首次揭秘！吉利收购沃尔沃全过程，5年砸110亿美元！“汽车疯子”李书福哭了……

7年前，吉利控股以18亿美元的价格收购了沃尔沃。7年后，当年“蛇吞象”的两位主角，吉利控股带着旗下的吉利汽车与沃尔沃一起，在8月4日当天一口气成立了两家不同用途的合资公司。

一家是合作生产豪华车品牌的领克，一家为技术合作公司，公司名暂定为“宁波时空方程有限公司”。至此，李书福终于完成了对沃尔沃技术资源的整合。

不久前，在《财富》杂志公布的2017年世界500强中，浙江吉利控股集团也赫然在列。

吉利今日的风光有目共睹，但当年收购沃尔沃背后的艰辛，却很少有人真正了解。为闯过一道道关口，李书福实打实地把身家性命都赌了上去，九死一生。

▲ 2010年8月2日，吉利成功交割沃尔沃轿车100%股权以及相关资产（包括知识产权），成为中国第一家汽车跨国公司

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作  者 | 王千马 梁冬梅

来  源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

恐怕没有人能想到，李书福对沃尔沃的兴趣肇始于2002年——当时，年轻的吉利才刚刚拿到汽车生产许可证。

那一年在浙江临海召开的一次公司中层干部会议上，李书福忽然提出一个石破天惊的构想：“我们要去买沃尔沃，现在起就应该做准备了！”当时在座的人全蒙了。

要知道，这家于1927年成立的瑞典汽车公司是瑞典人最引以为傲的汽车公司，是世界领先的卡车、客车、建筑设备、船舶和工业发动机制造商。在历史上，沃尔沃曾与ABB（奥迪、宝马、奔驰）在市场上分庭抗礼。

李书福为什么会看上沃尔沃呢？

原因只有一个：沃尔沃是“海外成熟技术、成熟零部件、成熟汽车公司”的最佳选择。它的原创能力很强，安全基因举世无双，还有车内空气质量技术控制及环保技术全球领先。

于是，2007年5月，李书福发出《宁波宣言》，以此为标志，吉利控股集团（以下简称吉利）开始实施战略转型。用李书福的话说，这次转型“就是为收购沃尔沃做准备的。”

那一年，福特遭遇百年历史上最大的亏损，正值阿兰·穆拉利担任福特汽车CEO，他提出“一个福特”战略，大刀阔斧削减非核心品牌。这让李书福看到了机会，他更加确信自己对全球汽车行业趋势的判断——全球汽车业将面临新的重组格局。根据他的研究，福特迟早会卖掉沃尔沃。

李书福迅速行动起来。

“我只想买沃尔沃”

“对不起，沃尔沃不卖”

2007年年中的一天，李书福到香港，找到此前参与吉利收购锰铜项目的核心成员张芃，进行了一次有关收购沃尔沃的深谈。

这是李书福第一次跟张芃提到沃尔沃。在张芃看来，以当时的国内外环境，想收购沃尔沃“只是想想而已”。

事实确实是如此。在“V项目”即沃尔沃项目团队（张芃和吉利时任CFO尹大庆成为项目团队最早的成员）成立之后的大半年时间，项目毫无进展。

2007年9月，李书福让张芃写了封英文信，表达吉利对收购沃尔沃的兴趣，李书福署了名，发到了美国福特汽车总部迪尔伯恩，很快收到了福特的正式回复：对不起，沃尔沃不卖。

当时福特内部对于是否出售沃尔沃是有争议的。福特家族第四代比尔·福特就是反对派之一。沃尔沃安全环保的核心理念十分符合热爱环保的比尔·福特的胃口，沃尔沃是比尔·福特的最爱。即使在考虑出售阿斯顿·马丁和捷豹、路虎，沃尔沃的出售并没有被提上日程。

但李书福没有灰心，依然执着地通过各种方式联系福特汽车。2008年1月，在底特律参加车展期间，通过公关公司的牵线搭桥，李书福见到了福特汽车CFO道恩·雷克莱尔。对方给了李书福30分钟时间。听完李书福的陈述，雷克莱尔重复了之前的回复：“对不起，沃尔沃不卖。”

 ▲ 位于哥德堡的沃尔沃瑞典总部

时势给了李书福一个助攻

2008年，金融危机在全球蔓延。这年上半年，美国市场销量下滑了17%。相比之下，中国汽车市场则在逆势上扬，同期市场销量上涨了10%。

在这一大背景下，著名的投资银行法国洛希尔银行董事会在经历了几番争辩和讨论后，最终决定接受吉利“沃尔沃项目”。

洛希尔银行成立了沃尔沃项目四人小组成立，其中，汉斯–奥洛夫·奥尔森成为沃尔沃项目小组核心成员。汉斯–奥洛夫·奥尔森曾任职沃尔沃超过40年，并于2000年至2005年间担任沃尔沃汽车的CEO，对福特汽车和沃尔沃汽车都相当熟悉。他的出台为李书福赢得各方信任做出了很大贡献。

于此同时，“V项目”团队组建也趋于成熟，分国内和国外两个部分：国内部分负责国内筹资落地和审批，CFO尹大庆负责从银行和金融机构筹资，王召兴负责与地方政府洽谈落地项目，童志远负责沃尔沃项目落地的政府审批事宜；国外部分负责谈判并购的主要是张芃和袁小林，时任吉利研发副总裁的赵福全负责技术方面的谈判，后期加入谈判的还有菲亚特中国区前CEO沈晖等人。

随后，沃尔沃项目中介团队基本确定。富尔德律师事务所负责收购项目的所有法律事务；德勤负责收购项目、财务咨询，包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查；洛希尔银行负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析。

