日本大失败——上世纪80年代海外大收购惨痛教训的深刻启示
近年来，海外并购市场中不断能看到中国企业的身影，海尔整合美国通用电气家电行业资产、美的收购德国智能机器人制造商库卡、奇虎360联合昆仑万维等收购挪威opera浏览器……中国企业已将触角延伸到世界各地，海外并购的领域也在逐渐扩展，从传统的能源、矿业扩展至制造业、金融业等。似乎中国企业海外并购的大时代正悄然而至。
然而，历史总有惊人的相似之处，这场浩浩荡荡的海外并购热潮不禁让人想起了上世纪80年代中后期的日本。当时的日本也将海外并购作为“走出去”的重要战略手段，在海外掀起了一股并购狂潮，大量购进企业和不动产，但没过几年其中许多并购都黯然收场。前车之鉴，后事之师，中国企业的海外并购，尤其是航母式并购一定谨慎加理性。
日本从上世纪50年代就开始实施“出口立国”的经济发展战略，随着经济的稳步发展，日本的国际竞争力迅速提高。进入20世纪80年代后，日本出口规模迅速增大。在世界工业品的输出总额中，日本从1960年的6%上升至1980年的14%；1985年，日本占17.9%，联邦德国占17.1%，美国占15.3%，同年，日本贸易顺差达492亿美元。日本已成为世界第一大工业品输出国，长期持续的贸易顺差为日本积累了大量的外汇储备，为大规模海外并购创造了条件。
贸易黑字的逐渐增大，加剧了日本与其他国家的贸易摩擦。为了缩小美日之间贸易逆差，改善国际收支状况，提振美国制造业，由美国牵头，联邦德国、法国、英国、日本、美国五国财长和央行行长于1985年9月在纽约广场饭店召开会议，决定五国政府联合干预外汇市场，将非美元通货对美元的汇率上调10%-20%，以解决美国巨额的贸易逆差问题。这就是历史上赫赫有名的“广场协议”。
广场协议签订后，五国政府纷纷对外汇市场进行了干预，开始抛售美元，日元一路飙升。由于日元升值的乘数效应，以美元标准计算的国民经济各项财富指标都将翻倍。日元升值的财富效应使得日本国民感到自己的钱包鼓了，收入增加了，投机情绪日盛。对内，国内物价全面上涨，一根“人间国宝”制作的竹制牙签，甚至卖到了1万美元（约合1989年的8.6万人民币），国内泡沫经济在迅速膨胀；对外，日本在世界各地购置产业，掀起购买热，是泡沫经济在国外的表现。日本企业在国际资本市场的表现可以用财大气粗来形容，过度膨胀的雄心让日本人认为只要比国内便宜就是合算的买卖，甚至上演过主动多付已谈好的价钱购买大楼只为打破单栋楼售价记录这类令人匪夷所思的闹剧。
当时日本企业“走出去”的主要目的地之一是大洋彼岸的美国，在1985-1989年并购规模前20名的交易中，17宗都发生在美国。在日本人眼里，美国的一切都那么便宜，这场“购买美国”的热潮中，一桩桩疯狂的投资案不断发生。三菱地所以13.4亿美元收购美国国家历史地标洛克菲勒中心，索尼公司以34亿美元的价格成功购买了美国娱乐业巨头哥伦比亚影片公司，日本生命保险兼并了美国谢松里曼兄弟公司，东京银行收购了美国联合银行。此外，日本企业在美国洛杉矶、纽约、夏威夷等中心城市大量进行房地产投资，日本人掌握了洛杉矶闹市区将近一般的房地产，促使当地的房地产价格大幅飙升。到80年代末，全美国10%的不动产已成为日本人的囊中之物。似乎“美国正在变成日本的第四十一个县”。
日本人挥舞着大把美元在美国大肆购买，引起美国社会的极大反响，美国舆论惊呼这是经济上的“珍珠港事件”。美国人甚至自嘲说：说不定什么时候就会传来消息，日本人买走了自由女神像。日本人陶醉在这场“购买美国”的运动中，自尊心也得到了极大的满足。这场失去理性的疯狂投资最终让日本人自食其果，付出了惨痛的代价。
