4星|《年后升职？先学会这些》：得到升迁的不总是最聪明、工作最努力的人
9本《哈佛商业评论》增刊的合集，每本增刊的篇幅就是4-5篇文章，因此9本合集的总篇幅不过相当于纸书483页，其中版权页的篇幅能占10%。看过其中的4本。
9本增刊的出版年份大致是2016年或2017年，文章的发表日期可能更早一些。总体来看文章都不过时。
基本内容是升职相关的：如何帮助他人，如何提高执行力、学习力，如何获得提升（让上级注意到自己的业绩是最重要的）、升职后的注意事项、如何工作生活两全等等。
总体评价4星，比较有参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：根据对美国人进行的一项代表性民调，我们发现了6种给予模式：专家分享知识。教练传授技巧。导师提供建议和指导。联络者牵线搭桥。额外付出者早来晚走，自愿承担额外工作。协助者提供实操任务支持和情感支持。#142
2：如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性），以能力来评估和任免人才显然已经不够。#657
3：我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。#708
4：根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。洞见：收集并准确理解新信息的能力。参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。#711
5：比较恰当的提问方式：·如果有人顶撞你，你会作何反应？·如何让团队中其他成员发表意见？·如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？·如何建立学习型组织？·如何了解未知的领域？#735
6：组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。#765
7：日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。#778
8：尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。1．战略定位。2．市场洞见。3．结果导向。4．顾客影响力。5．合作和影响。6．组织发展。7．团队领导力。8．变革能力。#814
9：在过去几十年对多个行业几千名高管的培训和咨询中，我的同事和我遇到了很多成功掌握此类学习能力的人。我们发现他们具有4大鲜明特质：志向、自省能力、好奇心和容错能力。#836
10：我在工作中发现，那些对自己评价更准确的人们思维过程是这样的：他们承认自己的观点经常有偏差或错误，然后尽可能保持客观，因此他们更能虚心听取他人的建议，并拿出实际行动。#862
11：研究表明，按照同样的思维模式和多年不变的行为模式思考和行动的领导者，更容易停滞不前，表现不佳或办错事。#926
12：当你询问管理者，是什么阻碍了他们成功地完成工作时，大部分人都会千篇一律地抱怨道：没有足够的时间，可利用的资源越来越少，机会不足。当你更进一步观察时，你会发现这些原因在很大程度上都只是借口。#1286
13：事实是，能仔细确定职责范围和优先事项的管理者，其最终的成果要远大于那些手忙脚乱的管理者。#1327
14：要改掉手忙脚乱的习惯，管理者们必须克服“自己是不可或缺的”这一心理倾向。#1328
15：它们战略性地梳理资源，在少数几个最重要的能力上加倍投入，而把其他不必要的业务都去掉。#1529
16：为了留下积极的遗产，CEO们以乐观的视角改写了自己的故事，而不是告诉我们他们是怎样借助高于同僚的政治手腕才走上了高级领导岗位。#1857
17：可以看到，得到升迁的不总是最聪明、工作最努力的人。这几年，在确立我的高管培训方法以及教授MBA课程的过程中，我发现大多数职业和领导建议都缺乏依据，许多培训者坚持使用未获证实的“感觉好”的格言警句却从容不迫，这一直让我感到吃惊。#1865
18：那么，问题来了：为什么公司很少把所有顶尖员工召集在一起，应对最艰巨的挑战？答案似乎很简单——因为传统观念认为，“全明星阵容”不等于“梦之队”。顶尖人才通常难以合作。个性压倒一切。他们聚在一起会让团队领导崩溃！#2264
19：但是，在微软这样的公司采用如此做法，结果几乎是灾难性的。来自内部人的说法是，这种“员工排名”制度很快催生了一种文化，同团队、同公司成员之间的竞争无比惨烈，远胜于与外部竞争者的对抗。尤其是那些顶尖员工，非常不愿加入有其他明星员工的团队，因为恐于在排名上落后。#2309
20：最令人欣慰的是，我们发现样本中只有5%的领导者具有多疑、以自我为中心和控制欲强的特征。我们称他们为机会主义者，顾名思义，他们看重个人利益，把世界和他人看成是可利用的机会。#2721
21：外交家在高层领导职位上会产生更多的问题，因为他们总是试图忽略矛盾的存在。他们太过礼貌，太过友好，几乎没办法给别人提意见。#2744
22：由于专家们不断追求进步、高效和完美，他们的个人贡献非常突出。但作为管理者，如果过于刚愎自用，也会产生一些问题。#2758
23：实干家既能为员工提供机会又能给予他们支持，在团队中和部门间营造积极向上的氛围，我们的研究中30%的管理人员都属于这类领导者。#2766
24：实干家发现他们经常与专家产生冲突。而且，专家型的下属会发现很难与实干家上司相处，因为他虽有专业上的优越感，却无法否认实干家上司工作的成功。#2773
25：在领导者中只有4%属于战略家。与个人主义者不同的是，他们把焦点集中在组织规则和对组织的看法上，他们认为这些都是可以讨论，可以转变的。#2797
26：但值得注意的是6名炼金师具有一些共同特点：他们都供事于多家组织，参与每家组织的日常事务，并有时间处理这些组织出现的问题。他们从不慌张，也不会把所有时间都集中在一项活动上。炼金师通常魅力非凡，有超人的洞察力，而且以更高的道德标准要求自己。他们把真理看得高于一切。#2824
27：长期来看，具有战略家文化的团队是最高效的，他们认为商场上遭逢的挑战恰恰是发展的机会，也是向其他个人和组织学习的机会。#2935
28：而受外交家行为逻辑类型限制的高管团队功能性更差，其特点是悬殊的身份地位差异、毫无争议的行为规范及精心排练的日常仪式。#2949
29：战略型人脉是否运作良好，关键在于杠杆能力（leverage）：运用人脉网络中某一部分的信息、支持和资源，在其他地方创造成果。#3298
30：相反地，能干的企业管理者每天都花很多时间搜集对自己有用的信息，通常是利用非正式交谈的机会，从别人那里获得信息，无论这些人和自己手边的工作有没有关系。好的管理者不断从人脉网络获得信息，而不只是靠正式会议。#3347