你不知道的刘强东
CFIC导读：
2018 年是京东创立 20 周年。京东的成功，是大智若愚、大巧若拙的商业经典案例，值得每一个有志于“大众创业”的人认真研习。
2018 年是京东创立 20 周年。京东的成功，是大智若愚、大巧若拙的商业经典案例，值得每一个有志于“大众创业”的人认真研习。
我和刘强东有不少共同点。
• 1992 年，邓小平南巡的那一年，我和刘强东同时考入中国人民大学，他在社会学系，我在农经系。
• 我们都出身于农民家庭，我的家乡是山东菏泽，刘强东的家乡是江苏宿迁。
• 我们都在中欧国际工商学院获得 EMBA 学位，我还凑巧参加了刘强东在中欧的毕业课题答辩会。
• ……
因为这些“偶然性”，我对京东一直有着特殊的兴趣和关注。
一个企业，就是企业家延长的影子。这句话在京东体现得尤为明显。
▲《创京东》作者：李志刚
刘强东不遗余力地呼吁只卖真货、呼吁扶贫，很多人以为那是在针对阿里巴巴的进攻和竞争策略讲政治。
其实，很多人不了解刘强东和他的京东。
只卖真货和关注农民扶贫，这两点恰恰构成了京东的基因，也是京东脱颖而出的杀手锏。
只卖真货的诚信基因
在芸芸商人中，总有几个人会有与众不同的长远眼光。
1、拒绝砍价。
当刘强东的业务还只是中关村 4 平方米的小店铺“京东多媒体”时，他就“不走寻常路”了。
提到小商铺，大家普遍的印象是讨价还价、能宰客就很宰一把，“精明但不高明”。
当时的刘强东没有团队，就靠他一个人做，坚持明码标价，拒绝讲价。
好多客户谈不下价格，扭头就走，去别的地方转了一圈，又回头和刘强东谈，因为发现刘强东这里的价格定得合理。慢慢地，口口相传，京东多媒体积累起了一批忠实客户。
▲中关村 4 平方米的“京东多媒体”
可见，刘强东在创业之初，便坚守难能可贵的诚信基因。
2、开发票。
对很多小商家而言，发票能不开就不开，可以逃税啊。
从海开市场柜台做起的时候，刘强东就坚持开发票。这是一种宣示，宣示“我卖的是正品”，底气十足。
工商局曾经在京东多媒体摸底排查了三天，发现没有逃税，没有水货，没有假光盘。
后来，在当时的竞争对手—太平洋数码城关闭后，刘强东在微博霸气评价：
• 昨夜和一些友人聊天，一同学说恭喜你们杀死了太平洋数码城，惊愕！其实不是京东们革了你们的命，而是你们自己！扪心而问，你们做了多少偷梁换柱的勾当？卖了多少水货假货？暴打了多少客户？这是因果报应！
• 你不能老指望暴利，从创业开始到现在，在我的经历里从来没有暴利的概念。中关村很多商家最大的问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个 5000 万的单子，挣 2000 万。我们从创业第一天开始，到今天为止，就是细水长流，薄利多销，规模为首。
3、酒品见人品。
在中国顶尖企业家中，刘强东可能是最能喝的人之一。
更重要的是，在创业早期，他把喝酒作为沟通、信任和凝聚员工的重要方法。
2010 年京东年会有 200 桌，刘强东每桌敬酒，副总裁王笑松劝他把酒换成水，他说：
我跟弟兄们在一起喝，一定不会喝水…
4、君子吐然诺，五岳倒为轻。
对于京东这种初期烧钱的商业模式而言，投资者的信任可以说具有决定性的力量。
2009 年，老虎基金给出京东 2 亿美元的估值，回头刘强东与股东们商量了一下，说试试涨点价，看人家接不接。
他喊出了 2.5 亿美元的价格，只喊价一次，对方就马上一口应承下来。这下，他们都知道价格报低了，老虎基金的预期肯定比这个高。
当时某基金也想投京东，投资人从香港乘飞机赶到南京，再从南京包车赶到宿迁，冒着大雪带着合同而来。
该基金喊出的估值是 3 亿美元，而老虎基金的估值是 2.5 亿美元。