建成于1933年的洛克菲勒中心拥有19栋商业大楼，是全世界最大的私人拥有的建筑群。1987年被美国政府定为“国家历史地标”，对美国人来讲意义重大。然而，这个让美国人引以为傲的美国资本发达的象征却在1989年成了日本人的囊中之物。
1989年，日本泡沫经济的顶峰时期，日本三菱地所以13.4亿美元“买走了美国人的灵魂”，收购了洛克菲勒中心的14栋办公大楼。按照原定的收购计划，三菱公司预测5年后，每平方英尺的租金将达到75美元，2000年将达到100美元。依照这一预测数据，这将会是一个非常好的投资项目。在日本人的思维模式里，投资房地产只涨不跌，增值潜力巨大，日本人将这种乐观情绪带到了美国。
但是，事情远没有日本人想象的那么简单。不动产市场有很强的地域性，不是所有地方的房地产都像泡沫时期的日本那样只涨不跌。投资后由于美国经济低迷，导致房地产的不景气，实际租金只有每平方英尺38-40美元，因此，三菱公司一直没有盈利。此时日元又值持续升值阶段，1995年达到顶峰，1美元兑换90日元，加上大额的汇兑损失，使得三菱地所的这个收购项目亏损额高达880亿日元。1996年，三菱地所不得不宣告洛克菲勒中心项目破产，14栋建筑卖出12栋，只保留了2栋，美国人的精神象征得而复失。
跨界并购的索尼的教训同样让人印象深刻。有着“经营之圣”美誉的索尼创始人盛田昭夫“一直都在梦想着拥有一家好莱坞的电影厂”。1989年9月25日，索尼宣布斥资34亿美元，此外还采用16亿美元贷款，收购美国哥伦比亚电影公司。哥伦比亚每股市价年初时是12美元，并购时为21美元，可索尼出价每股27美元，创下了日本当时规模最大的海外并购案。
制造业发家的索尼进入一个自己一无所知的娱乐业是否为明智之举呢？表面上看，通过收购哥伦比亚可以优势互补，将索尼打造成集硬件生产和内容创作为一体的行业巨头。但事后的经营管理状况却远远超出了索尼的预想。“日本人入侵好莱坞”引起了美国公众的强烈反对。为了平息美国人的敌对情绪，索尼专门作出保证，电影公司将完全作为美国公司进行运作。索尼当时的做法就是高薪聘请美国人来管理公司，并且给予充分的自主权负责经营管理。索尼这种一味迁就不太称职的管理团队也使自己吃尽了苦头。收购5年后，这笔交易给索尼造成了27亿美元的亏损，一度成为日本历史上亏损额度最高的企业。而索尼用了整整 15 年时间，才逐步消化这场并购案的后果，完成了在该产业内的整合。
随着中国经济的不断壮大，企业“走出去”的步伐也正在加快。中国正掀起一股海外并购热潮，中国企业的足迹已遍布世界各地。前车之鉴，后事之师。曾经无限风光的日本海外并购的惨痛教训不禁让人担心起中国企业海外并购的前途。从事后来看，80年代中后期日本海外并购案屡屡失败的原因，可以归结为财富过度膨胀后的盲目投资以及并购后的水土不服。
当前中国经济正值转型之际，我们需要并购加速资源优化配置，实现产业整合升级。中国企业经过了原始积累阶段，我们需要并购让企业做大做强。中国的发展离不开世界，中国的企业也应当走出国门，我们需要并购让企业走向海外。只是在“走出去”的过程中，中国企业应当吸取日本上世纪80年代中后期泡沫收购的教训：避免摆出“阔佬”姿态盲目收购，而是要注重标的资产的经济效益，对收购中的各项风险进行把控；同时更应注重收购后的整合，既包括微观层次企业自身各项因素也包括宏观层次的各项非经济因素。唯有如此，我们才能有理由相信不久的将来，中国也将诞生一批具有竞争力影响力的超级跨国公司。
作者为华东师范大学经济与管理学部教授
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