2008年10月，福特汽车CFO道恩·雷克莱尔退休，负责福特欧洲和沃尔沃汽车董事长的刘易斯·布斯接任CFO。当年的12月1日，福特汽车明确表示，“认真考虑出售沃尔沃”。

2009年1月，李书福在汉斯–奥洛夫·奥尔森等人的陪同下，到达福特总部见到了比尔·福特和阿兰·穆拉利。李书福讲述了自己最早造汽车时与波音和福特打交道的故事，讲述了自己多年来对沃尔沃的追求，自己对沃尔沃的长远规划，得到了比尔·福特和阿兰·穆拉利的认可。

这趟美国之行，让李书福吃了颗定心丸。

娶公主回家

国企不去？吉利拿到了“路条”

对方愿意卖只是一方面，李书福还要解决“能买”的问题。

第一道关卡，李书福要从政府手里拿到走出国门进行收购的通行证。

根据中国法律，中国企业对外投资至少要经过三个部门审批—国家发改委、商务部和外汇管理局。如果是国有企业，还需要通过国资委审批。对外投资项目的审批，分为项目前期的审批和对项目的审批。项目前期的审批，是在收购项目对外签署协议之前所提出的申请，或者称“信息报告”，业界俗称“路条”。

在中国，民营企业在对外收购时面临的外部环境尤其复杂和艰难，经常被质疑资金和运营等实力不够。

此前李书福在收购英国罗孚公司的过程中，就曾被国企横刀夺爱，铩羽而归。这一次，李书福吸取之前的教训，在上报给国家发改委的报告中，李书福重点谈了收购对中国汽车业的产业意义和后续沃尔沃实现盈利的信心。

汽车行业大环境再一次帮了李书福。2008年，受全球金融危机影响，全球汽车市场形势严峻，不少国企收购的海外汽车企业内部不太平，其中上汽集团收购的韩国双龙汽车受多种因素影响，出现了停产，工会罢工并引发流血冲突事件。这使得包括上汽集团在内的中国几大国有企业对海外并购持谨慎态度。与福特沃尔沃有合资关系的长安集团也在短暂接触之后放弃进一步介入。所以，在接连询问了几家国企并得到否定答案之后，发改委给了吉利“路条”。

2009年3月，吉利向福特提交第一轮标书。同年4月，国家发改委信息备案确认。拿到“路条”之后的吉利，迅速进入了收购沃尔沃的下一个阶段。

艰苦的谈判

2009年4月1日起，沃尔沃并购项目团队开始进行为期4个月的尽职调查。尽职调查结束之后，吉利向福特提交第二轮标书。围绕并购的谈判正式开始。

谈判期间，项目组团队成员与李书福直接电话连线。“没有时差，没有时间概念，有事就打电话，或者短信。”袁小林说。最忙的时候，袁小林好几天没沾过床。赵福全记得，在谈判僵持快进行不下去的时候，他从国内飞往英国伦敦，刚下飞机，就得到消息：不用来了，谈不下去了。因为到的很晚，赵福全直接睡觉了，第二天凌晨5点左右起床，他在金融街附近的马路上跑步。跑着跑着，他看到前面有一个个子不高、穿西装的人，到了跟前，他发现是李书福，他已经在那里散步很久了。

2009年9月30日，李书福迎来了吉利收购沃尔沃的一个关键节点：福特汽车公开宣布，吉利成为沃尔沃的首选竞购方。

但这对并购团队来说，任务还远未完成。等待他们的，是围绕核心知识产权的更为紧张和激烈的谈判。知识产权大体上归为三类：

第一类是广泛授权，即福特拥有的知识产权，既对沃尔沃公开，又对吉利公开，这部分非常有限；

第二类是有限授权，这部分知识产权是福特拥有，沃尔沃需要可以，但绝对不能向吉利公开；

第三类是排除性知识产权，即福特的知识产权，沃尔沃参与开发或者了解，但沃尔沃不能用。第二类知识产权是吉利最在乎的，也是谈判最费力的。

令赵福全印象最深的一次谈判，是有关一个他突然想起来的假定：万一有一天因为各种原因吉利养活不了沃尔沃了，要卖的时候，福特是不是同意打包卖呢？期限是多长呢？赵福全把这个问题一提出来，福特的人就拍桌子了：“你还没有买，怎么就想着卖了？不谈了。”赵福全说：“10年前福特买沃尔沃的时候，也没想到今天会卖出去的。在美国，两人决定结婚要做婚前财产公证的，虽然爱得死去活来，但也要为离婚做准备的。”

最终，谈判的结果从沃尔沃10年之内不能卖，变为4年之内不能卖，4年之后可以无条件卖。

2009年12月23日，圣诞节前一天，吉利与福特同时宣布，双方就收购沃尔沃的主要商业条款达成一致。

报价降低17亿美元？可以

福特最初对沃尔沃的报价是60亿美元，比10年前收购沃尔沃汽车时少了4.5亿美元。尽职调查结束之后，洛希尔给了李书福一个建议收购价格——35亿美元。李书福以此为基础，递交了新一轮标书。

2009年9月底，吉利沃尔沃项目组成员集体奔赴哥德堡，李书福等人第一次见到了沃尔沃汽车的高管人员。李书福见到沃尔沃CEO斯蒂芬·奥德尔之后，CFO尹大庆和沃尔沃CFO有个单独会面。这次见面直接让吉利的报价降低了17亿美元。

