3星｜《战略节奏》：清华教授著作，缺乏洞察，案例篇老旧
看书名和一些媒体上对本书的介绍，报了比较大的希望，以为是本土有创新的商业理论。读后比较失望。总体来说是基于罗辑思的“创新的扩散”理论的本地化的注释，有一些总结有价值，但是达不到理论的高度。总体来说洞察力不够
书中的案例偏老旧，大部分是10-20年前甚至更老的案例。推测作者在当时处于管理咨询第一线，目前则不接触一线的管理咨询工作。
总体评价3星，有一定参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码，【】中是我根据上下文补充的信息：
1：10年之后，巴尼自己开创了企业资源观理论，认为企业在市场上竞争，需要拥有有价值(Valuable)的稀缺(rare) 资源，这些资源既难以仿制(imperfectly imitable)，又无法替代(non-substitutable)，只有这样，企业才能在市场中保持可持续的竞争优势。P序言15
2：他发现创新产品的市场发展，并非一个纯粹经济上的理性决策那么简单，而是受许多主观因素和社会条件的影响，是一个对产品价值的认知在社会系统中传播、扩散的过程。由此发端，罗杰斯在1962年出版了《创新的扩散》这一社会学的经典名著，并成为这一领域的执牛耳者直至退休。P序言20
3：在接下来的时间里，我们系统考察了那些获得跨期持续成功的中国企业，发现了三种典型的发展路径，这使它们不仅可以获得一时成功，而且能够应对市场发展的阶段性变化，取得长期的稳定发展。我们把它们分别称为农耕者、狩猎者和圈地者。P序言25
4：【2007年，长虹集团总经理刘积斌】刘总问了我们一个问题：“新产品开发的'度'到底在哪里?我的产品线比索尼长，我卖不过它。我的产品线比海信短，我也卖不过它。你说我的新产品是多了，还是少了？”一时间，现场陷入了短暂的沉默。P序言26
5：我们把企业根据产品市场变化和发展的要求，动态调整自己的行为，积累自己能力的举措，称为战略节奏。P序言28
6：产能也同样存在不确定性。产能看似简单，实际上很多时候，产能并不是厂商加大力度、开足马力就一定能上去的，尤其是那些产业链长、包含众多精密零件的创新产品。P7
7：过去三十几年发展进程中，中国市场可以用两个关键词概括，即新兴市场和渐进式改革，这两个特征，决定了中国市场的“基因结构”，也决定了身处其中的企业的行为逻辑和商业现象的环境特征。P8
8：经验表明，与成熟市场相比，新兴市场发展初期，企业需要面对的技术与产品研发的不确定性较低，这受益于成熟市场通过直接投资等方式向新兴市场的技术外溢。在后进的新兴市场中，产品发展的一个重要特点，就是企业生产所需要的技术通常已经在成熟市场经过验证。P9
9：这也是40年来中国绝大多数企业面临的第一个环境条件，即“技术全球演进，市场本地发展”。这是新兴市场独有的一个最大的矛盾，但同时也蕴藏着最大的机遇。P12
10：中国市场是一个整体规模巨大、快速动态发展、潜力巨大而又高度差异化的市场，因此需求一直是分阶段、分批次地释放，换言之，中国市场其实从来都不是一个均质的市场，毋宁说是多个市场的混合体。P16
11：产品初具市场规模，高速基至成倍数地增长，而且市场需求一致性高，那些领先厂商以一两款明星产品就可以满足大部分用户的需求。这个阶段被称为大众市场，这个"临界点。即是一个新产品市场销量的起飞点。P50
12：发生这种行业格局变迁的原因是市场成长的过程不是匀速或线性的，存在结构性变化的转折点。而中国市场作为转轨的新兴市场，这种速度的不均衡性比大多数发达国家的成熟市场表现得更加显著。P56
13：万燕电子和瀛海威几乎犯了同样的错误，在市场早期没有精准地找到早期用户，过早地采取激进的扩张战略，在资源有限的情况下，却又试图投资于整个产业链，最终因超出自身能力而失败。P78
14：从早期采用者(时尚派)到早期多数(实用者)进入市场，这个变化从表面看上去是连续的，市场规模持续增长，然而两个群体需求大相径庭，如果厂商不能意识到这个重大区别并做出相应地改变，最终将无法开启大众市场。P86
15：萨基姆一直希望能取得中国市场的入场券，两家公司一拍即合，决定合作制造移动电话。具体方法是，萨基姆把核心的芯片、硬件以及接口做好，波导只需在宁波的组装线上完成最后一个组装步骤。除了品牌标志不同，波导手机跟萨基姆在法国市场销售的手机是完全一样的。P91
16：因此，大众市场在高速发展的阶段，产品的创新层出不穷，那些满足市场需求的产品就会形成“爆款”，迅
17：速红遍大江南北。P98
18：分众市场虽然增速在逐渐减慢，但是绝对的新增数量仍然非常可观，针对不同细分市场的产品要尽量低成本、高效率地开发上市，这是不同于大众市场的另一种速度要求。P108
19：与科学细分相反的是产品的过度差异化，即细分过“细”，以至于每个细分市场规模都太小，相互之间也没有足够大的区别，就会出现“自噬”的困境，即每推出一款新产品，不仅没有把用户从竞争对手那里吸引过来，反倒是削减了自己已有产品的销量。P116
20：分众市场中，每一个细分市场并不大，规模上无法和一致性高的整个大众市场相比。小的细分市场，往往养不起类似的两个产品。原创产品已经赢得了用户，“复制品”再想创出新天地就相当困难了。P119
21：杂合市场，用户的需求呈现出高度混杂和细分的特点。厂商已不应该再试图去寻找主流客户，而是为满足高度个性化、自主化的客户需求，将产品形态和功能以及定价向定制化发展。P126
22：如果圈地者企业能够避免被单一业务拖垮，成功地建立好不同业务之间的互补，那么它就会像“常山之蛇”那样，“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾倶至”，各个业务能够相互呼应，禁得起市场的风雨。P188
23：为什么Segway在过去十几年中不把价格从1万美元降下来呢？一万美元在美国几乎是一辆中档轿车的售价。Segway其实不是不想做，而是做不到。Segway没法降低成本，一是销量太小；二是美国的制造体系相对不经济；P200
24：在PRE-M模型的视野中，考察企业的战略，从下面三个问题开始·产品市场有什么结构性机会?·要素市场有什么结构洞? ·股权市场有什么估值洼地? P216
以下是书中一些插图：