DNV: 豆瓣FM＋V.Fine，音乐互联网平台“新物种”的野心与实际

本期为东西数字研究组据访谈整理。

关键词：DNV|V.Fine|豆瓣FM

撰文：

EW RM|段苏格 Zoe Duan  EW MP| 霓虹绶 Rb Shou 

轮值：EW MP|胖达喜 Panda Xi

导读

2月20日，乐迷群体中一条“豆瓣FM即将复出”的消息被疯狂转发，同天，沉寂许久的豆瓣FM在App Store应用榜单的排名冲进前20，并登榜百度、微博双热搜，对于一款日渐淡出视野的流媒体音乐产品，用户粘性有点出人意料。

复出的背后是豆瓣FM在多年的“慢”运行后，于去年4月从豆瓣分拆，并与2015年成立的音乐版权服务平台V.Fine Music合并重组成立新公司“DNV音乐集团“。

近日，东西文娱拜访了DNV，并与CEO唐子御聊了聊，我们的对话涉及到了DNV的定位、业务规划、2B与2C的运作模式、DNV未来的价值空间等。

客观而言，尽管豆瓣整体和豆瓣音乐此前的声誉在耳，但对于DNV，从直觉上，外界普遍的一个关注点，可能还是DNV在当下这个时间点机会在何处。通过下文可以看到，唐子御的回答可以帮助外界理解这一问题。

下文为正文，文末附有东西文娱与CEO唐子御的对谈记录。

❶

DNV过去与现在

积累、市场、挑战

虽然产品化发展过程坎坷，豆瓣音乐整体之于音乐爱好者的重要性不容忽视。

在社交媒体信息流推送尚未兴起、原创音乐内容分散、类型单一的Web2.0时代，豆瓣音乐上细分垂直的原创音乐内容、音乐人与活动信息已经较为完备，并在社区建设上（音乐人小站、音乐人社区）建立起音乐人、乐迷之间的互动窗口，此外豆瓣还是最早推行原创音乐人的平台, 呈现出集社交、音乐、文化内容为一体的综合社区生态，用户活跃度表现可嘉，也积累下大量活跃、高粘性的用户，以及深度垂直用户的偏好数据。

然而早期拥有一定数据的豆瓣音乐，在后续产品化上并不顺利，2009年豆瓣FM应用单独上线，2013年起尝试付费模式推进缓慢，随后不久因版权受限，用户流失惨重，日益式微。

从音乐流媒体行业当今格局来看，第一梯队头部分立，平台型音乐公司从泛娱乐社交、流量维度已经做出了诸多尝试，并寻求专属发展路径，积累下一定用户群。

腾讯在独家稀缺版权上居于强势，采取一贯的产品矩阵打法，用音乐相关的社交娱乐驱动现金流；网易云则把握大批忠诚的90后中高收入用户，结盟日韩唱片公司、娱乐公司，从偶像粉丝向内容上另辟蹊径，试水社交、视频等领域；虾米音乐则依托于阿里技术和大文娱生态资源，互授版权，凭借推荐质量优、风格内容细分多元、音乐背景信息完备，赢得部分深度、小众用户喜欢。

虽然整体基础，因群雄逐鹿的热闹局面打开了，并实现了用户习惯的引导和培育，但若回归到以音乐为主要品类的流媒体平台这一层面，音乐流媒体平台面临的难点依旧明显。

一是依靠纯音乐内容的用户变现能力弱（线上+线下）；二是不断演变的版权问题（平台与平台之间、平台与唱片公司之间）；三是原创音乐人单体价值不足，独立原创出线难。

当然，这样难点的背后，也是机遇并存：垂直细分、圈层化用户有待开发，随着互联网与科技发展，音乐创作与分发智能升级，B端市场潜力巨大。

 ❷

DNV的基本面

定位、团队、业务模式

区别于其他2C特质突出的互联网音乐公司，DNV目前的定位是做“国内领先的音乐科技服务平台”，采取豆瓣音乐和V.Fine两大核心品牌并行的方式，同时兼顾C端与B端市场探索。