尹大庆发现，福特汽车对沃尔沃汽车有一个未来三年的预测，预测的结果是2010年沃尔沃基本实现盈亏平衡，2011年开始盈利。但是，基于这个结果的研发费用投入却并没有相应增长。尹大庆一算，沃尔沃对未来三年研发费用和固定资产的投资与此前相比减少了17亿美元。在得到洛希尔团队支持之后，吉利提出，报价更改为18亿美元。

由于涉及交易金额的巨大变化，关于收购沃尔沃的谈判因此中断了一个月。期间，皇冠突然加入竞购，并提出了切实可行的融资计划。而自2009年年中开始，全球市场有了回暖迹象。情况看起来对李书福很不利。李书福心里也没有底，福特是否会放弃出售沃尔沃。

在痛苦中等待了一个月，李书福终于等到了好消息：福特汽车董事会通过了吉利的新报价。 

一切似乎明朗起来。李书福开始向外界展示其“V项目”团队的国际化形象。2010年1月17日，张芃、沈晖和童志远等人公开面对媒体，接受采访，社会反响很不错。

接下来等待李书福的，是掌声和欢呼吗？不！是海外收购中最棘手的问题——工会。

三个英文词，卸下工会的心防 

2009年8月的一天，《工人日报》社经济部主任姜文良接到一个同事的电话：沃尔沃来全国总工会告状了。沃尔沃工会希望中国工会能够出面制止吉利对沃尔沃汽车的收购。

得到沃尔沃工会来全国总工会的消息，李书福当天下午就邀请姜文良到杭州见面。

姜文良给李书福提了三个建议：第一，直接拜访沃尔沃工会，当面表达诚意；第二，直接回应对方担心的问题，即对工会做出承诺，比如关于工厂是否搬迁的问题、是否裁员的问题；第三，请他们参观吉利，了解吉利的能力。

第二周，李书福带着团队去了瑞典和比利时，先后拜访了所有工会领袖和相关政府部门，还去了沃尔沃在比利时根特的工厂。与工会成员对话的过程中，李书福突然听到了这样的提问：“很多人都对沃尔沃感兴趣，你能否用三个词形容吉利的优势在哪里？”

尽管此前已经打过很多遍草稿，但“用三个词形容”让李书福有点儿措手不及。面对几十双眼睛，李书福灵机一动，用了自己会说的三个英文词说出了一句话，瞬间俘获了不少工会成员的心：“I Love You.”根特工厂的工会主席立马拿了沃尔沃的厂徽给李书福戴上。

这次访问效果非常显著，也成就了一段佳话。

从杭州回来后大概一个月，沃尔沃的13名高管及工会成员来到吉利汽车宁波生产基地。这次访问很顺利，沃尔沃实地验证了吉利的能力，表示满意。晚上在上海聚餐，很多人都抢着跟李书福合影。他们对吉利收购沃尔沃，基本态度是“不反对”。

 ▲ 吉利生产车间，焊接机器手正在工作

随后的几个月时间，李书福去沃尔沃，工会代表团来吉利，几番交流。2010年年3月27日，吉利沃尔沃项目组与工会达成最后的协议。一周之后，李书福等到了他梦寐以求的结果：与沃尔沃“订婚”。

回顾与工会打交道的经历，李书福总结：“我认为是沟通的问题。工会就是要争取它的利益，没有什么其他的。而且它是有规矩的，它不是敲竹杠，是按规范来的。”

“我把身家性命都赌上了”

2010年3月28日，在英国伦敦的李书福一直低头在桌上签合同，半米高的文件，递一个签一个，花了半个多小时终于签完了。李书福趴在桌上一动不动，身边的尹大庆觉得，大概他累了，需要休息一下。

到了跟吉利杭州总部连线的时候，由于信号传输问题，只能听到声音，看不到图像。众人提醒李书福要跟杭州连线了。

趴着的李书福缓缓抬头，眼泪像断线的珠子一样流了下来。那一刻，李书福想到了很多。从2007年6月正式成立项目组，到2009年1月见到阿兰·穆拉利，再到2009年4月拿到“路条”，再到三周前确定融资结构，甚至在一周前与工会谈判之前，团队成员都有一种项目组随时解散的担忧。

就在签字前的一小时，李书福费尽周折邀请的相关领导不能参加签约仪式，临时上场的官员还曾婉拒李书福的邀请。想到这些，李书福“百感交集”。

虽然“路条”已经到手，协议已经签署，但是！还有根巨大的刺横在那里——李书福给沃尔沃的“聘礼”资金还没有完全到位。

这又是一段惊心动魄的历程。

融资结构一直是吉利竞购沃尔沃的担忧，融资的问题花了李书福团队很多时间。最开始李书福也想到去银行贷款，但只从建设银行浙江分行贷给吉利2亿美元。

李书福尝试了很多渠道，甚至把融资计划告知了他在中国企业家俱乐部的小范围朋友圈，有感兴趣的朋友，但最终没有谈成的。李书福还找到了香港李嘉诚的基金，对方表示对汽车没有兴趣。海外基金因为受金融危机影响，敢投和手头资金充裕的也几乎没有。

一路尝试探索之后，李书福只能将希望放在与地方政府的合作上。恰逢2008年前后，地方融资平台成为一个新的融资渠道。对企业来说，与地方政府合作的好处，一是获得当地政府在土地审批和税收等方面的优待，二是可以充分利用地方政府融资平台，获得企业发展所需的资金支持。

