《创业维艰》：五星推荐。硅谷扫地僧武功秘籍。

作者在网景做过工程师，后来两次创业，两次成功地把公司卖出去。本书前三章回忆作者的打工和创业的经历。后面六章总结概括作者对公司管理的经验。

书中作者坦诚地写出自己在管理公司过程中的一些缺陷和自己的内心的脆弱，当然还有很多作者面对创业与管理中的困难的经验，比如是否卖出公司，如何招聘合适的人，如何大规模裁员又不伤公司元气，是否应该招聘朋友公司中的员工，是内部提拔还是外部招聘，如何判断一个CEO的优劣等等。

我看的是kindle电子书，书中的热门标注，经常是400-700多人标注。不过都位于前1/3部分，这也是大部分书的命运：只被主人看了前面一小部分。我认为如果没时间看完全书的话，可以先随机翻看后面的六章，顺序无所谓，也不需要从每一章的开头看起。

书中提到：“《孙子兵法》说：给团队下达一个不可能完成的任务，会削弱其实力”。看到这里的时候，我好奇原文是怎么说的，但是没搜出来。到大学同学群里求助，同学帮找到了原文：“不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军”。

以下是书中的一些观点与信息的摘抄或总结：

1：对于一家企业来说，真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦；

2：长远来看，网景公司已对微软在计算机业坚如磐石的地位造成了极具破坏力的冲击：研发者们从Win32 API即微软的专有平台，转向了互联网；

3：如果我们不能公平公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了；

4：在第一行代码编写完成之前，所有的决定都是客观的，此后的所有的决定都是主观的；

5：有时，问问自己“我现在没有做什么？”是个不错的主意；

6：与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西；

7：在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比；

8：健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题；

9：历经艰辛后我才懂得，招聘主管时应该重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点；

10：我总结出一条“挖人的反身性原则”：“某公司挖走了你的几名员工，如果你震惊无比、惊恐不安，那你就不应该挖他们公司的任何一名员工。”；

11：当一名出色的部门经理和当一名出色的总经理（尤其是一名出色的CEO）之间最大的差别是，作为总经理，你必须招聘并管理那些远远比你更胜任他们工作的人；

12：像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益，作出权益的短期管理决定之时，就会发生管理债务。和技术债务一样，交换有时很有道理，但很多时候又没有道理。更重要的是，如果你引发了管理债务却并不负责，那你最终就会落得管理失败的下场；

13：我所认识的每一位真正出色的、富有经验的CEO，都有一个重要的特征：在回答有关部门组织的问题时，他们都倾向于选择艰难复杂的回答；

14：一个高质量的人力资源机构无法给你创造一个管理完善、企业文化成熟的公司，却可以告诉你，你和你的管理者何时没有尽到职责；

15：公司CEO无意间对政治行为的鼓励抑或放任，往往是办公室政治发端的源头；

16：究竟是从外围选拔人才还是从内部提拔人才？做这个决定的时候，你可以先明确一点：对这个岗位来说，你认为究竟是外围经验重要还是内部经验重要；

17：带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是企业文化；

18：在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋；

19：每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功的经验。杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：我没有放弃；

20：我认为管理公司必需两项核心技能：第一：目标明确，知道自己该做什么；第二，能带动全公司去实现这个目标。大部分CEO只具备这两项技能中的一项；

21：过去这些年里，我只在顺境中当过三天的CEO，剩下的8年几乎全都是举步维艰；

22：有趣的是，多数管理学书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO，极少提及逆境中的管理策略；

23：优秀的公司文化深谙“好事不出门，坏事传千里”的信息传播规则，而糟糕的公司文化则有绿野仙踪中东方女巫的影子：“别告诉我坏消息。”；