当时的总裁助理缪晓虹和首席财务官陈生强(现任京东金融首席执行官)纠结起来，对方也说，老虎基金那边是口头承诺，没签合同不算数。
缪晓虹建议抓阄，刘强东拒绝了，他说：
要守信用，不守的话，如何带领公司？
最后京东还是接受了老虎基金的投资。
这事老虎基金也知道。投桃报李，老虎基金在很多决策上，给了刘强东很大的支持。
投桃报李，他们还提过再以 7 亿美元的估值买一些股票。而刘强东说京东不缺钱，叫他们找老股东买。
有些人在 2008、2009 年怂恿刘强东将估值做低，给刘强东本人发股票，把今日资本赶出去。但是，刘强东的回答是：
最难的时候，是今日资本给了我帮助，我不能那样做，签下的合同，我认。
这些事刘强东本人从来没有当面对今日资本说过，但是今日资本辗转听到了，他们意识到，托付的人托付对了。
今日资本的创始合伙人徐新曾经对缪晓虹说：
我挣个 10 倍就好了。
这话缪晓虹转给了刘强东，刘强东却回答：
不，我至少要让她挣个 100 倍。
2014 年，京东上市，今日资本获得回报超过 150 倍。
投资人为什么相信刘强东？因为他言必行，行必果，投资人对他的信任是不断在合作中增加的。
2007 年，京东开始请普华永道做审计，一年销售额才几个亿，却为审计付出几百万元，所有财务数据都真实地呈现在投资人面前，并在投资前有充分沟通和交流。刘强东说：
很多问题都来源于投资前为了拿投资人的钱不敢说实话，好多该披露的信息不披露，老是忽悠别人，把钱弄到之后再做投资人不知道的事情，于是矛盾就产生了。
5、与张磊的传奇故事。
2010 年人大师兄张磊的高瓴资本以 10 亿美元估值，投资京东 2.65 亿美元，是当年中国互联网最大的一笔投资，也是京东历史上的里程碑事件。
此外，张磊也是促成腾讯－京东联姻的关键推手。
刘强东是如何打动张磊的？这是中国风投历史上教科书式的一页。
2009 年底，张磊和刘强东在一个论坛上见面，张磊是听众，刘强东是演讲者。刘强东演讲结束后，张磊主动找到他，
肯定需要钱，但不喜欢跟风险资本家谈，谈得很多，却没人理解。
很多互联网创业者融资，总是拣投资人喜欢听的说。
尽管刘强东为融资而一夜白头，但依然真我。刘强东说：
京东是重资产，只有重资产才能保证客户体验。
这种坦白，打动了张磊。张磊说：
我们都特别简单，刘强东跟我从来都很坦诚直白。
张磊是有独特眼光的投资家。他研究众多公司的历史后得出结论：
创始人控制公司不见得一定能成功，但创始人没有控制公司，肯定成功不了。
5000－7500 万美元。
刘强东拒绝了，3 亿美元足以让张磊成为京东第一大股东，协商结果是 2.65 亿美元，刘强东有董事会控制权，实行超级投票权。
后来，京东上市后，张磊、刘强东各自向我们的母校中国人民大学捐款 3 亿元，成为人大历史上的传奇。
农民的深厚感情
2017 年 11 月 28 日，河北省阜平县平石头村村民委员会正式聘请刘强东担任平石头村“名誉村主任”。
刘强东在聘任仪式上说，
我是农民的儿子，一路从农村走向城市，深知农民生活不易，农村发展之难。我有信心通过我自己和全体父老乡亲的努力，三年内帮助平石头村的贫困户脱贫，五年内让全体村民年均收入翻十倍，户户都有稳定的工作和收入，家家都能过上小康生活。
一周后的 12 月 8 日，乌镇世界互联网大会，刘强东和马云因为贫富差距问题杠上了。
刘强东是做秀吗？绝对不是，他对农民的感情和爱是浓烈的、发自肺腑的。
对于中国农民，我们都有朴素的情感。中国农民是善良的、辛苦的、贫穷的、节俭的、可敬的。
刘强东的父母常年跑船,在船上吃住。刘强东和他妹妹被寄养在他的外婆家，照今天的话来说,就是留守儿童。
刘强东的创业动力，很重要的一点，就是改善家庭经济，让外婆、母亲能够放心花钱,过上好日子。