2009年4月之后，李书福找到北京市政府。与北京市的谈判一开始进展顺利，北京市政府在亦庄给沃尔沃留出相应的土地，并提供30亿元，作为支持并购沃尔沃的资金。

李书福对这个方案很满意。吉利很快在北京市亦庄经济技术开发区宏达北路10号6034室，临时租了个18平方米的房子，作为新公司注册所在地。

2009年9月29日，注册资本为5亿元的北京吉利凯盛国际投资有限公司正式注册成立，浙江吉利公司持股100%。

“意向合同、框架都签了，真正要出钱的时候，可是突然，在几个小时之内，整个情况全部变了。”项目无法按预期顺利进行了，这令李书福措手不及。

要知道，当时吉利与福特的谈判进入新阶段。吉利需要在签约之前明确融资结构，预计的签约时间是2010年2月8日。

时间太紧迫了，李书福需要更快的决策和支持。

恰逢科技部主办的自主创新报告团到四川省成都市，邀请李书福在成都做一个报告。成都市官员非常积极地联系李书福，看项目能不能放到成都来。

李书福与成都市官员见面的时候，并没有谈到沃尔沃项目。但第二天，福特就公布吉利为沃尔沃汽车优先竞购方。

形势所迫，李书福说：“行，放到成都来，你拿30个亿，我们钱不够。”很快，成都市政府常委会会议暂停，马上研究沃尔沃项目，会上立即拍板：可以。

吉利从成都顺利融资30亿元，具体方式是吉利以一年期借款的形式，向几家国有机构贷款，成都市政府担保，李书福本人终身反担保，问题解决了。

▲ 本文摘自《新制造时代》，中信出版

2009年12月12日，北京吉利万源国际投资有限公司正式注册成立，初始注册资本2000万，唯一股东是3个月前新成立的北京吉利凯盛国际投资有限公司。

此时的王召兴依然在各个地方政府之间奔波，积极接洽。大庆市国资平台以入股形式提供了30亿元资金。

12月22日，吉利万源注册资本做了变更，由原来的2 000万元增至71亿元，吉利收购沃尔沃的第一轮注资完成。第二天，吉利与福特汽车公司就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致。

谈判在继续，李书福依然在寻找资金，总计需要约81亿元的资金，还有10亿元的资金缺口。

在上海市政府官员的口头支持下，2010年2月3日，上海嘉尔沃投资有限公司成立，注册资本10亿元（实缴资本未到）。但双方在项目落地上发生了分歧。上海市嘉定区政府支持沃尔沃在上海成立研发总部，但不支持整车和零部件基地落地。吉利则希望能够把整车放在上海，实现在华东地区的战略布局。

吉利接受上海市政府谈判条件，双方迅速签约。2010年3月2日，上海吉利兆圆国际投资有限公司正式成立，注册资本81亿元，北京吉利万源出资71亿元，上海嘉尔沃投资有限公司出资10亿元。直到6月13日，上海嘉尔沃投资有限公司10亿元实缴出资到位，李书福和王召兴才松了一口气。这个时间，距离交割日期只有不到两个月。

考虑到给吉利汽车留一条后路，李书福没有接受质押上市公司股权的融资条件。最后谈成的地方政府，上海市和大庆市通过国资平台入股方式进入和退出；成都和张家口则没有入股权，通过政府给吉利担保贷款的方式，李书福个人再终身反担保。

“我把身家性命都赌上了。”李书福说。

“我们才走出了第一步”

2010年8月2日，英国伦敦。沃尔沃交割仪式预定在当地时间上午10点举行。李书福就住在举行交割仪式的酒店，他7点就起床了，开始了一天的准备工作。9点30分左右，沈晖去了趟银行，按了一个“OK”键，钱就转给福特了。

交割仪式开始之前，李书福和赵福全、宁述勇等人在此前签好的一桌子文件前拍照留念。

上午10点左右，李书福和福特汽车CFO刘易斯·布斯分别签字，然后两人握手，交割仪式完成。

对李书福来说，这个签字是一个象征，也是一个新的开始。他在当天接受法国路透社采访时这样表达他的感受：“我们已经实现了收购沃尔沃的梦想，但这还不是我们的最终计划，这只是一个新起点。”他接着说：“我们已经到了一个大山脚下……我希望并且相信沃尔沃汽车能够勇攀高峰。”

从2007年6月成立“V项目”团队，到2010年8月正式完成交割，成为沃尔沃的新老板，李书福用了3年时间。对他来说，面对众人说出“终于圆满完成”对福特旗下沃尔沃轿车公司的全部股权的收购，并不是寻常的客套话。

李书福所面对的未来也有欣喜，因为收购沃尔沃汽车公司100%股权，意味着吉利拥有了沃尔沃轿车商标所有权和使用权、10963项专利和专用知识产权、10个系列可持续发展的产品及产品平台、两大整车厂约56万辆的生产能力和良好设施、1家发动机公司及3家零部件公司、整车和关键零部件开发独立数据库及3 800名高素质科研人才的研发体系和能力，以及分布于100多个国家和地区的2 325个网点的销售服务网络等。

他所主导的吉利收购沃尔沃汽车公司这一事件，也是中国汽车企业最大规模的海外并购。

记者会之后，李书福坐在酒店的房间里，长时间地沉默。加入吉利担任李书福助理半年的宁述勇难掩激动，对李书福说：“恭喜你啊，董事长，万里长征终于走下来了。”

李书福很沉静，没有欢呼，也没有喜形于色，只说了句：“我们才走出了第一步，现在如何把沃尔沃发展好才是更重、更长远的任务。”李书福知道，在汽车业的海外并购中，收购只是第一步，未来面临的运营管理的挑战更大。

