01 “只有创新才能在竞争激烈的市场中生存”
其他
任正非：做世界级企业要容得下“歪瓜裂枣”
CFIC导读：
我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，他们把“裂”写成劣等的“劣”。我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。
世界上唯一不变的就是变化，这是英特尔公司总裁的名言。不站在一定高度去看市场，不努力学习，不努力思考、分析，怎么可能在变化的市场上获得成功？（节选自《刨松二次创业的土壤》，1998）
提起“柯达时刻”，人们想到的是值得留存与回味的记忆。伊士曼柯达公司，这个曾经世界上最强大的公司，如今的市值只有不到十亿美元。哈佛商学院2005年的一份研究报告显示，截止1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。直到1997年，柯达的主要竞争对手富士胶卷才抢占了部分美国市场，但也仅是可怜的17%。
过去，柯达的核心业务是售卖胶片，但在数字技术和互联网浪潮兴起的时候，他们却失去了创新的渴望、革自己命的勇气。
柯达停滞不前，它的竞争对手——富士反而创造了许多新机会。这家日本公司开发与胶片业务并行的产品，如磁带光学技术、录像带以及复印机和办公自动化项目等，尤其是还与施乐成立了合资企业。如今，富士的年收入超过200亿美元，在医疗及电子业务市场都有一席之地，文档解决方案业务更是为其赚取了巨大收益。
柯达的故事，是一个潜力丧失的悲剧。这家美国标志性公司拥有人才、金钱甚至先见之明，本可以进行漂亮转型，然而却最终沦为颠覆性变化中的牺牲者。
历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争。激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已消失在历史风雨中。
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。（节选自关于近期公司人力资源变革的情况通告，2007）
02 “创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险”
有创新就有风险，但绝不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二流、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。（节选自《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。
唯有世界领先，否则随时都可能破产。作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地。（节选自《目前形势与我们的任务》，1995）
对于处于激烈市场竞争的企业来说，没有领先的技术意味着没有生存的余地，但是过于超前的技术领先同样意味着死亡。
苹果30年的创新史上，也曾走过弯路。苹果的追求是做出“完美的机器”。在这种心理的驱使下，苹果公司不计成本什么都做，从硬件到软件，而不像微软那样在一开始时就有所专攻。
在硬件制造上，苹果既做台式机，也做服务器，还做笔记本，从PC整机到鼠标、打印机、扫描仪，数码播放器，应有尽有。苹果甚至与运动休闲服装生产商Burton共同推出了世界上第一件所谓电子夹克衫。但是，苹果似乎忘了自己是为了谁创新，往往造成新产品太过超前，叫好不叫座。
03 “领先半步是先进，领先三步成先烈”
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。
许多领先世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。（节选自《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
只有客户需求真实产生的机会窗出现时，科学家的发明转换成产品才产生商业价值。投入过早也会洗了商业的盐碱地，损耗本应聚焦突破的能量。
例如：光传输今天是人类信息社会最大的需求，而十几、二十年前，贝尔实验室可是最早发现波分，北电是首先产业化的，他们可是领导着人类社会，北电的4G投入过早、过猛，遭遇挫折。前车之鉴，是我们的审慎的老师。（节选自任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）
04 “鲜花插牛粪上，继承的基础上创新”
基于存在的基础上创新，更容易取得商业成功。创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是全面继承的基础上不断优化。