一个细节很能代表中国农民的淳朴与伟大：
刘强东的外婆去上海走亲戚,带了一些水果回到宿迁，给孙辈每人留了一个。刘强东当时在宿迁城里读高中，不在家里。于是，外婆就带着最大的一个梨走上五六里路到来龙镇，坐车赶上近 30 公里的路到宿迁，再步行三公里到宿迁中学，把梨当面拿给刘强东。
刘强东在大学里打工，除了留下自己的生活费外，会将剩余的钱寄回家给外婆治病。
这些经历，让刘强东能够体谅中国农民难以言道的辛酸和血泪。
京东自建物流之后，雇用了大量来自农村的人，他们享有业内较高的工资、稳定的福利以及良好的工作环境,这一切都是刘强东带给他们的。
这些员工干上几年,甚至能够在县城买房买车,让家人过上更体面的生活。
刘强东对一线配送员特别好，很多配送员提到他时都很感激。去北京开年会，远远看到他一眼都激动、满足。
对于京东的快递大军，刘强东总是有着兄弟般的情感，他说：
• 2010 年年终大会的时候，我曾经向我们 100 多名配送兄弟承诺——2011 年我会请我们 11 个配送站的兄弟吃饭，陪大家聊天。我也很努力地朝这个目标去做，但最终 2011 年只去了 7 个配送站。
我没有兑现对大家的承诺，我觉得愧对我们配送兄弟。当然，我也愿意拿出实际行动，来弥补承诺未兑现的亏欠。
所以，2012 年我补上了这 4 个配送站,同时公司拿出 400 万元作为我们配送兄弟的救助基金，专门救助那些在工作过程中受到伤害，或者发生家庭变故、有重大困难的配送兄弟。
2016 年，公司继续扩增救助基金池至 3000 万，并大力提升救助力度。
• 我的成长经历跟他们非常相似，都是在农村长大，家里都非常穷。所以我很清楚，他们来京东工作的目的是什么——基本，养家是第一个诉求。
作为曾经的“留守儿童”，2014 年春节前，刘强东在吃饭时看到一条有关留守儿童自杀身亡的新闻，忍不住哭起来,立即要求在春节期间，为京东凡是有孩子的一线值守员工发钱，每个孩子 3000 元，让这些留守在农村的孩子们春节能够到大城市与父母团聚，这意味着家里有 3 个孩子就能拿到 9000 元收入。
2015 年春节前，公司宣布仍将保留这一福利政策。为此，公司一年要多支出数千万元。
作为农村孩子，刘强东又是节俭的。
为了节省成本，刘强东要求每个员工带废弃的纸箱到公司。
有次，刘强东开车，看到小两口将一堆家电包装纸箱丢在马路旁，他就停车在路边，将纸箱捡起来全塞到后备厢里。
那位妻子对丈夫说，你看看，你混的还不如一个捡破烂的，捡破烂的都开红旗了。
作为农村孩子，刘强东又像“傻根”那样淳朴。
2008 年汶川大地震，需要有越野能力的车队，刘强东有一辆悍马越野车，然后直接报名参加，投资人拦不住，对他说：
你对灾区人民有责任，对员工、股东也有责任。
缪晓虹也劝阻他，他说：
对方的招募要求是，一要有越野车，二要有时间，三要自己承担来回费用。我条条都符合，你说我能不去吗？
为了以防万一，临走前刘强东给京东全体同事发邮件说：
如果中间出了什么事，我相信我的同事们会把这家公司继续运作下去。
他也没有事先跟当时的公司副总严晓青沟通，直接就在邮件里说，所有公司事务委托给严晓青。
京东企业文化部摄影师孔轶申请跟刘强东一起去，给自己的妻子留了纸条，匆匆告别，吓得妻子抱着孩子直哭。
去汶川路上最危险的一次，刘强东和孔轶的车被堵在了路上，一面是山，一面是悬崖，山上石头滚落下来，只能眼睁睁地看着。
京东的“国民企业”愿景
2014 年京东在纳斯达克上市，随后刘强东给京东集团所有员工的一封信《梦想照进现实，迎接新的开始》，总结了京东的三大贡献：
让我骄傲的是：过去的十年，我们成功的做成了三件事：
1）我们重新塑造了中国电子商务的“信任”。