收购沃尔沃之后，李书福做了两件重要的大事。从结果看，他显然是有备而来。他是怎样管理沃尔沃的呢？我们将在下一篇文章为大家讲述。

5年砸110亿美元！揭秘李书福再造沃尔沃全程，中企海外并购样板如何炼成？

穿过政策藩篱，历经百余轮谈判，扛过资本市场，李书福最终赢得了沃尔沃。详情见上篇《首次揭秘！吉利收购沃尔沃全过程，“汽车疯子”李书福哭了》

但汽车业的海外并购中，收购只是第一步，之后的运营管理才是真正的历练。国内企业管理那一套在国外是行不通的，李书福不得不经历断裂式的阵痛。

当2010年8月2日下午1点，也是交割仪式完成的当天下午，李书福即对外公布了沃尔沃全球13名董事会成员的名单，其中包括新任CEO——原来李书福早有准备。

他打出的第一张牌实在是漂亮。事后证明，股东-董事会-管理层，这个既适应西方商业文化，又符合国际商业实践的治理架构，带给沃尔沃翻天覆地的变化，使沃尔沃逐步赢得市场。

而李书福，在再造沃尔沃上的大胆、干练、放权，不仅俘获了沃尔沃的员工，也赢得了国际的尊重，可能最重要的是，他自己也完成了商业气质和全球化思维的蜕变。

几乎可以肯定，从收购沃尔沃，到再造沃尔沃，已成经典。它为中国企业的海外并购及运营管理树立了标杆。

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作  者 | 梁冬梅

来  源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

2016年，吉利建立30周年，收购沃尔沃已过6年，有人问李书福：沃尔沃目前的发展是否超出了你的预期？他的回答令人意外：没有，在我的预期之内。

应该说，在李书福眼里，沃尔沃的发展速度甚至低于预期。

深深的遗憾：

痛失拓展中国市场的最佳时机

最让李书福痛心疾首的，莫过于沃尔沃在开拓中国市场道路上的举步维艰，眼睁睁看着属于自己的最佳时机流逝。

2011年2月25日，沃尔沃宣布正式启动公司未来5年在中国的发展战略。其实，沃尔沃在中国建厂的计划自收购完成之前便开始。根据李书福和项目组成员最初的设想，吉利全资收购沃尔沃，沃尔沃自然是中国企业，项目落地非常简单。

他怎么也没预料到，这条路，比他想象的要艰难得多。

一方面，鉴于前中国汽车企业的海外收购失败经历，发改委官员对沃尔沃项目是否成功运行存在疑虑，在审批沃尔沃收购项目时一再犹豫。另一方面，根据中国外资企业的相关法律，全部或者部分资本来自外国投资者的企业就是外资企业。但在中国法律实践中，外资的认定主要根据公司注册地，注册地在境外（包括港澳台）的公司即是外资公司。沃尔沃注册地在瑞典，应该是外资身份，但同时“沃尔沃汽车是中国公司拥有的外资品牌”，在官方看来，沃尔沃这样的身份没有先例，不好界定。

更大的问题来自国家汽车产业的调整。根据2004年发改委颁布的《汽车产业发展政策》，整车投资方面实行核准制度，汽车整车中外合资生产企业的中方股份比例不得低于50%。也就是说，如果沃尔沃想在中国生产，需要找到一家中方合作伙伴，成立合资公司，且中方持股比例不低于50%。而就在2011年，国家发改委、商务部对外发布新修订的《外商投资产业指导目录（2011年修订）》，收紧外商在中国整车领域投资的政策。

这些李书福未曾预料到的政策变化，使得他的沃尔沃中国战略在实施中显得尤为复杂。

此前，奥迪、奔驰、宝马均通过与中国合作伙伴建立合资公司而取得市场先机，在豪华车市场，已经形成鼎足之势，占有整个市场超过80%的份额。

眼看着争夺中国市场的最佳时机慢慢走远，李书福内心无比委屈，却又无可奈何。如果沃尔沃继续在“身份”上纠结，只会进一步延缓其在中国市场上的发展。不得已，到2012年3月，李书福忍住内心的委屈，妥协了，决定让沃尔沃与吉利成立合资公司。

事情还没有这么简单。作为外资身份的沃尔沃要国产化，除了必须选择一个中方合作伙伴外，还需要推出一个“合资品牌”和新能源汽车。这花费的不仅是额外资金，还意味着更复杂的审批。

2013年8月，沃尔沃才公开承认，国产项目已经通过了各级政府的审批。此时，距离吉利收购沃尔沃已经整整三年。沃尔沃2011—2015年中期计划时间过半。

这三年，ABB在中国全面快速增长。沃尔沃中国销量远远落后于ABB。李书福明白，接下来的两年，无论他自己和沃尔沃管理团队如何努力，中国区实现20万辆销量、市场份额20%的目标，已经不可能实现了。

吉利收购沃尔沃，却痛失扩展中国市场的最佳时机，李书福倍感失意。

辉煌的成就：再造沃尔沃

尽管在中国市场上的发展不尽人意，但李书福在再造沃尔沃上的非凡举措和战略成就，将成为中国企业并购史上的经典，他自己也完成了现代商业气质和全球化思维的蜕变。

吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃

并购沃尔沃后的前两年，在沃尔沃高管和工会代表的记忆中，印象最深的是李书福反复强调的“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的战略，他有个更激烈的说法“放虎归山”。

自2010年3月完成签约，李书福和汉斯–奥洛夫·奥尔森（沃尔沃并购项目组核心人员，沃尔沃前CEO）提起将如何运营沃尔沃时，汉斯反问了一个问题：你希望沃尔沃是中国老板的公司，还是中国公司？

李书福几乎没有一秒钟犹豫就做了回答，他想让沃尔沃成为国际化公司，他本人作为股东只通过董事会发挥作用。

这涉及深层次的公司治理问题，李书福曾经对此问题做过深入思考。他在对比了沃尔沃和宝马、奔驰、奥迪过去几十年的发展后得出结论：沃尔沃自20世纪90年代起落后于ABB（宝马、奔驰、奥迪）的根本原因，就出在公司治理结构上。简单讲，董事会没有真正发挥作用，管理层授权和激励也不够。

