我创立了三家市值过十亿美元的企业：4星|华住季琦《创始人手记》：

作者十年来的文章集。分为天、地、人三个部分，其中地是创业经历与管理经营经验，我认为最有价值。天和人是一些散文，基本是作者的生活经验与感悟。

创业经历经验中，讲了一些作者创建携程、如家、汉庭的故事，作者对商业战略的思考，一些酒店业管理细节。

作者在书中说，这三家公司都比较专注，携程一直重视盈利，如家拒绝了一个稳赚的房地产生意的诱惑。

市面上大公司一把手自己写的书中，本书算相当不错的。

有的章节标注了写作日期，有的没标注。标注了日期的，2018年4-6月写的不少。

总体评价4星。

以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：

1：有段时间很多人从美国退市，搞私有化，我们那时候股票价格也非常低，而中国的股市非常好，但我没有去做这样的事，因为我创业不单单是为了财富。而且，退市、再上市会花我很多时间，有这个时间的话，我为什么不花在产品的研发上？#431

2：因为打坐，如家那个烦恼没有了。再回头想这件事，就变得很简单。我不抢如家，对我没有大的影响，但抢的话，可能会失去全部的朋友。我们两家将全面开战，因为如家管理层肯定不愿意被我们收购。脑子一旦清晰之后，做决定就很快了。#465

3：第一笔钱是具有远见的IDG投的，而且从此开始，他们一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭。这不能不说明，在疯狂的年代，依然有聪明人和明白人。#571

4：我们几个创始人，始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业是不靠谱的。这也是我们从公司一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞上了“鼠标加水泥”（互联网—订房中心）的模式。#577

5：像互联网泡沫，曾吸引很多人投身互联网事业，有些从外企出来（像建章和南鹏），有些从国企高位下海（像范敏），没有泡沫的“煽惑”能行么？我看比较悬。#589

6：携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多。因此，公司盈利后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用——这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。#596

7：和首旅的合作为我们争取了时间。当时我说，我们的发展进程至少比我们自己从零开始，提前了一到两年。今天看来，这一到两年是多么重要啊！甚至可以说是性命攸关的因素。要是晚两年，莫泰、七天等连锁酒店品牌迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。#617

8：因此离开如家可以说成是：我离开如家，或者是如家挤走了她的创始人。#636

9：他问我，中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁？我说四到五家是至少的。他又问，中国有人比你更熟悉经济型酒店行业吗？我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。#646

10：在股权结构上，我们确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，我感觉酒店行业的企业有一个大股东会发展得更好、更稳定一点。#660

11：传统的酒店行业充斥着虚荣，充斥着官僚主义。在我看来，IT行业没有这些。IT行业，从外表上看，就是T恤衫，短平头。谁有本事谁上，你搞不定我来，整个行业不断地被年轻人突破，年纪大的人甚至不断贬值。#691

12：综合起来看，携程、如家、汉庭这三家企业有许多共同点。第一，实际商业模型和最初融资的时候不完全一样。携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。#697

13：第二，基本每个企业都在三年左右成型。携程从1999年到2002年，如家从2003年到2005年，汉庭从2007年到2010年。就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。#702

14：第三，都经历过一次重大考验。携程经历的是互联网泡沫，如家是“非典”，汉庭碰上金融危机。#707

15：在几次危机中，为什么我们总能逢凶化吉？我想主要是我们不投机，不是哪儿赚钱往哪儿跑。更不搞多元化，而是专注于自己的领域和细分市场。#832

16：就拿酒店行业来说，美国大概有五百万间客房，中国有一千七百万间，是美国的三倍多一点。而美国酒店的连锁化率是65%左右，中国只有12%到15%。#917

17：华住在刚刚成立的时候，我们的第一个策略，就是120%的速度，80%的质量。我做不到120%的速度，95%的质量。首先要抢地盘。第二个策略是，占领中心城市，抢一线和二线城市的地盘。这里面包括一线城市的节点二线城市。#1017

18：经济型酒店发展到今天，基本上地已经圈完了，再往下发展是保持子弹平飞的过程，不太可能再突飞猛进。所以我们找到了一条新的曲线——中档酒店，我们的中档酒店大概有五到六个品牌，我们收购了桔子，创造了全季，并且和雅高合作。#1042

19：我们的中档酒店越来越多，我现在想的是，怎样靠管理合同挣钱。过去大家靠直营挣钱、特许挣钱，但是全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱，所以我在酝酿、培育高档品牌，希望和万豪一样，通过管理合同来挣钱。#1045

20：基于互联网的OTA，每间房每夜挣的钱已经是我们实体企业的两倍左右，市值经过放大更是达到七八倍之高。#1220

21：但是如果对手太快，我们必须跟他们在一个数量级上，不能苛求品质，输了速度，赢了战术，输了战略。IBIS（宜必思）就是这个方面的例子。#1389

22：创始人常常有一些看起来是“非理性”的判断。我的很多观念，不是在哈佛课堂上学的，而可能是通过看佛经，或者从日常生活中得来的，也可能是跟艺术家聊出来的，或者跟健身教练聊出来的。#1428

23：开始创立汉庭的时候，我提出了汉庭的三年、五年计划，什么时候开多少店，什么时候上市，这些时间节点，都计划得非常详细。很神奇的是，这些时间节点，后来都被一一验证了。#1456

24：对于员工，除了给予略高于市场平均值的薪酬之外，我们更多地通过技能和职务提升，不断提高骨干员工的待遇。这样的策略在高速发展阶段非常有用。在新常态下的发展速度下，应该转换成：依赖精耕细作对于效率和收入的提升，来跟员工分享成果。#1508

25：毫不夸张地讲：一个优秀的连锁企业，一定有一支优秀的IT团队。而IT项目必须是一把手工程，必须是内部研发为主。那种扔给IT负责人（不管叫啥抬头）、扔给外包公司的做法，既不负责任也不可能取得好的效果。#1538

26：大堂的目的是迎宾，欢迎客人，为客人办手续，后来蜕变成一种排场的显示。这个风气是从凯悦开始的，他们把大堂做得特别高、特别气派，就像教堂一样。这其实是一种浪费：空间的浪费，建设的浪费，装修的浪费。#1676

27：过去的酒店都是用房间的大小来界定档次，档次越高房间越大。但在上海、北京这样的城市，房间太大我们支撑不起这个卖价。我们就用小空间，但是把里面的设施做得很棒。#1686

28：实价销售是我们从经济型酒店发展出来的策略，在中档甚至高端酒店也要坚持。跟顾客交流的第一时间就给予他们真实确定的信息，而不是拐弯抹角。在信息高度对称的时代，这样做尤其必要。#1882

29：当前台退化成“盲肠”的时候，社交、审美、休闲等功能就会走上前台。用酒吧、茶室、户外休闲座椅等空间来构成社交功能，和一起住店的朋友、不认识的住客邻居聊天，甚至自己一个人发呆，都可以在这样的空间里完成。#2030

30：所有微信看完和处理完我都删除，所以我的微信主屏很干净，要么是没有阅读的微信，要么是待处理事宜，不相干的一律被删除了。重要的文章和信息就收藏起来。#2467

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