从创业的第一天起，我们就坚守着“正品行货，不卖假货”的底线，这条底线的背后是对商业伦理的敬畏和对消费者价值的尊重。“人无信不立、店无信不兴”。我们用信仰换来了社会的信任。
2）我们重新定义了中国电子商务的“体验”。
当今天京东遍布全国的仓配体系使得“最后一公里”已然成为了决定用户体验最重要能力的时候，当初那些对我们的讥讽和嘲笑还犹然在耳。可是，我们就是用“傻”和“执着”换来了消费者的“爽”和“痛快”。
3）我们重新诠释了中国电子商务的“价值”。
你的价值不再取决于你贪婪的攫取了多少丰厚的利润，而在于你为整个生态的进步做出了什么。数年来，我们坚持不断的投入电子商务的基础设施建设，坚持不断的投入研发和大数据，坚持不断的投入开放物流体系和互联网金融。现在，我们用投入换来了合作伙伴的效益和效率。
京东的三大贡献，其实正是京东的战略差异化。正是因为京东在卖正货、自建物流这些方面的守正出奇、不忘初心，才有了当下京东的成功。
马云的梦想是让阿里巴巴成为中国的“国家企业”—— 一如三星之于韩国。
对此，刘强东给予了刘氏风格的回应：
临近年底的时候，非常热闹，四个字，媒体称之为“国家企业”，我觉得国家企业不够自豪，一个真正能够尊敬和自豪的企业应该叫“国民企业”。
什么是国民企业？任何一个国家的国民企业，永远不是把假货水货不仅卖到全国，还在俄罗斯、巴西，全球进行假货输出的企业……
一个国家没有企业的纳税，政府怎么保证每个国民的医疗、社保，今天政府为每个农民，60 岁以上每个人发一百块钱，这个钱哪来的？都需要一个又一个企业向政府纳税，政府才得以持续，社会才得以持续。
所以，我们定义的国民企业，并不是在某个时间结点市值最大的企业，而在任何时候，都是为社会创造最大价值的企业，才有资格成为中国的国民企业。
从 1998 年京东公司成立算起，京东今年刚好 20 岁，恰风华正茂。
刘强东带领团队脚踏实地，一路狂奔，不断创新，坚持解决中国用户的真问题。
我期待京东可以不忘初心，坚持大格局，始终走在人间正道上，为中国创造更多奇迹。
本文来源：刘胜军微财经
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刘强东：所有的失败，最终都是人不行，我靠这四张表格管7万5000人！
我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
所有的失败，最终都是人的失败
我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。
举两个例子：IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品。说这句话的时候很骄傲，很自豪。
这也是我反复强调的价值，你任何的选择，千万不要有悖于消费者利益，一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。
我认为，不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。
刘强东：我管7万5000人靠这四张表格
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。
给大家分享一下京东公司的内部几张表格。
第一张表格叫能力价值观体系：
这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。
如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
第二张表格：ABC原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第三张表格：8120原则
