产业演进视角看“消费降级”：买方时代，零售、品牌结构重塑（附下载）
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（精选报告来源：报告研究所）
1、零售商：回归本源，聚焦降低交易成本
1.1 零售商的价值在于为消费者降低交易成本
1.1.1 消费者是零售商的第一客户，而非商家
现在诸多零售商陷入困境，我们认为根本原因在于：多数企业忘了到底 谁才是自己的第一客户，自身价值所在是什么。零售商的本质是作为第三方的服务商，根据下游客户的需求，去组织 上游的供应链以达成匹配，并从中赚取服务费。Retail 的词根来自古法 语的“tailler” -剪裁、分割之意，由此延伸零售是对接规模化的供给， “剪裁”后匹配给零散的消费者。尽管商家、消费者都是零售商的服务对象，但二者的利益存在冲突， 零售商需要选择自己的侧重对象。作为交易对手方，消费者和生产者在 一定程度上是零和博弈，分配有限的价值。零售商在在经营过程中难以 两碗水端平，需要考虑到底是倾向于要帮商家更好的经营（建立竞争壁 垒，赚取超额收益），还是要帮消费者筛选更具价值的商品（低成本的 满足需求）。
从底层的商业逻辑看，零售商的核心用户是消费者而非商家。如果将 商家和消费者作为零售商的上下游，利用波特的战略分析我们可以看到：（1） 商品供给的同质性与无限性，使上游可替代性较强。随着工业 的发展多数商品倾向于走向同质竞争、供给过剩，商家的可替 代性较强。考虑竞争压力与较低的多平台经营成本，只要零售 商存在足够多的客户，商家为了争夺市场份额最终必然会加入。这点我们在拼多多、亚马逊、Costco 的发展过程中均能得到验 证。（2） 用户需求的有限性、低迁移成本使其具备最终的话语权。商品、 零售商数量可以不断增加，而用户的需求却是有限的，他们可 以根据零售商的服务质量（交易成本高低）简单的用脚投票。而失去用户的零售商，对于商家来说没有任何意义。简单的来说，从长远看只有因为失去用户而失去商家的零售商，而不 会有因失去商家而失去用户的零售商。这也是山姆·沃顿经营沃尔玛 的重要思想抓手：“我们时刻需要面对的一个问题就是，保持我们的价格比其他任 何店都要低…那些不为顾客着想、不关注顾客利益的公司，早晚 会垮台。”1 这不是在强调冠冕堂皇的商业道德，而是实际的商业规律。
1.1.2 零售商对于消费者的价值在降低交易成本
既然消费者是第一客户，那零售商对于客户的关键价值是什么? 零售商对于该客户的价值不仅仅只是简单的信息展示，而是在精准匹 配供需的同时，力求降低每笔交易的成本：从新制度经济学2角度去理解：“交易成本”是一个经济体系运行 的成本，其大致可以理解为除生产成本之外的任何成本（类似于 摩擦力），在零售领域涵盖：（1）显性的供应链端成本：上游利润， 因运输成本、资金占用、错配风险、零售商运营成本等所带来的 加价等；（2）隐性的用户认知成本：因搜集信息、决策而付出的 认知努力等。
在不同的阶段，显性成本与隐性成本的权重有所不同：（1） 在初期，消费者对自身需求、商品知识认知不足的阶段，用户 侧的认知成本更为重要。具体体现为消费者追求品牌商品（广 告降低了认知成本，规避了决策风险），直播电商、导购等高成 本的主动触达能够有效的“推动式”销售。（2） 但随着时间沉淀，用户与商品之间的信息趋势是越来越对称， 消费者自发的“拉动式”销售成为主体，零售商比拼供应链端 的效率优势成为长期的策略。中国的电商平台过去始终在强调流量经营，我们认为这属于“推动式” 销售时代的经营策略。势头如火如荼的直播电商是流量思维的极致体现， 其本质上是一种：高供应链成本（主播坑位费等）+低用户认知成本的 零售模式，较为契合当前的消费者习惯。