从事新产品开发不一定是创新，老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司目标的实现成本为依据，要避免进入形而上学的误区。（节选自《华为的红旗到底能打多久》，1998）
华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插牛粪上”的战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，我们永远基于存在的基础上去创新。云平台的前进过程中，我们一直强调鲜花要插牛粪上，绑定电信运营商去创新，否则我们的云就不能生存。（节选自《五彩云霞，飞遍天涯》，2010）
所谓允许创新，还要提倡功过相抵，允许犯错误，允许资源配置上有一定的灵活性，给其创新空间。不允许功过相抵，就没人敢犯错误，就没人敢去冒险，创新就成了一句空话。20世纪80年代的改革热情高涨，是因为有创新机制，允许功过相抵，而到后期乃至现在为什么没有创新？就是因为功过不再相抵、没人敢犯错误。而没有了创新机制，用再大的声音喊“大胆创新”的口号也没有用。
因此，无论过去、现在还是将来，无论是减慢速度的过程中，还是飞速发展的过程中，创新机制都不能停，创新精神和意识华为永远不能泯灭。一旦磨灭，我们的队伍很快就会被消灭。因此，一定要给创新以空间。（节选自《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001）
05 容忍失败，宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想
我们能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道，聋子也能成为音乐家呢？华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”，容忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。
看待历史问题的时候，特别是做基础科学的人，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，他们把“裂”写成劣等的“劣”。我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。
从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地做学问。但做得也不够好，为什么说不够好呢，就是我们的价值观也不能完全做到统一，统一的价值观是经过多少代人的磨合才有可能的，现我们也不能肯定，但是我们尽力去做。（节选自任正非与2012实验室座谈会纪要，2012）
06 “只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争”
未来的蓝图是美好的，作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，奋力发展各种尖端科技之时，应加强知识产权的保护工作，公司的每一位员工都应像保护自己的眼睛一样保护公司的知识产权。（节选自《目前形势与我们的任务》，1995）
但是华为的知识产权之路并非一帆风顺。2003 年，是华为的低谷，也是一个重大的转折关头。元旦刚过，中国的春节前夕，1 月22 日，全球数据通信的巨头企业思科，对华为发起猝不及防的进攻，思科起诉华为侵犯知识产权，起诉书长达70 多页，该诉状实际上几乎涵盖了全部的知识产权法类别。
仓促之间，华为的高层团队们被迫应战，一年半之后的2004 年7 月28 日，这场被3Com全球总裁布鲁斯·克勒夫林称为“有趣的戏剧表演”的官司，终于尘埃落定，双方以和解告终，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有赔偿，而且判定思科永久不得就同一问题起诉华为。
华为的领导层很清楚，尽管华为已经具备强大的技术实力，但在全球信息技术的大棋盘上，华为仍然是后进者，是一个举足轻重的棋子而已——
至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的，是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年，甚至上百年的累积相比还存在很大的差距；对于华为所缺少的核心技术，只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存。这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于华为支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。