我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第四张表格：2N原则
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
本文来源：新丝路金融
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从沙漠穿越到爱上垂钓，刘强东坦陈成长与创业心路
命运没有让刘强东如愿成为一名物理学家或者化学家，研究出“刘强东定律”或者“刘氏新材料”；也没有让他如愿走上仕途，成为改变社会不公、造福一方百姓的官员。但他用另一种方式，成为了改变着社会消费习惯、影响着几十万员工命运的人。这个从小在村头草垛上指挥战斗游戏的孩子王，闯入的是一个数十万亿的巨大市场，缔造了一家全球排名前十的互联网公司。
刘强东的价值观很朴素。受父母的影响，脚踏实地地做事；受外婆的影响，与人为善地做人。他用创业改变了自己的命运，也希望京东吸引的是同样希望通过努力让自己生活得更有尊严的年轻人，不要找捷径、找关系、靠运气。在他身上，有一种平民英雄的情怀，坚信双手能够改变命运，吃苦忍耐必将守得云开。这种情怀又带着某种舍我其谁的豪气，认为中国互联网公司的格局终将从人们常言道的“BATJ”变为“JBAT”。
从最艰难的2008年熬过来，除了内心的倔强和坚持始终未改，刘强东必须不断让自己蜕变成长，每隔三年就有大的改变，否则“就会变成这家公司的瓶颈”。某种心性上微妙的改变，也体现在他最爱的运动上。之前他爱穿越沙漠，用七八年的时间几乎穿越了全世界所有的沙漠，这是一种征服的姿态。而这两年，刘强东爱上了钓鱼这种安静的运动，因为“更享受期待的乐趣”，对未知抱有不迎不拒的敬畏。
如今，刘强东和他的京东正在厉兵秣马，备战更为广阔的全球竞技场，但他坚称，电商 （包括京东商城和京东到家）、金融（包括京东金融和京东保险）、技术（包括京东云技术和京东智能）依然是专注的方向，未来五到十年之内都不会再分心去碰别的业务。在与刘强东的对话中，我感受到的是一位实在、认真，自信、坚定的企业家，正带领近几十万员工，执着地向京东的未来进军：成为全球最受消费者信赖的公司。
“做人来说，知道要与人为善，怀有同情心，基本上就是外婆对我影响最大吧。而在事业方面，知道要脚踏实地，努力拼搏，吃苦坚持，学会忍耐等等，我受父母的影响更大一些。”
廖卉：从那个在村头草垛上指挥战斗游戏的孩子王，到京东集团的创始人和掌门人，在你的成长过程中，个性和价值观是如何被塑造的？
刘强东：我觉得真正塑造了我的肯定是抚养了我的人。我从一岁多能走路，就是在外婆身边长大的，一直到上大学才离开外婆、离开农村。我的父母虽然不是抚养我的人，但是他们做的事情在我的印象中非常深刻。父母这一辈兄弟姐妹有很多，在家族里算比较有能力的人，在家族里话语权很重。每年过春节的时候，全村的春联，可能一半以上都是我爸爸写的。我们祖上本来有船，我爸爸原来也是继承祖业。后来公私联营船被没收了，爷爷、爸爸相继变成工人。80年代，国家允许搞个体经济，我爸爸就从工程队辞职了，跟我妈妈买了一条小船去创业。我在小学四年级之前一年吃不了两次猪肉，但小学四年级之后家里驶了三年船，高利贷还清之后，日子一下就变得好过许多。这样一来，父母对于我，乃至对整个家族所有孩子的价值观都带来了很深的影响。父母会给我讲一些创业的心得，譬如“比别人多流一滴汗，就比别人多一点机会”。
