3星|《崩溃：关于即将来临的失控时代的生存法则》：高度耦合的复杂系统容易出问题，几个应对策略

“ 这是一个令人惊恐的结论。三里岛事故是史上最严重的核事故之一,却无法归咎于明显的人为失误或重大的外部冲击。或多或少,它就是以离奇方式出现的许多小灾小难的组合。P23”

崩溃

作者: [美] 克里斯·克利尔菲尔德 / [加] 安德拉什·蒂尔克斯 

出版社: 后浪丨四川人民出版社

出品方: 后浪

副标题: 关于即将来临的失控时代的生存法则

原作名: Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It

译者: 李永学 

出版年: 2019-4

页数: 256

定价: 68.00元

装帧: 精装

ISBN: 9787220111822

01

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作者认为现实世界中有许多耦合度高、复杂度高的复杂系统，容易因为微小的问题导致系统崩溃，比如核电站、航天飞机、金融系统、物联网等。给出了许多故事来说明这一点。

作者给出的应对方法有：结构性决策工具而不是相信直觉、多元化团队好听取更多不同意见、将鼓励健康的怀疑精神和异见作为标准等。

感觉作者非常有必要多了解IT业，软件行业应对复杂系统有不少方法和成果。重要的思路是：把复杂系统拆分成更小的更可控的小模块，模块之间保证松耦合，模块内部可以紧耦合。

英文版是2018年的，还算比较新。

总体评价3星，有参考价值。

02

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以下是书中一些内容的摘抄：

1：培洛越是深入了解三里岛的情况,就越是对这个课题着迷。这是一次重大事故,但事故的起因都是小事,不是大规模的地震,不是大型的工程失误,而是一连串小失误的组合:供水系统问题、卡住的阀门,还有模棱两可的指示灯。P22

2：这是一个令人惊恐的结论。三里岛事故是史上最严重的核事故之一,却无法归咎于明显的人为失误或重大的外部冲击。或多或少,它就是以离奇方式出现的许多小灾小难的组合。P23

3：培洛很敏锐地注意到,复杂系统与线性系统之间的差别并不是它们的复杂性。一家汽车装配工厂绝非不复杂,但它各部分的相互作用采取了最线性与最透明的方式。以大坝为例,大坝是工程上的奇观,但按照培洛的定义则完全没有复杂性可言。P25

4：培洛很敏锐地注意到,复杂系统与线性系统之间的差别并不是它们的复杂性。一家汽车装配工厂绝非不复杂,但它各部分的相互作用采取了最线性与最透明的方式。以大坝为例,大坝是工程上的奇观,但按照培洛的定义则完全没有复杂性可言。P25

5：里根认为,如今的大坝与核电站一样,深陷复杂性和紧密耦合的危险区。大坝操作员依赖间接的指示器管理复杂的系统。里根写道,这便意味着麻烦,“控制我们大坝的系统变得愈来愈复杂,发生事故的可能性也愈来愈大”。P41

6：2010年,培洛在一次访谈时说,金融系统的“复杂程度超过了我研究过的任何核电站”。随后,2012年夏天,复杂性和紧密耦合造成了华尔街最大的交易公司之一的崩盘。P42

7：他漏过了其中一台。只有7台计算机使用了更新的软件,第8台服务器还在使用较早的版本,就是使用PowerPeg代码的版本。到了8月1日上午,RLP订单不断提交给骑士资本的交易系统。在7台使用了新版本软件的服务器上,这些订单都被作为RLP订单正确地发送给了纽约证交所。而在第8台服务器上则是一片混乱。P49

8：尽管他被吓坏了,但格林伯格也获得了一个绝妙的故事。他在《连线》发表故事三天后,克莱斯勒汽车公司(Chrysler)承认了安全隐患,召回了140万辆车,给车主提供了一个U盘,用来插在控机制面板上更新软件,关闭后门。但车辆还存在其他易受攻击的地方。P65

9：将汽车和起搏器从离线设备转变为复杂连接在一起的机器不啻于一场革命。而这只不过是冰山上露出的一尖角。从喷气式发动机到家用恒温器,数以十亿计的新装置如今组成一个叫作物联网的网络。这个网络是一个庞大的复杂系统,易遭受事故和恶意攻击。P66

10：更糟的是,要完成棘手任务的专家几乎没有机会去弥补错误。人们认为他们是可以信赖的,因此他们很不愿意承认错误、讨论错误并从中学习。如果有人报错了明天的气温,我们不会在意,但我们不愿意想象警察会抓错人、假释法官会随意做出决定。P117

11：112号列车撞上了一个幻影,一个不应该在那里存在的鬼魂。地铁系统如此复杂,它甚至无法追踪工程师已经知道应该如何解决的问题,因此造成了9人丧生。P147

12：塞麦尔维斯不知道什么是细菌,但他合理地推断,去掉了这种气味,也就摧毁了这种致命的物质。他在第一诊室的入口放了一盆漂白水,命令手下的医护人员在进入诊室时用它洗手。效果好得惊人。几周之内,诊室中的死亡率便急速下降。P171

13：通过这一【CRM】计划得到革命性改造的不仅是驾驶舱文化,还有整个行业的文化。它确定了安全是整个团队的责任这个提法,让所有机组人员,包括机长、副机长和航班空服人员,取得了更为平等的地位。质疑上级的决定不再是无礼行为,而是正式的要求。CRM向全体机组人员教导异见者的语言。P185

14：CRM取得了巨大的成功。自从它被引人美国民航业以来,航班机组人员错误造成的总事故率急剧下降。而驾机飞行员是机长或者副机长已经不再重要了。到20世纪90年代,只有一半,而不是四分之三的事故发生在机长驾机的时候。这一计划能够奏效,是因为它给每个人——从行李员到机长一种使命感。它传递的信息是:每个人都能对安全做出重大贡献,P186