2010 年，华为向西方公司支付的专利许可费为2.22 亿美元，2013年为3亿美元。仅支付给美国高通公司的知识产权费用已累计接近10亿美元，在中国公司中无疑是最多的。不过这换来的，是华为几百亿美元的合同销售额。（节选自《下一个倒下的会不会是华为》）
我们要清醒认识到，未来一定会有一场知识产权大战，我们要构筑强大的知识产权能力，来保护自己不被消灭，但我们永远不会利用知识产权去谋求霸权。当我们想从这里谋取利益，实际就开始走向死亡。（节选自任正非IP交付保障团队座谈会上的讲话，2014）
知识产权的问题上，尽管我们很努力，尽管我们做得很优秀，但是人类历史的长河中，还是不够。所以谈判过程中，我们要学会适当地妥协，这就是“开放、妥协、灰度”。不要强势就不饶人，得意变猖狂是小人，我们要做肚量大的人。
“一纸书来只为墙，让他三尺又何妨？万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”就是说其实我们合理谈判的前提下，可以对西方公司让步一点，因为我们还会更强大。你们可以去安徽桐城的六尺巷，好好体验一下古时候伟大人物的胸怀，有胸怀才能有天下。（节选自任正非与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，2015）
本文来源：新华思客
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华为转折点：一个人与整个体制的对抗！
华为转型有几成胜算？
日前任正非说：“公司前三十年，以‘获取分享制’为基础的物质文明，促进了精神文明，使绝大多数骨干脱离了贫困。现在是用精神文明来牵引物质文明进一步发展的机会，建设一支有使命感、负责任、有能力、愿奉献的生力军，去为人类社会作出更大的贡献”。
华为前30年，华为凭借激发每个人对物质、权力、荣誉的渴望，创造了辉煌的业绩。
可是，30年过去了，华为从追赶模仿终于进入了领军的无人区，单凭物质、权力、荣誉这些欲望，已经激发不了每个人深层的潜能，激发不出那无穷的喷薄创造力。
欲望与良知，是人类行为的两大动力源。在需要独一无二创造整合的无人区，在私人欲望之外，更要发掘本自具足的良知和慈悲心。
慈悲心，利他，为人民服务，为人类服务，为人类的可持续发展解决挑战，这些成为未来创新型企业所必须抱有的愿景。
所有长远的利益和现金流，都必须建立在以为人类可持续发展解决挑战基础上的价值创造。
发心价值创造，需要经过一系列的研发、设计和生产，需要供应链上一系列价值贡献，才可以拿出富有使用价值载体的产品，还需要经过交换形成价值，还要在渠道、电商、微商、税务、整体费用等一系列环节扣除，最后形成利润和奖金，才可以到股东和员工手里。
抛开一系列价值创造环节不说，单说金钱，单说利润和工资奖金，显然有失偏颇。
激励什么，谁来激励，是当下全球化公司管理的要点。物质重要，每个人的使命感更加重要。
中国公司在激发全体员工的使命感上，还有很长的路要走。
建设一个每个人都有使命感的世界，需要每一个不平凡的灵魂，以一颗慈悲同理心去真实感受地球世间的苦，把世间的苦当成自己的苦，不愿意自己苦，需要有一颗自他一体的心发愿去消除世间的苦，需要历经千劫万难去使命必达，需要可以生万法的自性爆发！而自性爆发，就不是简单的物质利益可以驱动得了。
任正非来到了一个拐点，他的觉醒和智慧已经知道，在这样的阶段，他先前得心应手的武器已经渐渐失去价值。他在寻找激发生命力的真谛。他知道，先前被忽视的那些做人做事的基本品质，又是何等重要。谦卑、敬畏、谨慎、俭朴、纯粹、开放、包容，成为华为前行最重要的基础。
终于在一波波物质狂飙中，任正非开始回到做人做事的源头，回到了初心，回到了思维意识的源头，回到了做人品质的源头。这是一个世界顶级公司思维意识上的深刻变革。
由此，任正非发出“决胜不在千里在心里”的呐喊！任正非是个知行合一的人。一旦觉悟，他会立即行动。当然，华为体制已经太过强大，其中的官僚意识已经渗透在组织的末梢中。一如战风车的唐吉可德，74岁的任正非，一个人与整个体制对抗搏杀，会又怎样的结果？
未来已来！
未来就在每个人每个当下的意识中！
未来就在每个当下是否可以出绝活！
一个人的监控不可能让胜任。
必须把惰性组织转化为有机体
必须有强大的自组织自进化系统
……
未来已来！
当下您的意识就是您的未来！
如何做一个不被未来甩出几条街的人？
关键看您的直觉力是否足够强大！
这是一个艰巨的挑战
任正非一个人或可以做到——
独落根本，实事求是
到一境灭一境
入一步杀一步
得一趣忘一趣
知一妙去一妙
但是，他如何搅动庞大的华为机器
如何让那些挤进舒服区喘口气的人
丢下所有这些财富权力和名声
做重披战袍一往无前的勇士？
庞大的华为官僚体系
是否可以转化为强大的自组织自进化
的生态有机体？