但随着消费者的认知提升，流量将成为零售商业成功（更低的交易成 本）的结果，而非原因，尤其是在用户迁移成本极低的线上平台。倒 置因果，聚焦于流量的策略将会逐步失效。而驱动流量的动力中，显性的成本将越来越重要（隐性的成本，因信息 对称化而降低），其直观评价标准便是商品成交的价格。尽管消费者需求是多样的（品质、便利等），但在特定的需求上永远追求的是更低的价格。从微观经济学出发，我们可以将品质/便利3作为横 轴，将价格作为纵轴，刻画出一条经典的效用无差异曲线：（1） 大家常说的消费升级，其实只是消费者在无差异曲线上的分化：A 到 B（更高的成本，满足更高品质/便利的需求），不同商品组 合产生的效用的等价的。（2） 从 A/B 到 A’/B’才是零售公司价值的体现：在同样品质/便利下， 用更低的价格去满足消费者，也就是实现无差异曲线的优化。实现这一点是几乎所有伟大零售公司的核心使命。
从以上视角看，零售商聚焦于价格（以非损害品质的手段）竞争从来 是天经地义的，这是它存在的根本意义。
将零售商价值完美呈现的是 Costco
Costco 承诺限制商品毛利率，依靠会员费模式盈利，成为纯粹的消费 者导向企业。Costco 在收取会员费的同时，也承诺对于绝大多数商品 的定价毛利率不超过 14%（2014-2023 平均值为 11%）。且消费者对于 Costco 具备严格的考察权：（1）大部分商品可无条件退货；（2）对于 会员服务不满意的客户甚至可以申请退卡、退回全额的会员费。在这种 利益导向下，Costco 彻底转变为代表消费者利益的买方中介。
在此基础上 Costco 显著降低了交易成本。需求侧，凭借以上契约降低 了消费者在认知层面的隐性成本（降低决策难度，无须担心在 Costco 买错/买贵）。供给侧，Costco 依赖客群的粘性大幅提高了供应端效率：基于会员费带来的转移成本与对公司的信任，用户消费集中于 Costco，运营成本得以显著摊薄。大规模的忠诚用户使得公司能够大幅的优化供应链，将价格降到 极致：（1）精简 SKU（4000 VS 其他超市的数万），获得更高的 单位商品议价能力；（2）推出大量的自有品牌（销售占比 30%左 右），在部分品类上大幅减少品牌溢价。以上努力的结果在财务上得到了体现：Costco 的坪效、库存周转率分 别是沃尔玛的 3 倍和 1.5 倍（2023 年，下同），凭借只有沃尔玛 50%的 毛利率，创造了更高的净利率和 ROE。按照游牧人基金创始人的尼克·斯利浦说法：Costco 与消费者创造了 共享的规模经济。二者之间没有因摩擦（不互信带来的产能利用率低下、 冗余的供应链成本等）而带来的效率损失，形成了高效的“计划经济” （用科斯的语言：用“组织”替代了“市场”）。
从 Costco 中我们可以看到，拖累零售公司走向伟大的，绝非“零售” 属性而是做零售的方式。芒格在 2023 年 2 月的 Daily Journal 年度股东 大会上对投资阿里巴巴带来的亏损做出了检讨：“I didn't stop to realize they're still a goddamn retailer”，但实际上芒格最爱的公司也是身为零 售商的 Costco。零售商面临无止境的竞争（这是市场常言的），但实际 上也诞生了数不胜数的伟大企业（而这是多数人所忽视的）。
1.2 中国零售业经营模式普遍停留在卖方时代
海外有不少伟大的零售企业，而反观国内大量零售企业身陷泥淖，甚至 昔日代表先进生产力的电商巨头显露出面对竞争的乏力。经济周期的影 响是一部分，但我们认为更重要的问题在于经营模式的落后。
导致中国零售公司陷入困境的核心问题是定位于服务商家。在这种定 位下零售公司接近于商业地产生意，收取“租金”的同时为商家提供触 达消费者的服务。其在某种意义上成为品牌商主体的延伸，而没有创造 真正的零售价值。
主观因素-赚更容易的钱