父母给我的影响主要是在事业上。做人方面，对我影响最大的还是外婆。我外婆没上过学，不识字，也没创过业，就是最典型的那种质朴、善良的农村妇女，也是最悲哀的一代农村妇女的缩影吧，去世的时候真的就是皮包骨头了，把她一辈子所有的血汗都奉献给了自己的子孙后代，奉献给了关系亲密的邻里和朋友。我说个小事，那时候在村里一位邻居给了要饭的人一个馒头，却发现他出了村口就把皮给剥了，只吃里面的。因为冬天的馒头如果不熘不蒸，皮就是硬的。我们吃时会把皮掰下来在开水里烫一下吃，但绝不可能舍得把它扔掉。这一幕被村民看到了之后，慢慢地，很多人就都再不给他馒头了。但我外婆坚持给。她的理由是什么呢？她说，100个乞讨要饭的，可能99个都是骗子，但只要有一个不是骗子，你不给你就错了。她认为不能因为99个人都是骗子，你也就不给那一个真正需要帮助的人东西吃。也许他就会饿死了。
所以做人来说，知道要与人为善，怀有同情心，基本上就是外婆对我影响最大吧。而在事业方面，知道要脚踏实地，努力拼搏，吃苦坚持，学会忍耐等等，我受父母的影响更大一些。
访谈者廖卉和刘强东
廖卉：听说你高中时是理科学霸，当时完全可以上清华北大读理工科的，你却选择了去中国人民大学读社会学，这是为什么？
刘强东：高中时期，我的物理和化学两科成绩最好，数学成绩并不算十分出色。我原本希望能做一个物理学家或者化学家，研究出“刘强东定律”或者“刘氏新材料”之类。但后来，因为我们身处时代的多重原因，我的志向改变了。
上个世纪七十年代中期出生的这一代人，是比较特殊的一代。文革留下的影子很深很重，但是我们本身并没有受到直接的伤害。初中我一直住在镇政府的大院里面，是一个亲戚帮忙找了关系，在农经站的站长办公室弄了一张床。白天他办公，晚上我就睡在他办公室，在那里住了三年，由此也在镇政府食堂吃饭。那三年对我改变非常大，最明显的改变就是身高。上初一的时候我是全班最矮的两个人之一；到了初三毕业，我就坐到了最后一排。能长这么高，就是因为镇政府食堂的饭食简直好得不得了。你别看小小的镇政府，一年365天，我印象中至少要开50到100次大会；每次开大会，全镇政府的人，包括家属孩子都可以在会上免费吃，鱼肉红烧肉我就可以随便吃。
那时候，每逢过节，各个村就把一拖拉机的货“上贡”到镇政府大院去。比如说我生活的长安村的拖拉机来了，我一看，哇，两片猪，那是两三百斤的猪肉！这个村送猪肉，那个村送鸡肉，鸭肉，鹅肉，鸡蛋，黄鳝，鱼，龙虾，螃蟹，甲鱼等等，你能想象到的东西几乎全都有。大院的人可以随便拿，不要钱。而镇政府的大门外，每天都趴着两三个人，都是抗美援朝或者退伍的军人，有的是因参军负伤残疾。按规定，当时中央政府提供每人每月5块钱的补助，但到了镇上该发到他们手里时，每个人就只有1块钱。这些人没有基本劳动能力，在院门口趴着，求镇政府多给点钱。你想一想啊，那些抗美援朝的老兵本来应是受人敬仰的战斗英雄，现在却连生存的尊严都没有，像乞丐一样。大冬天的时候，那些老兵趴在室外的地上，有时候一趴就趴一整夜，第二天都落满了一身雪。
这种反差让我深有感触。高三考试的时候，班主任希望我去考中国人民大学，因为在那个年代，人大出了许多政界人士。老师说，你研究物理和化学，改变不了官场这种腐败；保护不了老百姓的话，你就算是牛顿又能如何？如果你考上人大，毕业后能做一个好官，把老百姓保护好了，你就比牛顿还牛。
那时候高考前半年就要填志愿。报志愿时我研究了半天，就觉得，会计专业出来的人估计是不会当官吧。金融之类的，太专业了，估计也不会当官吧。我沿着专业往下看，社会学，这绝对是当官的！后来参加全国统考，考完了半路上老师才说，你知道社会学干什么的？我说不知道。老师说，就是分配给你一个村做调查，最后报告说这个村平均寿命多大，男女比例多少。我一听心就凉了。
廖卉：尽管是阴差阳错，但社会学的训练对你后来创业、经营企业、或人生的发展有没有影响？我是学习管理的，管理是一个交叉学科，基于心理学，社会学，经济学等等，我发现社会学对我们理解和管理人这个群体还是挺有帮助的。