在角色分配上，目前是豆瓣音乐将覆盖C端, V.Fine覆盖B端。在理想的模式中，C端与B端会以集团化的运作方式融合，互为联动，互为支撑。

以隶属豆瓣音乐面向C端的典型产品豆瓣FM为例，重启后的豆瓣FM，在承载PUGC与UGC形态用户需求和行为的过程中，会为版权事业和音乐人事业导入更多的音乐IP与音乐人资源，而在B端层面，V.Fine所代表的版权管理将会关联对接，在音乐人业务、线下赋能上深化。两者的联动可以使公司从上游内容创作，到B端的版权管理，再到C端分发推广，形成音乐的全产业业态，为音乐人和原创音乐的宣传和商业化，形成更好的势能。

业务模块上，DNV目前除了版权事业部和流媒体事业部之外，还涉足音乐人事业部。后者对应着旗下几大类型厂牌、音乐人培育计划、线下布局等。就在近期，DNV旗下Teen Town音乐人俱乐部在北京正式揭牌。

按规划，DNV三大事业部将通过打通内容版权，实现联动。

自组建以来，DNV音乐集团已经先后完成两轮融资，股东名单包括挚信资本、险峰长青、唯猎资本、长甲国际控股集团等。

在C端业务层面，今年2月20日，豆瓣FM获得腾讯音乐娱乐集团(TME)、挚信资本的独立融资。目前直辖流媒体事业部的DNV集团CEO唐子御表示，在腾讯音娱的支持下，新版豆瓣FM在版权上将“不再有劣势”，设定为做“纯粹、简洁、轻量”的音乐流媒体，用户体验对标“中国版Spotify”。

而在B端层面，DNV对此的期待，已经超出了V.Fine本身，上升到了未来定位层面。

唐子御告诉东西文娱，DNV希望未来在长远发展上能够成为一家服务于音乐人和内容的2B公司，在B端业务上凸显独特价值。“最终我们会是一家强商业化的公司，在上游做生意”，唐子御说。

不管未来如何，至少从目前看来，2B的V.Fine板块模式已经得到验证，去年业务增长了十倍，成为公司重要的现金流业务。

唐子御自称典型Z世代典型用户，此前与DNV总裁李权，于2015年共同创办V.Fine Music（以下简称V.Fine）。

在唐子御看来，DNV的团队特点在于，基于过去音乐人的身份，以音乐从业者视角对音乐行业有较为充分的理解，同时通过V.Fine的B端线上授权业务，为公司配备了互联网基因。这种综合特质恰恰可以填补在互联网音乐公司和传统唱片公司之间的区隔，成为了DNV独特竞争力。

❸

DNV C端思路：积累用户

内容差异、核心用户群、变现节奏

对此唐子御表示，整合重组后的DNV，将把C端产品作为首要发力的对象，改版上线后的豆瓣FM6.0 目前正在做“承上启下”的工作，初期主要瞄准“回归本质”，即在内容数量问题解决的基础上，关注内容品质、播放器功能完善、产品使用体验提升, 加速积累用户。

不做市面上功能繁复的产品设计，唐子御说豆瓣FM想要成为“以听歌为核心的简单产品，检验真正围绕歌曲的问题。歌到底好不好听，推荐到底够不够精准，有没有更好地帮用户管理播放列表，用户到底有没有解决探索的需求”。

具体而言，在内容层面上，平台将以海外优质音乐内容为核心，让用户在豆瓣FM听到在中国仍属小众但在海外较为主流的音乐，重点以更精准、更懂用户的内容推荐，以及平台氛围营造，留住用户。

用户层面，唐子御认为，音乐播放器接下来想要提升付费率，“农村包围城市”的打法并不适合豆瓣FM，“一线城市占领一个人，其用户价值、影响力能抵上四五线城市十个人，所以必须抓高价值人群”，豆瓣FM也将瞄准一二线城市高价值用户群，将用户打造成意见领袖，带动市场教育与音乐付费更高效的增长。

