永辉与腾讯合作前夕，掌门人张轩松只谈了这四点：创新、进化、共享、格局
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编者按：12月15日晚，永辉超市发布公告称：经协商，公司实际控制人张轩松、张轩宁先生与腾讯签署《关于永辉超市股份有限公司之股份转让协议》，张轩松、张轩宁拟以8.81元/股的价格，分别转让23058.6026万股、24793.708万股，即合计47852.3106万股股份予林芝腾讯科技有限公司，占永辉超市总股本的5%，转让价款分别为20.31亿元和21.84亿元。
另外，信息披露义务人没有在未来12个月内继续增持上市公司股份的计划。若发生相关权益变动事项，信息披露义务人将严格按照相关法律法规的规定及时履行信息披露义务。
关于权益变动的目的，永辉称信息披露义务人拟通过受让永辉超市的股份，增强与永辉超市的合作关系，发挥协同效应。
在与腾讯合作前夕，永辉董事长张轩松受造就与清华五道口金融学院共同邀请，做了公开演讲，也是这位掌门人第一次在公开场合以这种方式亮相。当时在场的所有人，还不知道他和他的企业后续将有如此重大的战略布局。
张轩松的演讲，一如他的企业本身：低调、务实，甚至在演讲到三分之一的时候，面对台下的三百多位嘉宾，他坦然相告：“对不起，我今天还是有点紧张”。
按照造就的工作流程，无论演讲嘉宾身份，我们都要与之做多达数个小时的沟通交流，以确保带来一场真正有价值的分享。时隔半个多月，复盘这场演讲的前前后后，结合近日各方关于腾讯永辉合作的分析热议，别有一番体会。
其实，无论是演讲前还是演讲中，总结起来，张轩松只说了四点：创新、进化、共享、格局。
创新
我们先来看关于创新这一部分，他在演讲中怎么说：
永辉近期提出了一个名为“超级物种”的新商业模式，这是个以轻时尚及轻奢餐饮为基础，餐饮+超市+互联网业态的商业模式，以“80后”和“90后”等新消费群体作为主要目标。
这套模式在业内产生了一定的影响力，目前已经开了14个门店，其核心优势在于它基于整个永辉的平台支撑，具备一定的品牌及资源优势（强供应链、人才及资金）。
无论是寻求物业支撑，还是寻找合伙人，都有品牌做背书。尤其是我们的合伙人体制，它更具有独特的优势。
这个“超级物种”模式由多物种品类集结而成，是一个由年轻人组织创立的创新平台。我们参考了台湾的上引水产及另一家意大利超市，上引水产有很多海鲜现场加工制作，那家意大利超市也走超市+餐厅的模式。
当我们要给永辉的这个新商业模式取名时，我哥（编者注：永辉执行董事张轩宁）提议叫做“超级物种”，我觉得这个名字非常好，这就是个需要通过竞争迭代以适者生存的商业模式。
物种是什么？在前期沟通中，张轩松阐释了他的理解：“任何物种都有一个从诞生到发展到兴盛到衰退的时间，我更愿意人们把永辉看做一个从小到大不断竞争不断发展的超级物种”
张轩松还认为，超级物种至少具备四大优势：作为平台和年轻人建立连接、作为品牌引领消费升级潮流、作为抓手为永辉提升品牌价值，作为切入点成就平台型永辉。
进化
进化是在张轩松在沟通中反复提到的一个关键词，他认为：超级物种本身就是不断进化着的，应该用动态的眼光来看待。
例如，在永辉早期的发展过程中，由于技术原因的限制，开设门店的数量就受到了天然的限制。后续正因为在收银支付等问题上产生了进化，永辉才能从福州至重庆，重庆至北京，乃至将在大洋彼岸的纽约曼哈顿开设店面。
如果没有互联网，没有新科技的推动，很难想象永辉能这样一步一步向前发展。而每一步发展路径，其实都不是自然产生的，恰恰是因为外围的因素跟不上，只能靠你自己去解决，去主动进化。
但他也同时提到，关于创新和进化，都要适度而不能过度。这就像猿不可能一步成为智人，在每一个关键节点都没有掉队，这才是最重要的。所以永辉本身就是这样一个超级物种，不断进化，不断迭代，不断发展，不断去适应社会。
那么永辉是如何不断进化迭代发展，适应社会的呢？
永辉作为一个零售连锁企业，在这一轮做了一个很重要的改革，我们用分拆法把一个大的永辉精致超市（BRAVOYH）分成16~20个物种。其中超级物种是8~10个，以生鲜及快消品为主。
永辉的新物种如何对标新零售呢？我们在供应链上对标名企好市多（Costco），在组织体制上对标华为。华为的核心理念是共享，是合伙创业，是科技全球化。
我们也希望应用科技，使得永辉的新物种商业模式可以推动消费升级，做到从存量到增量的增长，从量到质的转变，以及从吃饱、吃好到吃得健康的转型。
共享
共享理念可谓永辉的顶层设计，与现在普遍概念里的共享经济风潮不同，这位永辉的掌门人有自己的独到见解。
前面说到，永辉通过不断对标名企，锁定优势客户解决最高效率、把常态化商品做到极致，最终成为平台型企业，共享型企业。
而张轩松的明确观点是：
为什么永辉以及超级物种能够取得阶段性发展？
在于共享，这是共享的年代。永辉从一开始100多平方一直开到几万平方，又回到永辉生活的100多平方，既是商业过程也是进化轮回的过程，但本质的核心点是“共享”
