3.5星|《硅谷产品》：Facebook网红社区产品经理经验谈
作者是Facebook产品经理，目前负责的具体业务书的扉页上有含糊的介绍，书中没明确说，根据书中内容推测，主要是网红社区。
比较遗憾的是书中作者亲历的案例只有3个。作者对微信、抖音等国内APP特别关注，不少案例是针对微信的假设与分析。
主要内容是作者体验、经历、总结的硅谷产品经理工作的方方面面，我认为重要的是下面几类：
1：如何确定产品成功与不成功的指标；
2：如何量化证明产品的需求是否合理（A/B测试等）；
3：如何管理项目的进度；
4：与团队各类角色如程序员、设计师如何沟通合作；
5：如何高效开会；
6：产品常见增长点；
7：面试产品经理的经验总结。
内容不错，值得国内相关从业者阅读。更期望出品方“极客时间”能找到作者也景仰的国内产品如微信、抖音的产品经理来讲一讲产品之道。
总体评价3.5星，不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：没想到这位工程师马上就火了,他说:“什么叫安排我来做这个项目,从来都是我自己决定做什么项目。”原来,在Facebook,工程师最终可以决定自己想做什么项目,就算是公司老板都不能安排他做自己不喜欢的项目,就更别说产品经理了。P11
2：如果你问斯坦福大学的大四学生,现在竞争最激烈的工作是什么?他们的答案已经不是投资银行分析师或者麦肯锡的咨询顾问,也不是Google 的工程师,而是:产品经理。P15
3：Yahoo的前CEO, Marissa Mayer,曾经在Google担任产品经理。她建立了Google后来闻名遐迩的产品经理项目,每年在全球挑选和培养三四十个刚毕业的、“最聪明”的年轻人,让他们一开始就直接带领团队管理产品。P15
4：在Facebook,你很少看到产品经理花过多时间画流程功能设计图,大部分时间产品经理会讲清楚产品要解决的问题、衡量产品的成功标准,然后会和设计师们在白板面前写写画画,在沟通中设计产品的体验过程。P20
5：Instagram 刚刚成立的时候,只有发图片的功能,用户体验并不好。有一次,CEO Kevin Systrom和女朋友介绍自己的这款App,他女朋友看到图片后说了一句,能不能把这些照片弄得好看一点呢? 他茅塞顿开,便和创业伙伴们联合开发了几款滤镜,于是才有了后面的故事。P72
6：但实际上,作为一名产品经理,我每天做得最多的事情就是砍功能:一是,删减产品需求文档上的功能,只保留最重要的功能;二是,已经决定了产品功能,但出现了突发情况,需要临时决定到底要不要砍功能。P76
7：我们经常会说,作为一名产品经理,当你确定了正确的成功指标,就成功了一半。P83
8：反指标(counter metrics)是指你的产品带来的负面影响。假设微信还会对朋友圈的内容质量打分,那么这个使用表情包评论功能的反指标就是降低了朋友圈的内容质量分数。P86
9：我在硅谷认识的很多产品经理,包括我自己,都不喜欢把大量的时间花在写产品需求文档上。我们认为,应该直接和工程师、设计师面对面地沟通,当面把需求讲清楚,而不是写一摞文档,最后工程师、设计师根本没时间看,或者一看这么多内容就随便瞟一眼然后扔一边了。P92
10：我们发现了“20”这个魔法数字,即当用户关注的其他用户数量在20个左右时就到了所谓的临界点,也就是说,D7逐渐趋于平坦.增速显著放缓。 所以我们把“帮助新用户在第一周关注更多的其他用户” 的策略,调整为 “帮助新用户在第一周关注20个其他用户”。P105
11：根据我自己的工作经验,以及所见所闻,总结几个产品经理组织高效产品需求会议的秘诀。1.精准管理开会的时间；如果无法做出统一的决定，那就统一大家做决定的思考方式；3.会议开始时先说明会议要达到的目的。P113
12：在硅谷,我们常说,一名顶尖的产品经理每次跳槽都能拉走一群优秀的工程师,究其原因:一是,这样的产品经理确实不多见;二是,遇到一名好的产品经理,工程师可以把更多精力花在他们感兴趣的、有巨大影响力的方面,可以更有效率地做出优秀的产品。P117
13：很多产品经理就是踩了这个“坑”,因为前几天“好看”的数据过早地下了结论,最终产品发布后的表现远不如预期的好。所以我的建议是,应该等至少一个星期,短期的新鲜感褪去后,再衡量一个功能是否值得发布。P139
