进一步实行“三权分立制”，用人部门的AT（AdministrativeTeam，实体组织行政管理团队）有干部建议权和建议否决权，上级部门的AT有评议权和审核权，党委（道德遵从委员会）有否决权和弹劾权。#2584
21：华为之所以让西方同行难以捉摸，就在于华为的以民主生活会为鲜明特征的自我批判文化，这是中国式的密码传承，西方公司永远弄不懂，弄懂了也无法推行；#3628
22：很显然，“马电事件”并非孤案，折射出了华为在成为一家“领先企业”之后的某些普遍病症。其实，在一位华为前高管的眼里，2006—2007年前后，华为年销售额达到150亿美元之后，就开始出现松懈和自大的苗头。#3776
23：以IPD、ISC为核心的六大管理变革，华为坚持了20年。而在这20年中，因为抵制或不适应流程变革而离开公司，或被降职免职的中高级干部达百人以上，而其中许多人具备优异的才能，或者对公司曾经有过大的贡献。#3910
24：华为的变革，始终坚持“七个反对”：反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入应用。#4116
25：“蓝血十杰”的深刻缺陷是：他们是批判主义者，但从不进行自我批判。一次又一次卓越的成功，使他们在心智上出现盲点，认为一种工具可以无往而不胜，#4597