4星|《好战略，坏战略》：理论不错，案例偏旧有事后诸葛亮的嫌疑，没敢预测未来
英文原版是2011年的。
作者认为大部分企业的战略是坏战略，坏在没能分析出企业最应该做的，而往往是把企业的功能换了个复杂绕口的说法，或者把销售目标定义为战略。
作者给出了好战略的三个要素，但是没能给出判断好坏的标准。显然只有事后诸葛亮才能判断企业的战略的好坏。
书中给出了不少好坏战略的案例，但是总体偏旧，大部分是上世纪七八十年代的。鉴于书是2011年出版的，有理由怀疑作者会把他的失败案例去掉，只说自己说对了的情况。
最大的缺陷是作者没敢在书中判断哪些当时的公司的战略是好战略。如果当时写出来，现在就能看出作者的预测是不是准确了。
总体评价4星，还不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：不幸的是，好战略并不常见，只是凤毛麟角，而且这种局势越来越恶化。越来越多的企业领导者说自己拥有战略，但实际上他们没有。#188
2：好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为“核心”。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。#229
3：当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。#285
4：当天，乔布斯给出的答案——“等待下一个大机遇”——并不是成功的一般模式。但是，考虑到苹果公司当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生，乔布斯的这种战略不啻为明智之举。#329
5：在沃尔玛的早期阶段，分散经营的原则根深蒂固。这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权，而沃尔玛将众多店面组成一体化的网络，不允许它们各自为政，从而实现了更大的突破。#519
6：几乎所有力量和事件的背后都体现出了马歇尔和罗奇在1976年提出的间接竞争的逻辑，即动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。#573
7：坏战略指的是明显的错误思维和表述，不幸的是，这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。#599
8：真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用大话、空话。#737
9：真正的问题是该公司的工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了这个问题。该公司的规划中根本没有提到这个问题。#760
10：如果你不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。#766
11：要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。#906
12：领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。#908
13：如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。#974
14：对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总会遭到强烈的反对。#1014
15：坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。#1021
16：在一家成熟的公司里，除非是到了危险境遇，否则不会拿出壮士断腕的勇气和魄力认真地进行战略制定工作，因为制定一个好战略是非常困难的事情。#1084
17：彼得·德鲁克是管理领域最重要的思想家之一，他说过：“有效的领导不依赖于魅力。德怀特·艾森豪威尔、乔治·马歇尔、哈里·杜鲁门都能实行非常有效的领导，但他们的魅力却很普通……魅力本身并不是有效领导的保障。”#1144
18：关于没有战略却能实施有效领导的例子，请看一看儿童十字军。这项运动起源于1212年。#1155
19：因此，如果你想像杰克·韦尔奇那样实行管理，请注意他做了什么，而不是那些为他写书的人说他做了什么。#1233
20：福特公司和苹果公司之所以能够成功，是因为它们在很多方面都具有出色的竞争力，而这种言论将其成功归因于公司上下各层一致拥护的愿景，则是对历史的彻底扭曲。#1286
21：在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。#1363
22：在商业领域，大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，即从一个新的角度分析公司面临的局势。#1422
23：郭士纳在研究了局势之后，改变了原来的分析结果。他认为在一个分工趋势日益显著的产业中，IBM是唯一在各个方面都有专长的企业，其问题不是因为一体化程度高，而是因为没有充分利用它拥有的一体化技术。#1430
24：事实上，我们总是希望有个深刻的见解或者非常聪明的方案可以让我们同时实现几个明显冲突的目标，而且还有人不时向我们保证能够做到这一点。然而，战略主要是判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上。#1548
25：因为宜家家居的很多策略都不同于行业常规，而且战略环环相扣，具有内在的连贯性，所以宜家的战略符合“链条–环节”逻辑。这就意味着仅仅采取其中一个策略是无济于事的，只会增加模仿者的成本，而不会对宜家构成任何真正的威胁。#2033
26：但是，企业在增长过程中获得的大多数利润都是假象，因为管理层看到企业在增长，又把利润投入到新工厂的兴建中。要是产业增幅放缓，这部分投资还能获利，一切倒还好。#2546
27：通过并购来推动公司增长存在一个问题，即当你并购一家公司的时候，尤其是并购上市公司时，付出的代价太大。除了需要支付这家公司在普通市场上的价值之外，通常还需要额外支付大约25%的费用。#2553
28：要想让一种优势具有可持续性，一定不能让你的竞争对手复制它。更加准确地说，你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源。#2665
29：我发现，斯图尔特在坚果业务上的战略是利用十几年时间完成的复杂而协调的举措。他的大型控股公司使其能够投入巨额资金，用于研究、市场开发、广告和营销，并使其成为这个市场上的最大受益者。如果有竞争对手想要追赶，至少要等7—10年的时间，#2723
30：电信产业在处理“企业数据”时习惯收取高昂的费用，却没有弄清一个很基本的事实：互联网流量的快速增长主要是由于其价格太低，接近于零。#4598
31：内在视角：这是普林斯顿大学教授、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼与其合作伙伴——西澳大利亚大学的丹·洛瓦洛共同提出的，有内在视角的人往往会忽视相关的数据，总是会说“这次的情况会不同”。#4679