中国零售商脱胎于计划流通体系，缺乏零售能力的积累。中国的流通 产业自建国以来长期处于计划经济模式， 80-90 年代才走向市场化。在 转型初期零售商对于消费者洞察、商品认知都严重缺乏，因此倾向于走 轻资产、低风险的收租模式。且当时处在显著的增量市场，横向的快速复制，优于纵向的效率深耕。市场经济转型及加入 WTO 后，中国经济快速发展，当时的商品市场处 于典型的“卖方市场”。消费者需要解决的是“从无到有”的问题，因 此零售商只需要简单的复制便能够盈利，无需在意效率与竞争问题。在以上两点的基础上，家乐福模式4成为商超主流的选择。1995 年家乐 福进入中国，在零售商稀缺、商品供不应求的年代，公司具备极高的话 语权，顺势建立了两大战略：（1） 前台利润为辅，后台利润为主：商品价差并非盈利主体，进场 费、堆头费、促销费等“税收”才是利润的核心。（2） 轻装上阵，快速扩张：放弃重资产的物流、配送中心建设，由 供应商配送到门店仓库。这种放弃“脏活”—供应链的能力建设，依靠收取通道费用盈利的模 式后来成为中国零售商的主流。包括后来线上零售平台也是如此，阿里 巴巴在构建商业帝国的过程中更多追求的是对“场景”的横向拓展-线 上、线下、即时零售等，而对纵向的效率优化考虑较少。
这也不是中国独有的阶段，70-80 年代以前的美国、日本也曾经历类似 的过程5。以美国为例， 20 世纪的多数时候零售商对于商品的认知也非 常有限，放弃了定价与选品，只在意能够收取多少上架费与广告费。
但随着 1970s Fair trade law 被废除（根据该法案，制造商可以制定最 低零售价格，零售商间的价格竞争被限制），激烈的价格竞争让行业走 向整合，没有零售能力的企业被淘汰，留下了沃尔玛、Costco、Trader Joe’s 等企业。
客观因素—品牌商话语权高
以上是零售商的主观意愿问题，后续随着品牌商的壮大，零售商也逐步 失去了在产业链的话语权（能力问题），这成为后续经营模式变革的客 观阻力。从历史经验看，品牌商早期的成长曲线通常较零售商更加陡峭，这由产 业特征所决定，而中国特殊的土壤进一步压制了零售商的扩张速度：连锁零售商扩张缓慢：（1）选择了家乐福模式，在供应链端效率 差异有限；（2）市场纵深层次多、内部差异大，直营模式难触达；（3）在现有行政体制下，地域保护较为明显，异地扩张艰难。而品牌商很快实现全国覆盖：（1）早期的中心化媒体—央视等， 能够形成较高的广告规模经济；（2）经销模式下，能够很好的利 用各地区的资源杠杆。其结果是以现代渠道（商场、超市及连锁便利店）在流通产业中份额 偏低，品牌商依靠深度绑定的经销网络掌握流通的主导权。以软饮为 例，现代渠道仅占零售额的 23%（2019），依靠经销网络覆盖的传统渠 道等为销售主体。进一步考虑超市等现代渠道的分散性（CR5 27%）， 单一零售商在大型品牌商中的销售占比微乎其微，严重缺乏议价能力。
而品牌商为了维持多层级经销网络的运转，需要足够高的渠道利润空 间，这是整体加价倍率高企的根本原因。如前文所述，中国市场的特 点是纵深层次多、内部差异大、区域保护强，因此品牌商需要依靠多层 级的经销商实现市场的覆盖。较多的环节需要足够的渠道利润空间以供 参与者分配，这是中国消费品加价倍率较高的基础。
超市等现代渠道尽管理论上链路短，但品牌商为了维护经销体系的运 转，仍将商品价格定在较高的水平上。不同渠道定价水平的差异将引 发串货行为，这将破坏整个网络的稳定性。因此品牌商在支付渠道费的 同时，也限制了零售商的定价权，KA 渠道便成为了价格高地。前盒马 负责人侯毅曾表示：“…受制于品牌商的渠道价格垄断，任何零售企业的价格变化都 需要品牌商的批准，否则全网封杀，因为你动了他们的垄断利润。”
1.3“消费降级”只是买方时代零售商回归本源
从以上视角看过去几年市场常提的“消费升级”，很大程度上属于品牌 主导（提价获取超额利润）、零售商配合（无为）的合谋，消费者在没 有选择权的背景下被迫接受更高价格的商品。而今天大家所提的“消费降级”，只是消费者拥有更多选择后，畸形的 产业结构得到正常的调整。商品、渠道都在走向过剩，现在是一个买方 市场，任何不能低成本满足消费者需求的零售商将失去用户：（1） 要么，同样的商品，提供更低的价格 （2） 要么，用更具性价比的商品，满足同一个需求 零售商的这个压力将向供应链去传导，挤压“虚胖”的渠道加价是最 直接的手段，顺利实现这一过程的企业将实现份额的快速扩张。拼多 多相对阿里巴巴、京东的崛起，零食折扣店对线下 KA 渠道冲击是同一 个逻辑在不同空间上（线上\线下）的演绎。