14：以前的产品增长主要靠砸钱,而增长黑客是用技术和数据来分析如何增长,找到影响增长的切人点,精确执行,从而实现“病毒式”增长。P144
15：我在Instagram工作时,它的增长团队的架构就是按照增长黑客的公式进行划分的,包括了新增团队、留存团队和挽回团队,每个团队各司其职。P146
16：在Facebook,每个团队都配有一个大屏幕(一般就是一个巨大的显示屏),上面会显示我们最在乎的数据是什么。这样做最大的好处是吸引团队成员的注意力。试想一下,你每天上班都能看到你最在乎的是什么数据,那就相当于每天都在你的潜意识里强化这个关键点,无形中就提升了整个团队的工作效率。P157
17：用我导师的话说就是,我的问题是只做了“找到”和“执行”,但是没有“了解”。如果没有充分了解产品每一步用户流的表现情况,就无法找到最具价值的想法。结果是,这样做可能会对产品指标有积极影响,但却忽略了更好的主意。P168
18：对于互联网产品来说,也是同样的道理。在我看来,一个产品的登录和注册流,是痛点最多、用户最讨厌的,也是用户最容易流失的部分,这部分的用户阻力对产品增长的伤害也是最大的。P178
19：还有一个比较好的方式是,告诉用户如果他们没有开启消息提醒,会错过什么样的消息。比如,Instagram告诉用户,你将错过朋友们的回复,Uber告诉用户,你将错过司机到达的提醒,而这些都是足够的痛点。P180
20：Facebook推出了一个智能广告,可以在用户信息流上显示他们还没有下单购买的产品图片,然后用户可以点击图片直接进入购物车完成购买。 后来的数据证实,这个广告的转化率非常高。P182
21：在美国,有一个专门的词语描述这样的情况:FOMO(Feeling OfMissing Out),也就是害怕错过。所以,如果你能帮用户减少FOMO,那你就赢了。P183
22：一开始用户疯狂地使用Yik Yak谈天说地,他们可以做真实的自己。Yik Yak的产品经理进行了疯狂的增长行为,但是却忽视了开始出现的各种校园暴力和欺凌内容,任何人都可以用Yik Yak匿名发帖毁掉他人的名誉。P186
23：作为产品经理,确保产品的执行效率是首要责任,而把控团队做决定的速度是最重要的一环。敢于对团队成员说“这个决定我们讨论得可以了”,并且能够说服他们赶快行动,是衡量一个产品经理能力水平的一根准绳。P196
24：决定的流程:我认为,每个决定,都应该弄清楚到底需要什么人、几个人来做,以及为什么需要这些人来做。P201
25：我的建议是,可以和团队成员一起商量讨论制订一个做决定的流程,什么样的决定需要什么人来做,提前把规矩定好,就可以避免这种尴尬情况了。P202
26：在Facebook,我们每个产品经理都要遵循的一个理念是:权衡取舍要无情。这句话重要到我们已经把它做成海报贴在了公司墙上,所有人每天上班都会看到。P229
27：我在Instagram时的一个老板,在制订产品路线图和优先级时,喜欢加一个“一定不优先”的板块,这个部分专门写那些我们肯定不做、明确不需要优先处理的内容。P233
28：在Facebook,面试产品经理时,面试官有一个坐飞机测试,面试官需要回答,如果眼前这个面试者需要和你一起坐十个小时飞机飞到亚洲,你愿意让他当你的邻座吗?也就是说你到底会不会强烈推荐这个人。P236
29：卓越的产品经理,并不会一开始就告诉我产品应该设计成什么样,而会告诉我他们打算采取什么方式用最快的速度验证这个需求是否真实存在。P237
30：卓越的产品经理面试者,“头脑风暴”时不仅告诉我他们的想法,而且会告诉我每种想法有什么代价。P239
31：卓越的产品经理面试者,敢于思考公司的设计准则是否有问题,可否优化。他们会问,公司之前的视频产品为什么制订这样的设计准则,之前的视频产品和现在这个功能相比有哪些区别,这些设计准则是否可以进一步优化,P241
32：一般情况下,我们宁愿要一个有人特别喜欢、而有人不是特别感感兴趣的面试者,也不会选择一个大家都觉得还可以但都提不起兴趣的面试者。P242
33：说到计算机学位对我的帮助,主要体现在给工程师的第一印象,判断项目复杂程度的能力,了解技术是否可实现、有哪些限制这三大方面,所以我也会从这三个方面给你建议。P266
34：读到这里,你已经知道了产品经理的意义——帮助产品团队找到灯塔,也就是找到产品使命,并带领大家去实现这个使命。P284