李书福开出的“药方”就是重新建构沃尔沃董事会：“我们把三层治理结构很严格地建立起来——股东会、董事会、管理层。”

作为沃尔沃的大股东，李书福有权挑选沃尔沃董事会成员，董事会成员组成的董事会负责制订公司重大战略，董事会任命的管理层则负责具体执行，即公司的日常经营管理。

李书福这种想法甚合汉斯的意，他在沃尔沃深耕多年，深知沃尔沃的弊病。他比谁都明白，对沃尔沃来说，独立运营是最好的选择。

8月2日，交割仪式举办的当天下午1点，李书福主持召开了沃尔沃临时董事会，对外公布了沃尔沃全球13名董事会成员的名单，包括新CEO斯蒂芬·雅克布（斯蒂芬·雅克布加入沃尔沃之前，长期在大众集团任职，有“金色少年”和大众北美“门面”之称，曾将大众北美从拥有2%市场份额的品牌发展成为主流品牌）。

这是一个全球化董事会，代表股东吉利控股集团的董事有三人：董事长李书福、副董事长汉斯–奥洛夫·奥尔森、董事沈晖（当年11月，第二次正式董事会上，沈晖退出，由张芃出任董事）。

其余股东中，除5名工会代表，包括：有“成本杀手”之称的德国曼恩集团前CEO汉肯·塞缪尔森，后来接替斯蒂芬·雅克布成为沃尔沃CEO；大众集团巴西公司前CEO赫伯特·德梅尔；在汽车物流行业有丰富经验的约恩·方斯·施罗德；资本运营和财务管理领域的专家霍建华。

汉斯–奥洛夫·奥尔森代表李书福主持董事会的日常工作。沃尔沃董事会受股东委托，可根据公司发展需要决定投资额。

在董事会的指导下，沃尔沃管理层也获得了相当的授权。根据授权权限表，管理层得到相应的授权金额，包括财务授权和非财务授权，授权金额可根据经营业绩每年进行调整。管理层还拥有执行商务计划的自主权。

除确定董事会成员名单和新CEO之外，李书福还宣布了另一个管理层成员的变动，即沃尔沃原财务副总裁汉斯·奥斯卡森将担任沃尔沃汽车代理CFO。其他管理层成员职位保持不变。

此后几年，董事会成员每年的变动不大。比较大的一个董事会成员变动，是2013年年底沃尔沃副董事长汉斯–奥洛夫·奥尔森退休，宜家集团前CEO迈克尔·奥尔森接任。

建立董事会、稳定管理层，是李书福并购沃尔沃后首先做的两件大事，精准，利落，漂亮，为沃尔沃接下来半年里的稳定运作提供了很好的条件，尤其是董事会的建立，为沃尔沃的变革打下了基础。

三层治理结构建立后，李书福真正做到了充分放权，退居幕后。正如他自己所说的“建立一个真正的董事会，不是董事长说了算的董事会。”李书福不经常参加董事会，因为语言障碍，他需要翻译，这无疑会延长会议的时间，拉低了效率，更大的原因在于，李书福担心，自己出席，董事会成员可能缺乏自由讨论的氛围。

当然，李书福也不是甩手掌柜。虽然他很少参加董事会，但他的私人代表、常驻瑞典、时任董事长办公室主任的袁小林从未缺席董事会。袁小林在瑞典担任董事长办公室主任的几年，随时都会与李书福电话沟通，“没有时差概念”。事实上，在董事会之前和之后，他都会研究相关内容，掌握会议信息，除了每周一次与汉斯–奥洛夫·奥尔森的电话会议外，还有每月一次与袁小林、汉斯–奥洛夫·奥尔森、CEO的四人电话会议。

▲ 沃尔沃大厅 董事会开会的地方

似乎老天有意要回报李书福，收购沃尔沃的半年，一切都变得好起来。2010年第三季度，沃尔沃便开始盈利，第四季度销量回暖。2010年全年，沃尔沃汽车销量比2009年增长了11.6%。这样的数据超出很多人的预期，这也让李书福对沃尔沃汽车的未来更加有信心。

沃尔沃开始“真正进入全球化阶段了”。

沃尔沃迎来第一次大变革

2010年年底，沃尔沃内部成立“全球转型项目”小组，多位管理层参与其中。这是沃尔沃在历史上第一次以独立汽车商的身份为自己的未来绘制蓝图。

2011年，沃尔沃开始进入转型之年。同年3月28日，新的战略出台了：成为全球最具人文精神和进取精神的豪华汽车品牌，以人为尊，在安全、品质、环保的基础上，简化你的生活。

新战略愿景目标之下，是一个分两阶段、长达10年（2010—2020）的全球性战略，包括产品战略、工厂布局战略、品牌战略和人力资源战略。整个战略被称为“伞战略”，领导者是CEO斯蒂芬·雅克布。

“一场革命”在沃尔沃内部开始了。首先是管理层的大震荡。

为适应沃尔沃的新变化，顺利实施“伞战略”，斯蒂芬·雅克布在全球战略确定之后的半年内，将除他和负责人力资源的副总裁之外的沃尔沃管理层成员全部换掉了，其中CFO更换了三个。沃尔沃全球研发的副总裁也在一年内换了三个，最后一个是现任沃尔沃研发副总裁彼得·默腾斯。

斯蒂芬还取消了公司以前的首席运营官管理架构。这次组织结构变革，加强了CEO的权利，沃尔沃全球负责产品开发、制造、采购和质量的几位高级副总裁以及特殊车辆部门的主管将直接向CEO斯蒂芬·雅克布汇报。

