2.5星|《无条件增长》：管理学常识+一些自己的管理案例
内容是管理学常识+一些案例。案例以作者自己开的广告公司、自己担任总经理的TOM旗下的广告集团、自己开的企业管理培训公司为主。这些案例之外反复提到的是美国西南航空公司。其他案例很少。
书中的插图基本是可有可无，把可以用文字表达清楚的并列关系画到图上。图1-1是个例外，不过有问题，差异化的部分不应该在对手的势力范围内，应该是自己能提供、用户需要、对手没有的那一片区域，不在三个圆环的中央。
书中的理论没看到新意，作者自己的管理经验有意义。
总体评价2.5星，价值不大。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
1：在我们看来，一家企业的经营、管理无论有多复杂，其核心就是十大板块：战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、市场营销、财务管理、模式创新和资本杠杆。#123
2：在我们看来，战略设计解决的是企业发展的两大核心问题：定标和定位。定标，就是为企业确定行业第一的发展方向和目标。定位，则是让企业通过走差异化发展道路成为行业第一。#146
3：通过总结成功企业的经验，我们发现企业要想实现差异化发展有两条路可走：要么走价值创新道路，要么采用成本领先战略。#195
4：1992年，我下海创业，开了一家名为风驰传媒的广告公司（以下简称“风驰”）。一开始，我就立志做到行业第一，并确立了一年做到云南第一、三年做到西南地区第一、十年做到中国第一的高远目标。#338
5：2003年，TOM集团在收购了17家传媒公司之后，成立了“TOM户外传媒集团”，并委任我为集团总经理。#360
6：所谓“四眼看天下”，指的是企业在确定一个产品是否属于真正的尖刀产品时，一定要有四看，即一看产品、二看用户、三看对手、四看政策和趋势。#410
7：除此之外，企业还有一类产品，其特征之一就是难以卖掉。另一方面，它们虽然成不了尖刀产品，但直接停售又有些可惜，毕竟这类产品还具有一定的市场竞争力。在这种情况下，我们就要做到“离”，也就是开一家新的公司，将这类产品独立出来运营。#460
8：实际上，如果我们仔细观察那些坚持聚焦战略，将产品品质做到“100000米深”的企业，我们会发现其产品无不具有6种特性。那么，这6种特性是什么呢？在我们这里，这6种特性被称为六品法则，即品类、品性、品质、品名、品相、品感（见图2–2）。#541
9：为了掌握企业管理的知识，我每天都会阅读一本相关领域的书籍。数十年下来，我阅读过的经管类书籍不下10万本，自己也学到了大量的管理方法。#678
10：通过大量的课程学习，我掌握了很多管理学大师总结的知识精华。对我影响较大的有战略大师迈克尔·波特、营销学大师菲利浦·科特勒以及平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰等。一直到今天，我都在坚持以上三个部分的学习，保持着极高的学习热情。#695
11：一般来说，一家组织机构健全的企业，其必备的班子有4个：人（人力资源）、财（财务管理）、物（研发生产）、销（销售体系）。我们可以形象地称其为“四轮驱动”，这4个班子组合起来，就形成了企业的核心能力圈（见图3–1）。#709
12：格子圈养法指的是企业必须对自己锁定的市场进行细分。也就是说，我们现在要做的并不是去海里捞鱼，也不是撒网捕鱼，而是先根据自己锁定的市场，用一个个的“格子”将其圈起来，然后再到这些格子里去捕鱼。#962
13：问题依然在于这些企业的思维逻辑出现了错误。假如我们的企业里，90%以上的员工整天想的就是钓“小鱼”，就算我们的员工十分勤奋，一天能够钓到1000条“小鱼”，也并不值得高兴。因为1000条“小鱼”与1条“大鲸”给企业贡献的价值是相同的。#1030
14：唯一不好的地方在于，一家企业要想“4P”健全必须得沉得住气，用10年、20年甚至更久的时间在市场上摸爬滚打，先通过聚焦做出好产品，然后科学定价，接着扩展各种渠道，同时进行品牌推广、口碑营造、市场公关等，而且一步步地循环往复。如此，企业才能成为营销上的高手。#1828
15：原来，这个世界上真有定价委员会这种组织。李嘉诚之所以能够成为华人首富，在定价上靠的就是定价委员会。与老板们一拍脑门就“定”价不同，李嘉诚团队靠的是集体智慧。此时，一个由总裁、高管、核心专业人才组成的定价委员会发挥了至关重要的作用。#1971
16：除了卡位，在定价战略上，我们还要学会占位。跟卡位一样，占位也要跟企业选取的战略相匹配。有所区别的是，与占位紧密相关的是价值创新战略。#2014
17：换句话说，如果一家企业想要成为某种企业，就应该有与之相对应的价格。因此，所谓“定价定天下”，不仅仅是指企业通过定价战略赢得了市场，更是指企业借此塑造了自身在市场的品牌形象。#2040
18：直到2003年，当我出任TOM户外传媒集团总经理、见识到李嘉诚先生等人的商业逻辑时，才发现自己的思路错了。我那时才意识到，这种将股权思维和资本思维排在商业思维之后、之下的逻辑，很容易毁掉自己辛苦打拼来的事业。如果在商业逻辑上犯错误，忽视资本思维和股权思维更加重要的作用，这样的商业逻辑就是真正致命的。#2592
19：后来，我在担任TOM户外传媒集团总经理时才得知，当初TOM集团在收购风驰时，股东投资者人曾允诺86倍的资本杠杆。结果，风驰被其仅仅用10倍的杠杆买回来了，#2783