对于拼多多的崛起，很多人倾向于用“消费降级”这个宏观叙事去理解， 或者认为是补充了阿里过去没有覆盖到的增量市场：下沉 or 低价商品 矩阵。但从时间上看，拼多多的崛起绝非简单受益于疫情以来的经济疲软。公司从 2017 年以来的份额在持续的快速扩张，而当时市场仍沉浸在 “消费升级”的幻觉中。且在结构上，我们看到随着百亿补贴的推进，公司逐步实现了高线城 市与品牌商品的覆盖。下沉市场、低价商品矩阵只是公司实现成长、达 到规模经济的手段，而非终点。直观的例子，拼多多可能已经成为苹果 公司在大陆最大的第三方销售渠道6。
拼多多的崛起，根本的原因在于：对于消费者而言，这个零售组织较 阿里巴巴、京东更加高效（交易成本更低）。公司在于一定程度上打破 了品牌商努力构建的垄断价格体系，用更具性价比的货盘满足用户需求。如果竞争对手不改变，它将是一种对原有企业的覆盖，而非简单的补充。转化率导向的商品推荐逻辑使得拼多多的价格生态更低。从匹配的逻 辑上看，相较于阿里的 UV 价值（单位流量成交金额）导向，拼多多选 择了转化率导向：UV 价值导向，导致平台生态价格偏高：UV=浏览人数*转化率*单 价，提升 UV 既可以设法提升转化率，也可以提升单价，因此根 据价格弹性原则，平台推荐的商品价格矩阵价格相对较高，同时 公司获得最高的收益。转化率导向，将极致压低商家的价格：商品的转化率通常和价格 呈现负相关关系，当拼多多将流量分发权重高度集中在转化率指 标，商家优化成交的手段将被迫走向降价，从而引导商品的价格 生态走低。（与之对应的，拼多多平台需要一套控制伴生的低质商 品问题的机制。）
贝佐斯在 2004 年致股东的信中明确拒绝了 UV 价值导向：依靠价格弹 性可以提高短期收益，但有损于长期价值。从 UV 价值到转化率导向的转变，我们也能看到一些有趣的商业现象：商业的进化过程可能非单调函数，走向长期最优的过程可能伴随阶段性 的短期结果弱化（局部最优偏离全局最优），因此《基业长青》中才提 到，伟大的企业往往需要超越利润的追求，这是对最高管理层长远洞见 的考验。
除了在匹配逻辑上阿里巴巴偏离消费者最优外，协助商家构建商铺实现 流量私域化、禁止串货等行为也在一定程度上限制了商家的竞争水平， 降低了消费者福利。而这些也是拼多多所规避的：接受经销商的串货， 围绕 SKU 进行推荐，尽可能加大价格竞争。以上行为差异产生的原因在于底层经营对象的不同，过去的零售商考 虑的是如何从商家处获取收益，而非为消费者努力降低交成本：阿里巴巴的商家导向：公司过去的核心诉求是推升商家的 GMV， 以便从中获取“税收”（佣金、广告）。至于该 GMV结构是否对于 消费者而言最具价值，则非平台的首要考虑范畴。拼多多的消费者导向：公司核心考虑的是消费者的效用（性价比）， 无论是白牌、品牌、串货商品，都只是满足该需求的手段，因此 商家在拼多多上将展开残酷的“内卷”，走向完全竞争，挤压出更 多的消费者剩余。
当下拼多多的领先是理念所带来的，并非不可学习。阿里巴巴需要的是 重新思考自己使命：“让天下没有难做的生意”，在买方时代是否还是合 适的，竞争的生意环境才是消费者想要的。公司价值观中的“客户第 一”，客户到底是商家，还是消费者，而这也是中国所有的零售商需要 考虑的问题。普朗克（量子力学的重要创始人）有一个著名的论断：“新的科学真理不是靠使反对者信服和使他们看到光明而成功，而是 待它的反对者最终死去，由新的一代所接受。” 这个道理是普适的，回顾商业和生物进化的历史，新物种的出现通常不 是原有物种的主动进化，而是随着残酷竞争淘汰带来的消极改变，不进 则亡。中国的零售企业离沃尔玛、Costco 还十分遥远，而这个距离拉 近的过程大概率要伴随着大量落后者的消亡。
2、品牌商：走向 K 型分化
从海外产业的变革经验看，零售商的进化/淘汰的结果也导致上游的竞 争更加激烈。我们认为这种压力将导致品牌商将走向分化：弱势的品牌 将逐步消亡，而强势的品牌仍将有其存在的价值。而决定品牌强势与否， 很大程度取决于商品的品类本身。
2.1 品牌商的黄金时代或已过去
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