在这个时代，如何与年轻人建立链接？什么基因推动永辉不断进化？
在于永辉从一开始从家人朋友而来的合伙人模式，不断融入新的管理方式形成独有的“永辉合伙人”。他的结论是：所有能够不断做大的企业都能够做到“合伙共享”。
另一方面，超市行业员工整体年龄偏大，而年龄偏大的企业是走不通互联网的。永辉以及超级物种通过“合伙共享”的模式启发更多年轻人主动思考，让员工从就业者变为创业者，间接实现了团队的年轻化。用科技的力量赋能实业，支持中基层青年人创业
在演讲中，张轩松又做了进一步的阐述：
普遍观点认为实体企业都是传统企业，但事实上传统企业也可以跟科技结合。我们的核心理念是自我创新、加速迭代，集智创富。
永辉设计了一个合伙人创业的组织理念，希望把每一个超市的员工变成企业合伙人、主体经营者。
我们希望激活个体智慧，集合小创新，推动企业的发展，实现共同创富。我们还希望建立起超级物种和年轻人的链接，给年轻人提供平台，并以此为抓手作为平台型永辉的切入点，提升永辉的品牌价值。
这是永辉的理念，我们希望推动实现“共享永辉”、“绿色永辉”、“科技永辉”的概念，通过超级物种完成供应链跟客户专享、引领消费升级。
永辉从福建发展起来，到重庆，再到北京，现在成为一个零售行业的全国性企业。很多人都在探讨，为什么永辉以及超级物种能够取得阶段性的发展成功？
大家都认为永辉是做生鲜的、以菜篮子为主，或者说是一个大型的连锁超市。
我这么多年的感受是，首先，永辉的发展基因里，最核心的是共享的理念，即合伙人创业。
在这个时代，我们非常看重合伙人模式，该模式在不断推动着公司的发展。我们把一个大卖场里的每个柜组当作一个物种，每个物种都跟年轻人一起成为物种的合伙人。
这个合伙人采用6+1的模式，把七万人的公司分拆成一万个小组，实现了“大公司，小组织”的架构。各个小组都以合伙人的模式来运作，以自我竞争，自我发展为导向，这样我们的机制就非常灵活，年轻人可以把永辉作为一个创业的平台，大家一起创业。
张轩松也在沟通和演讲中表达了他对创业的看法：
这个时代，其实很多资本都是在支持精英创业，但是真正支持中基层青年创业的并不多。
很多中基层青年要真正实现创业梦，我觉得是很难的，他们在发展过程中很容易遇到瓶颈，很容易因为缺少资金，缺少导师导致创业失败。
我们在思考，我们能不能通过永辉这个平台，这个供应链，这个共享理念的设计，为年轻人背书，通过传帮带的模式，导师式的模式，让他们得到系统的学习，提升他们的创业思维，以此支持这些年轻人，在我们的这个平台上，实践初始的共同创业。
在沟通中，张轩松给出了一个结论，作为共享这一部分的结语：
共享的理念牵引着永辉不断进化，我们今日的成就源于共享。原来的共享是萌芽时代，是一部分企业考虑的问题，而现在的共享是核心主流业态，是全民共识，合伙创业是主流。
格局
前期沟通中，我们问到了一个重要的问题：“企业最终能发展到何种规模，归根结底与哪些因素相关？”
张轩松说“我觉得还是格局。”
格局是什么？还是让我们回到演讲：
我们（永辉）一直在寻找对标企业，去实现竞合发展。早期的永辉，在福州跟好又多及新华都（编者注：当地另外一家超市）去竞争，后来我们做到全国性超市，又跟沃尔玛和家乐福去竞争。
但现在的时代又不一样了，现在是互联网时代，我们要把对标对象转为全球性的、科技型的企业。
当今的企业，在发展过程中面临着很多跟过去时代完全不一样的竞争。原来的企业发展，是通过利润来推动投资去发展；如今的互联网时代，是资本的时代，很多时候是资本在推动着企业发展。
一个有社会责任感的企业想要发展壮大，很重要的一点是要考虑整体的“生态平衡”。永辉在自身的发展布局过程，我们一直秉承着一些有利于生态平衡的考量。
我们最早从福州起家，做到福州最大的时候，有另外一家规模比我们小的超市，他们这家公司的开发商，要把它卖给我们，我们觉得不能去买他的企业，把它赶走，变成都是我们自己来做。
我们在每一个地区的市场占有量都控制在一定份额之内，不做垄断，我们更愿意适度地跟竞争者去竞争，去合作。
在永辉整个发展过程中，我们从来不追求强势的市场地位，我们希望作为一个参与者而不是掠食者，和其它多元的企业，共同打造一个生态共荣圈，一起去推动整个中国商业的发展。
所谓格局：不折腾市场，不以大欺小，不过分追求总量。
最后放几句张轩松在沟通中的金句语录，和大家分享：
关于低调
有些企业需要高调，有些企业需要低调，其实高调或低调并不重要。成功的路径各有不同，需要自己要想明白到底应该高调，还是低调。
关于企业
（永辉总部）不用修个摩天楼，心中有楼就行了。内心的摩天楼如果坍塌，再高的楼也没有用。
关于理念
企业文化不是讲出来，而是经过岁月沉淀形成共识。
关于竞争
如果哪一天死掉了也不是坏事，说明一定有了更好的服务替代上来。如果一个企业竞争不过，你即使怕也竞争不过。
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