华为还在路上。
中国人在看
世界人在看
大历史在看
……
——王育琨手记
2017.11.13
Itzak Perlman-Meditation
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马斯奈《沉思》，以色列小提琴家伊扎克·帕尔曼演奏
追日夸父的情怀、灵然和悲悯
“未来是什么？有利润的增长、有现金流的利润，去除干部身上的浮躁，转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程，提升效率。”
任正非的每一个开年讲话，都是饕餮盛宴。我这个吃瓜群众，阅读时都有心潮澎湃的感觉，何况1月25日那些置身现场的华为奋斗者。这一刻，打动我的有以下几点：
1、一如到老追日的夸父，任正非富有情怀、思维灵然，又满眼悲悯，他希望华为的奋斗者抓住历史的机会窗，顽强地表现自己。一周工作40个小时，对有使命的华为奋斗者来说，等于是虚耗生命。这是任正非自己的生命体验。
——任正非：“人的工作生命其实很短，不是人人到老都能不断追日（追上时代步伐），知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色，作出最佳贡献。我们在这大河奔腾中，努力划桨，不要落后于时代的要求。我们永远左右不了历史，我们只有努力去在顺应历史中，顽强的表现自己。一周只有四十小时用于工作，是产生不了科学家、艺术家的。”
2、73岁的任正非，感叹人总有一死，华为迟早要面临接班问题，“华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系”，这个“无形的管理体系”，我理解就是以灰度哲学为基础的一整套聚集、打磨、淘汰、升华未来华为领袖的华为涡旋能量场。这是让听到炮声的人呼唤炮火、高级干部和专家不断地在一线实践循环，以保持华为的熵减。一刹那接一刹那的重生，一刹那接一刹那的生生不息。
——任正非：“华为迟早要面临接班问题，人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会。”
3、涡旋能量场，是一个不断循环往复的能量场。在其中没有德高望重的位置，因无所住而生其心，那里富有一次次重新回炉涡旋上升的炼狱。任何人若经不起这份折腾，就主动出局。
——任正非：“我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识，提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减，战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休也是熵减……。我们不能让惰怠在公司生长”。
——任正非：“你都没有去过世界，哪来什么世界观？高级干部及专家到前方去（前方不是物理位置，流程改革、研发……都是前方），直接参加从端到端的洗礼，从机会到变现，要认识全过程；世界有很多战略高地，到战略资源聚集地去，参加探讨，扩大视野；到管理一线去，真正体会梨子的味道……”
4、现实逼迫我们这一代人就要成为世界领袖。世界级领袖只能在端到端的涡旋炼狱中成长。什么样的人才可以进入这样的世界领袖炼狱呢？唯有那些有信仰、有使命、有担当而且超级自信的人才可以。因为他们有足够强大的内心和贯通1000年的视野。
——任正非：“高级干部内心强大的表现是经得起批评。我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀，才能迎接做好世界领袖的准备。现实逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。”
5、华为正在走向新形象：在最强盛的地方做减法，一啬到底，踏踏实实做事，谦卑虚心向一切优秀的人学习，力出一孔分分钟可以拿出针尖刺破天的绝活。用一句话概括：真空妙有。
——任正非：“现在我们已经开始在成熟领域做减法，华为正在走向新形象：踏踏实实做事，向一切优秀的人学习，就能前进。”
6、未来是什么？未来讲究有现金流的利润，未来需要去除干部身上的浮躁，未来依然要为爹娘磨好豆腐，未来是把对着最终客户的承诺做到极致，未来要一啬到底提升效率。把最终客户必做自己的爹娘，这是任正非与世界人无缝隙连接最好的通道。治人事天莫若啬！
未来已来！未来就在每个人每个当下的意识中！未来就在每个当下是否可以出绝活！一个人的监控不可能让每个人在每一个当下出绝活。必须转成组织类型，必须有强大的自组织自进化。华为在路上。
——任正非：“未来是什么？有利润的增长、有现金流的利润，去除干部身上的浮躁，转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程，提升效率。”
——王育琨记
本文来源：Robot