这样的大刀阔斧改革是不是过于激进？

对此，李书福说：“也许，但是沃尔沃需要。”

“当时选择雅克布是对的，他推行的大刀阔斧的改革对保守的沃尔沃汽车很重要。”

事实确实如此。斯蒂芬·雅克布时期所做的投资大型车平台SPA（Scalable Product Architecture，可扩展产品架构）和小型车架构CMA的决定，以及随之而来的投资计划，让沃尔沃受益至今。沃尔沃如今的产品布局，即基于SPA基础上的产品布局，始自斯蒂芬·雅克布时期。

关于SPA平台的讨论开始于2011年3月的董事会。这次会议奠定了未来5年沃尔沃的发展方向。最重要的就是确定了110亿美元的投资计划，主要用于两个方向。

SPA是110亿美元投资的重要方向之一。

SPA平台是一个模块化平台，共享基本相同的底盘结构、悬架、电气系统和传动系统。建立SPA平台，意在提高沃尔沃的长期竞争力。此前，沃尔沃3个技术平台，都依赖福特汽车，最近3年基本没有投入，导致产品更新换代停滞，竞争力下降。

新的SPA平台投资，着眼于收购之后推出的产品。沃尔沃绝大部分产品都基于这个生产线，大型产品，如XC90、S90、V90，就建立在这个平台之上。

这个平台的另一个好处就是满足轻量化、电气化、动力十足和设计比例。

SPA平台对于沃尔沃的意义，不仅在于降低成本、提高研发速度和灵活性，更重要的是，这是沃尔沃独立之后的第一个独立平台。

另一个投资方向，则是在中国建立工厂。沃尔沃中国团队向政府申请成立两个整车工厂和一个发动机工厂，以及上海研发中心。工厂选在并购期间给吉利控股集团提供金融支持的四川省成都市和黑龙江省大庆市。按照当时的计划，沃尔沃希望两年后产品可以在中国下线，5年之后的2015年，中国区销量可以达到20万辆，在中国豪华车市场的份额从2010年的2%提高到20%。现实总有不遂人意的时候，李书福也没料到，在中国建厂反倒比改造沃尔沃更艰难。

重新建设沃尔沃中国区，是斯蒂芬·雅各布在任期间做的第二件事，而这件事的不顺，后来成为董事会解雇斯蒂芬·雅各布的原因之一。

斯蒂芬·雅各布是做产品出身，对于研发领域非常重视，他甚至在董事会提出，为了公司的长远发展，能否集中精力放在研发投入上，暂时忽略生产的进度和销售增长率。

自2011年下半年开始，沃尔沃开始显示出利润下滑的迹象。2012年上半年，中国市场销量增速放缓，欧洲市场销量下降导致沃尔沃全球销售量下降了5.2%，沃尔沃亏损了3800万美元。

由于沃尔沃财务状况低迷，董事会终于做出决定，解雇斯蒂芬。2012年10月底，原董事会成员汉肯·萨缪尔森替代斯蒂芬·雅克布，担任新的CEO。这时候，沃尔沃确实需要一个新的CEO带领沃尔沃进入一个新时代。

本文摘自《新制造时代》，中信出版

沃尔沃进入一个新时代

汉肯·萨缪尔森素有“成本杀手”之称，他善于对公司进行大规模的重组改革，以提高公司利润率。他的首要任务，是降低成本恢复公司的盈利能力，加快中国市场的增长。

而他做的首要的事情，是将吉利汽车与沃尔沃汽车的合作计划开展起来。2013年2月，吉利控股集团欧洲研发中心（CEVT）正式成立，同时，基于成本控制，2013年裁掉了1000名咨询岗位，其中包括部分自愿离职员工。同一年，沃尔沃中国投产S60L，产品直接出口到美国。

2014年，沃尔沃瑞典工厂成立50周年，基于SPA平台的第一款新车XC90于8月26日发布。

作为并购之后独立研发的第一款战略车型，新款XC90对于李书福的意义自然不在话下。事实上，李书福直接或者间接参与了XC90的开发。

受李书福影响最大的一点，是对后排座位的重视。根据李书福判断，在中国买豪华轿车的人不是司机，而是坐在后座右侧的人。起初，沃尔沃表明“绝不会改变后座”，但李书福也坚持，“你们必须改善后座的外观”。结果是，XC90后排空间变大了。

其次是，对车内空气质量的关注。身处瑞典这个森林覆盖率高达70%的国家，没有人认为空气质量跟车有多大关系。但是李书福明白，在中国，这不仅是一个卖点，也是沃尔沃的一个竞争力所在。后来，新XC90在空气质量控制方面，达到了“儿童级别”。

除了设计，新XC90在技术上也尝试达到几个新的标准。用研发副总裁的话来说，新XC90“一切都发生了变化”。这种变化，从某种角度反映了吉利收购之后的沃尔沃战略方向和目标。

新XC90在2014年8月宣布上市，1927辆限量版在29个国家和地区进行网上预售，短短47小时即告售罄。这一年，沃尔沃销量达46.6万辆，销量超过2007年，达到历史最高水平。

2014年的圣诞节前后，李书福请沃尔沃全球管理层共14人进行了一次晚餐会。长达两小时的时间内，李书福清楚地阐释了两件事。第一，他将对沃尔沃的投资看作一项战略长线投资，并非常有信心。第二，他批评了欧洲人对于未来的担忧。他对在座的高管团队成员说：“你要将这些问题看作机遇而不是问题，来解决一切。”