面对外界普遍关注的用户拉新问题，唐子御回应称，针对留在豆瓣生态中原始用户，通过产品改版运营、经典功能恢复升级（如收藏、豆瓣兆赫），以及算法完善吸引用户回流，其转换成本几乎可以被豆瓣品牌抵消；而针对非原始用户构成的新增量市场，则重点切如偏好海外内容、年龄层次多元的受众，重点突出豆瓣FM区别于其他播放器产品的特有气质。

“你可以理解，我们争取的是国内想用Spotify 的那些用户。”唐子御说。

对于用户诉求的理解，也和唐子御本身作为音乐爱好者相关，“我是一个很典型的Z世代，喜欢B站、抖音、美剧，我的音乐播放器里面外文歌占70%，中文歌占30% ，如果让我去换一个播放器，最本质的第一点，是除了已有的内容渠道，豆瓣FM能提供气质不同的东西。”

在C端的变现模式上，豆瓣FM短期内并不急于商业化，重心仍在于积累用户。

唐子御表示，“初心来讲，我希望商业模式越简单越好。最理想的状态是‘用户×月费=收入’一个公式解决。如果收入结构中的大头是广告很危险，和其他大平台争抢流量和用户，比投放效率很难，所以要打磨内容”。

❹

DNV B端思路：巨大的增量

版权、演出、经纪、推广

在B端层面，V.Fine所代表的版权管理是DNV在B端业务的切入点，而在B端业务布局初期，DNV选择从传统音乐运作模式的演出、推广、版权、经纪四大业务板块中的“版权”突破，也是出于可行性和市场需求两方面考虑——相比之下，版权业务在四大板块中线上化、数据化、标准化转型的实操性更强，与此同时，平台化、规模化的音乐版权转授权交易市场依旧十分空白。

如前文所述，V.Fine承载着DNV在版权管理业务上的野心以及布局2B赛道的设想。

据透露，目前V.Fine已经积累了超过18万首的原生商业音乐版权，获得字节跳动、喜马拉雅等数千位商业合作伙伴。

虽然这部分业务去年获得十倍增长，但在唐子御眼中，这一成绩仍不是理想状态，他认为未来还有强劲的增长空间。“配合内容方沉淀曲库、丰富SKU种类，未来会是一个巨大的增量”。唐子御说。相关数据显示，V.Fine所对标海外领先的在线版权交易平台Audio Jungle，后者累计销售额超过5亿美元。

为了使版权业务在接下来获得更大增长，DNV计划围绕“歌”和“人”两点进行突破。

其中，“歌”是指围绕音乐IP进行更广泛和多样的商业授权，据称，早期V.Fine为了避开竞争的可能，没有和唱片公司谈原创IP合作，只是用BGM初步测试模式的可行性，而未来将会采纳更多元的原生歌曲，探索更多元的商业化途径，如通过独家合作，或降低单价开放授权、追求长尾效益，逐渐建立内容壁垒。

“人”，具体是指在音乐人维权上，配备全网内容监测系统，在监测范围扩大时控制成本，并为音乐人提供法律维权帮助，促进建立行业标准、规范业态。

版权业务以外，B端还在音乐人和线下赋能方向上布局，向四项业务中的其它三项“演出、经纪、推广”渗透。

在音乐人储备上，DNV已经拥有超过3000余位V.Fine音乐人、5万多位豆瓣独立音乐人, 以及摇滚、电子、说唱、爵士几大细分品类厂牌签约音乐人。

近期公司全新落地的线下综合音乐空间Teen Town,  注入录音、熏陶、演出、交流、人才孵化、跨界活动等多种功能，则是线下赋能的尝试。

唐子御解释道，对于整体业务而言，线下场景的布局实际上是想通过占据内容创作源头，进一步切入上游，Teen Town以为音乐人提供生产音乐服务为主旨，形成标准化的综合音乐生产场景，赋予DNV更早期介入、更高频次接触音乐人及其作品的机会，提升发掘优质内容的能力。未来如果线下场景成功实现规模化普及，有望形成网状的“全国音乐生产地图”。