15：组织研究人员米歇尔·巴顿(Michelle Barton)和凯瑟琳·萨克利夫(Kathleen Sutcliffe)煞费苦心地研究了几十次森林火灾,发现了区别后果严重与不严重的森林火灾的核心因素。主要差别并不是消防人员是否注意到了出现问题的紧急信号。事实上,在这两类情况中,甚至包括那些具有灾难性后果的事件中,消防人员都发现了早期警示信号。真正的区别在于,消防人员是否在人人都注意到问题时说出他们的担心。P187

16：按照医院首席运营官(COO)的建议,他决定做出一个小的改变:巡诊时与病人谈话,他不再站在床边,而是拉过一把椅子坐下,于是他可以跟病人面对面地谈话。除此之外没有别的变化,他和病人之间的互动时间仍然很短。但病人的满意度大为提升,他们开始愿意对他推心置腹。P188

17：在一个简单系统中,鼓励人们说出问题或许并非如此重要。失误更加清楚,每个人都能很容易地注意到,而且小失误通常不会造成大崩溃。但在一个复杂的系统中,任何个人都只能有限地了解正在发生什么。如果这个系统同时也是紧密耦合的,怀疑意见就是关键,因为犯错误的代价实在太高。在危险区内,不同意见不可或缺。P195

18：在多元型团队中,我们对其他人的判断的信任程度不那么高,我们敢于喊出“皇帝什么都没穿”这句话。而这在处理复杂系统问题时非常有价值。如果小错误可能是致命的,我们就不应该因为证据不足而忽略它们,因为这会导致灾难。我们应该做的是保持怀疑态度,并进一步调查。多元化有助于我们做到这一点。P203

19：但在名单中还有一点,这一点更为奇特。你或许已经看出,所有倒闭了的银行的董事会中,银行家的百分比都大于幸存的银行。如果你注意到了这一点,你确实意识到了某种重要的东西。最近的一份研究追踪了全美国近20年来的1300多家社区银行,揭示了一个类似的规律。40与董事会成员中银行家较多的银行相比,董事会成员的背景更广阔的银行更不容易倒闭。P216

20：多元化就像一个减速器。这东西很讨厌,但它能让我们走出安乐窝,让我们很难不假思索地快速做出决定。它把我们从自己手上解救了出来。P219

21：米兰特的发现只不过是冰山一角。囚犯管理系统是一款极为复杂的定制软件。在10多年时间里,由于它的错误,数千名恶棍提前出狱。正如一位管理者恰如其分的描述,整个系统是一个“相互关联的复杂事物”的混乱大杂烩。P223

22：阿亚拉的团队迫使大众汽车的高管承认了事实:他们在自己的汽车上安装了一种“失效装置”。这是监管机构的术语,指能够绕过排放控制的方法。这是整个拼图的最后一块,也是通用汽车的工程师无法找到的性能改进措施。在路上和在跑步机上,大众汽车是以不同方式运行的。卢茨一直在寻找的“魔法”并不是工程学上的进步。P234

23：多年来NASA与航天飞机计划的复杂性搏斗的过程中,哪种风险是可以接受的,这个定义悄悄地逐步地发生了变化。随着一次又一次的发射,过去不曾预计到的问题越来越能够预计了,最终变得可以接受了。管理人员和工程师经常把系统的某个部分定义为有风险的,固体火箭推进器的接缝就是其中之一,但接着他们免除了接缝的风险地位,于是航天飞机可以在这个问题未经解决的情况下发射。P239

24：这种方法不是火箭科学。事实上,组织内部的圈外人,这一创造具有悠久的历史。多少个世纪以来,当罗马天主教教会考虑是否宣布某人是圣人时,俗称“魔鬼代言人”的故意唱反调者的工作就是要罗织候选人的罪名,阻止任何不成熟的匆忙决定。P243

25：马库拉:坐吧,布莱恩·.飞这架箭头飞机,我们给你多少工资?布莱恩:一天50美元。马库拉:很好,任何愿意为安全挺身反抗乔布斯的人,都是我们这里需要的。我们现在给你的工资加倍。没有几个人有这样的勇气和决心,能让乔布斯安分守己,不乱说乱动。我为你骄傲。P250

26：5分钟后,程序员删掉了核查,交易开始了。但纳斯达克的系统复杂得难以想象,而这一权宜之计造成了一系列未曾预料到的故障。事实证明,有效性核查是正确的:软件中有一个漏洞,它让开盘集合竞价在20多分钟的时间里没有理会订单。P269

27：然而,这些解决办法很少用于实际工作,甚至面对巨大的挑战,我们也依然忽视它们。我们在恶劣环境下依然相信直觉。我们不理会别人的担心和意见,没有对有关气候变化、饥馑和即将到来的恐怖主义袭击的警示信号采取行动。单一化的团队管理着我们最重要的金融机构、政府机构和军事组织。我们的食物供应链比过去任何时候都更复杂,更不透明。甚至在最危险的系统内,比如我们如何管理和储存核武器,这些复杂性和紧密耦合也让出事的概率大为增加。P273

28：然而,有助于我们管理复杂系统的事物并不总涉及痛苦的权衡。事实上,现在有许多研究表明,我们在这本书中介绍的这些解决办法,有好多有助于加强而不是压制革新和生产率,如结构性决策工具、多元化团队、将鼓励健康的怀疑精神和异见作为标准等。采用这些方法能够做到双赢。P275

全文完

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