这个讲话显然对沃尔沃未来的发展产生了影响。沃尔沃全球分为亚太、欧洲和美洲三个大区进行管理，各个大区单独核算，单独决策。以麦肯锡合伙人身份与沃尔沃合作长达5年的约克·安沃于2015年10月被任命为负责全球市场销售的副总裁。

这意味着沃尔沃的全球产业布局基本确定，沃尔沃进入以消费者为导向的新时代。从权力分配角度看，是从中央集权向地区分权转化。总部负责战略方向制定，真正赋予各地区CEO权力，以提高执行能力和执行速度。

沃尔沃过去5年以新产品和工厂投资为主的阶段过去了，进入了新的以消费者为导向的阶段。

2015年，受全新XC90上市影响，沃尔沃全年销量突破50万辆，再创历史纪录。

2016年5月底和10月初，沃尔沃重新任命了新的中国区销售高管：沃尔沃台湾市场总经理陈立哲担任沃尔沃中国销售公司总经理，吉利汽车销售公司副总经理易寒担任沃尔沃主管市场的副总经理，上海大众品牌营销事业部原执行总监兼销售总监向东平担任沃尔沃中国销售公司执行副总经理，主管销售与网络建设工作。

2017年1月，沃尔沃再次进行管理层调整，袁小林担任全球高级副总裁和亚太区总裁兼CEO，接替已届退休年龄的拉尔斯·邓。（三年前，袁小林就已经从哥德堡回到中国担任中国区CEO，接替他的是原“V项目”团队核心人员张芃。）

在李书福看来，沃尔沃会是传统汽车公司转向高科技、高技术的智能化汽车的先驱。这一看法与汉肯·萨缪尔森不谋而合。在汉肯·萨缪尔森眼里，未来的沃尔沃，将会是一家强大的全球优质制造企业，提供强大的产品，到时会拥有一个完全不同的品牌定位。“更为重要的是我们要制造出吸引客户眼球的优质产品，提供特殊的品牌体验，并且成为自动驾驶和电气化领域的佼佼者，只比ABB规模上小一点。”

意外收获：新品牌LYNK&CO的诞生

新品牌LYNK&CO的诞生算是意外之喜，它诞生于沃尔沃另一个影响深远的平台——CMA平台。CMA平台是可拓展平台，类似于大众集团的MQB。

▲ CMA架构，中级车基础模块架构，是一个可拓展的模块化架构，能够兼容多样化动力系统

关于投资CMA平台的讨论，始于2012年下半年。

当时的CEO斯蒂芬·雅各布和研发副总裁彼得·默腾斯都觉得，沃尔沃太小了，唯一的可能，就是和业内已成熟的车体架构公司合作。

斯蒂芬·雅各布和彼得·默腾斯也与一些设备制造商进行了会谈，得到的回复都一样：想要拿到我们的技术就得拿钱来买。

一段时间的寻觅之后，结果令人失望。李书福提议：我们自己研发车体架构，使其满足我们的需求并且提高产品的竞争力。起点就是吉利和沃尔沃共同研发自主技术，未来以低成本生产中型轿车。

针对这一问题，沃尔沃管理团队内部进行过一次讨论。但最终，董事会还是通过了这个决定。

有关投资CMA的董事会上，讨论集中在两点：

第一，研发人员是否来自哥德堡，能否百分百投入，如果不是的话会让沃尔沃研发平台的效率大打折扣；

第二，沃尔沃公司是否要参股，这涉及沃尔沃研发人员能否全心投入。

最后彼得·默腾斯坚持，沃尔沃要在新公司中占有一半股份。

2012年12月22日，李书福来到哥德堡，见到了后来担任吉利欧洲研发中心（CEVT）主任的方浩瀚。他告诉方浩瀚，他想做的，就是沃尔沃的高质量加吉利的低成本，希望三年时间能够见到成果。

2014年2月，第一个CMA基础架构上的车完成。2016年10月19日新品牌LYNK&CO（领克）和产品“01”走进公众的视野。新品牌的定位介于吉利品牌和沃尔沃品牌之间，欧洲设计研发，全球制造和销售，先期在中国制造和销售。可以说，LYNK&CO新品牌是吉利收购沃尔沃之后实现协同效应的成果。

回忆起当时计划CMA架构的情形，李书福坦承自己并没有想到有一天在此基础上会诞生出一个新品牌。但是他也坦言，吉利和沃尔沃有各自的技术，而基于吉利和沃尔沃共同的可扩展平台（CMA）架构，也有自己的技术，“吉利和沃尔沃协同的技术”。在此基础上成立新品牌，是很自然的。

他既不讳言新品牌和沃尔沃的关联，也明确表示两者的区别：产品定位不一样，技术标准也不一样。

在李书福看来，新品牌旗下的这款名为“01”的产品，不是简单的传统汽车概念，也不是互联网公司理想状态的新型汽车产业，而是双方的结合。“这个产品是个历史性的产物，既传承了传统汽车公司安全的优点，又实现了互联网公司互联互通的优点。”

吉利汽车集团CEO安聪慧希望，到2020年，LYNK&CO新品牌占到吉利汽车集团销量的30%~40%，即60万~80万辆。目标能否实现，只有市场知道。

从李书福的层面来说，新品牌的成立是他对长期思考的两个问题所做出的解答：第一，中国汽车工业如何融入全球汽车工业？第二，全球汽车工业如何面对互联网及IT公司带来的挑战？

李书福给的答案好不好？依然是只有市场知道。但无论如何，建立在沃尔沃技术基础上的新品牌LYNK&CO，是李书福收购沃尔沃6年的结晶，对李书福来说，新品牌发布，某种程度上已意味着成功。

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