虽然B端回报率周期较长，难具短期爆发的势能，资本层面多数仍在观望状态，但随着C端产品赛道趋于饱和，用户时间被充分分割，对于上游加速创新、供应端提高效率的诉求日益迫切。

在唐子御看来，音乐行业2B赛道机会已到。

❺

DNV的机会点

传统内容与互联网之间的鸿沟

DNV当下的业务布局，来自于唐子御对音乐行业互联网化机会的判断。

在唐子御看来，互联网公司和传统内容公司之间一直存在一条填不满的鸿沟，这使得音乐产业链在传统利益割据下，长期处于“小圈层” 状态。互联网玩家入局文娱内容行业看似已成事实，但面对音乐、影视这类发展历程较长的领域，传统公司已经有自己的一套打法，流媒体平台、线上票务公司仍旧只是渠道方，实质上，新旧玩家之间仍旧没有太多交集。

唐子御认为，这正是DNV的机会点。

从传统音乐公司的经济结构看，演出、推广、版权、经纪四大板块与流媒体化并未形成强关联性，音乐行业尚未配备互联网化的产业链，并未进入到真正的数字内容时代，以往对音乐人的话语权仍掌握在传统音乐公司。

假设流媒体掌握对音乐人的选择权，通过重金投入上游，借助大数据，使上游迅速智能化、互联网化、物联网化，整个格局都会改变。接下来，互联网玩家和传统玩家必将在市场溢价权、话语权、音乐消费趋势的话语权上存在很大的博弈，伴随下一轮的版权续约将至，这一问题也愈加凸显。这也使DNV的价值显露出来。

而对于如腾讯音娱这样的互联网音乐平台来说，在渠道发展、泛娱乐社交探索的基础上，必定需要思考进一步深入音乐行业上游，如果采用投资布局的方式，标的公司既需要对新方式和新技术采取拥抱态度，又要对音乐行业足够理解，具备内容输出、艺人培养等层面的能力。

从这个层面来说，也不难理解在豆瓣FM此轮融资上TME的入局。“DNV在B端层面的价值，是腾讯关注和看好的重点，既被视作音乐业务的新增长点，也是TME提升行业所处位置的机会。”

“我认为这条介于传统唱片公司和流媒体音乐平台之间的鸿沟，我们能填上，在A&R ，内容过滤、内容分析执行等层面，走出一条与唱片公司完全不一样的路”，而此次与腾讯音娱的合作，唐子御也不避谈，已经是一次面向未来市场格局的“站队”。

DNV接下来要做的事情，一是打造核心的内容，突出审美，偏好、诉求的差异化；二是强化2B业务，在内容和人为核心的前提下，通过技术迭代提高效率，解决传统行业所存在的问题，在产业链各个环节获得更多话语权，赋予合作方在音乐生态里自主运转起来的能力。

这之中，唐子御认为内容的重要性占公司80分，技术占20分，但十分关键。未来，公司希望在技术上的投入会与内容投入比重相当。

❻

对话唐子御

关于豆瓣FM产品

EW：豆瓣FM目前内容版权库的情况如何？

唐：腾讯给了我们非常多的歌曲，具体数量不方便透露，希望在产品的角度和腾讯几款音乐产品没有太强的交集。早期保持小圈层化对我们来说更有优势，随着用户量增大，圈层会外扩，但也有边界，我们的目标人群依旧以一、二线城市为主，不再去下沉市场；在内容数量上，我们一定没有劣势。

EW：豆瓣FM目标用户量是多少？大概多长时间实现？

唐：如果商业化，至少要150万DAU，再有底线的去接入广告，其次我们未来做商业化，未必会做得那么传统。早期如果要接广告，就真的好好去做，真的让用户买单、能够接受，后期公司发展规模变大，再匹配标准化机制。实现这个目标和豆瓣FM融资节奏也有很大关系，互联网、C端打法有自己的打法，这个火我会一下子烧起来。

EW：你预计这个群体预计有多大？

唐：我的理解是每年国内一二线城市有多少大学生毕业，以及从海外回来的人，就有多少。我希望豆瓣FM未来会是这类人群首选的播放器，只要我们的产品设计不那么传统，相信他们会很快接受。我们重点会围绕着高消费类型的人，说实话我们竞品可能更像是Spotify，简单来讲，有一些本地化不能落地的东西，我帮它去落地，但在播放器层面上，我会让它们从设计上、整体感觉上看是两个产品，但我觉得短期内达到这样一个目标，至少在内容层面上版权足够。

EW：豆瓣FM 在产品改版上是如何规划的？

唐：首先，是使播放器基础功能满足用户需求，同时形成差异化特色，以歌单功能为例，目前基于文字（歌名）、图片（封面）的音乐推荐普遍效率较低，对此豆瓣FM初期将主打PGC歌单，重点强调歌单创建者的价值，为其形成鲜明人设，区别于市面上普遍以算法推荐的做法，基于人去做推荐，构建歌单创建者和用户之间的维系和共鸣，连接人与人、而非连接人与内容的关系。

其次，豆瓣FM6.0针对功能设计进一步优化。新版应用将用户行为分为两类——先听到音频，再知道歌名的行为视作“探索”，反之为“回顾”，重点围绕“回顾”、“探索”这两大诉求进行功能打造，我们默认用户在“探索”新歌时，实际收听、停留时间较短，相应就会开发手速播放、歌单亮点播放等功能，与现有产品有所区别，而这种产品差异，也是源于团队本身的多元化，对于产品、艺术足够理解、尊重，以及对用户行为模式的重视。

未来规划与趋势判断

EW：互联网的力量介入音乐产业，行业的格局也会发生比较大的变化，你怎么看接下来音乐公司的趋势？

唐：接下来就是在互联网和传统公司上站队的过程。我们和音乐人签约也有这种情况，头部音乐人被争抢，争的一方是流媒体平台，另一方是传统音乐公司，音乐人目前的态度是五五开，他们自己都很纠结；选择我们的音乐人，重要的考虑因素是我们既尊重、懂得音乐，知道该怎么站在产品角度去打造人和内容，又有很重的互联网基因，能通过推广、自有播放器帮助他们找到用户，填补互联网内容公司和传统唱片公司间的“鸿沟”；

未必以后所有音乐人都选择我们，但我更希望帮助音乐人去保持自我，DNV能形成一个生态，让音乐人不用在“音乐人的打造”、“歌曲推广”二选一，而是只考虑公司在音乐品类上、风格上是否与个人匹配。有了第三选项的时候，剩下的两个会触底。所以传统与新兴玩家之间平衡一定是51：49，我把这个1挪到流媒体，我觉得他们从价值观和做事方式上比较适合下一代人的需求。

EW: DNV架构中有借鉴海外的一些地方吗？

唐：有很多。比如业务布局上，内容业务与其他业务平行，并贯穿到了DNV三个事业部中，未来我们的版权、经纪、演出、推广四大业务并非像中国唱片公司一样全部自包，而是通过投资布局/技术替代，我们只在中间做云端的资源整合、匹配相关，这与韩国、欧美的经纪公司相类似。

从公司架构上说，三个事业部虽然审美一致，但文化气质、节奏、管理方式、赏罚机制等都有所区别：豆瓣FM互联网基因更重，节奏最快；音乐版权事业部，相当于填补鸿沟的作用，互联网与传统行业基因兼具；音乐人事业部，大部分时间以人脉、文化等接地气的方式与传统行业沟通。我希望这几个事业部在内驱的文化、体制各成一体之后，再去把共同部分提取出来，进行交融，然后让横向学习和竞争，国外很多公司都这样去做。

从商业模式的角度来说，中后期我比较倾向于Netflix模式，现在是麻雀虽小五脏俱全的状态。

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