刘强东：我觉得你说得非常好。社会学是一个相对比较宽泛的学科，它其实有大量的分支，家庭社会学，政治社会学等各种各样。我们系里的课程也跟你们的差不多，政治学、经济学、心理学、哲学，几乎囊括了所有的东西，可能潜移默化中已经给我带来了很大的影响，只不过自己可能没察觉。我现在读书，就是跟我的学科一样，非常广泛。其次，像哲学、社会学，并没有对我们做精准性量化训练。数学训练你一加一等于二，化学中何种特殊反应一定得出何种物质，物理中重力、加速度等都是板上钉钉的。而在社会学里，找不到一个正确的完美的答案。我相信，在管理上，你也不太可能对你班里的学生说，这就是标准答案。所以，我觉得学习社会学冥冥当中，像是让我接受了美式的通识教育一样，因为它比较广泛。
廖卉：公司从零到上市是一个漫长艰苦的过程，你肯定经历了很多的挑战。你曾经说过，你和京东，可能是受质疑最多的创始人和公司。你在创业的过程中遇到的最大挑战是什么？
刘强东：整个创业过程中，我遇到过两个比较大的挑战。第一个挑战让我睡不着觉，头发变白，就是2008年融资不顺的时候。当时我带着助理，一天拜见十几个基金代表人，嗓子都说哑了。所有人最后都问，你什么时候能够赚钱？我说这个不确定。眼睁睁看着公司濒临倒闭，这特别痛苦，因为你永远没办法面对一起奋斗的同事们，告诉他们，“对不起，我们公司死了，要解散了。”你永远不知道该怎么面对他们眼神中的失望。这对于创业者来说其实是最痛苦的、最无法接受的。
第二个挑战，就是你刚刚说的质疑。从2009年开始到2013年，网络上经常会爆出“京东快要倒闭”或者“资金要断裂”的新闻。新闻爆出来后，很多合作厂商就打电话来询问。因为供货商和流通商之间都是先货后款，沃尔玛、亚马逊也是这么做的。你想，六万多个合作伙伴，每家合作伙伴都有钱在京东。一看，哇，微博上说明天京东要倒闭了，那他们也着急啊，每天担心得睡不着觉，打电话来问我。更有甚者，我们招聘的配送员的年后返工率也因此受到了很大影响。我记得2011年或者是2012年，春节之后好多配送员就不回来了，很多人是因为父母不让来了，说，“孩子，找一个靠谱一点的公司打工吧，你看中央电视台都报道了京东巨额亏损，濒临倒闭，别到时候你连工资都拿不到啊！”
我当时就想，不行咱们上市吧。这也是2012年我们第一次尝试上市的原因，因为只有上市才能做到财务公开透明，可以让大家都看到我账上还有多少钱，让我的合作伙伴睡得着觉，让我的员工放心他们可以按时领工资。后来因为市场情况不行，没能够上市。所以又等了两年，到2014年才上市。
2014年5月22日，京东在美国纳斯达克成功上市。
廖卉：在饱受质疑和困难重重的时候，是什么信念支撑你度过了最黑暗的时光？
刘强东：我觉得就是自己无法承受让跟着自己一起奋斗过的人失望。那一刻如果到来，我不知道该怎么去面对。不是说你能够多么强大地坚持，而是你不坚持不行，你没有选择。你无法面对那一刻，所以你只有坚持下去。
“京东高管必须要有全局化的视野，要有市场敏锐度、战略观，这就是上得了厅堂。下得了厨房，就是对具体业务也要了解，把袖子一卷就可以做出一道好菜来。”
廖卉：你如何总结自己的领导风格和理念？
刘强东：老实说，像我们没有经过很正规的训练，很难形成自己独特的理论。和我的父母一样，我就是强调脚踏实地。什么叫脚踏实地？不是纯粹每天流汗，不是没有战略、没有技术、没有规划的纯体力活。而是说，要时时刻刻知道用户需要什么，你能为用户做什么，你该怎么做，我觉得时时刻刻记住这三点就好了，这样就能做一个脚踏实地的企业家。
廖卉：在过去的十几二十年里，你领导、做事的风格有没有什么改变？如果有，是什么样的因素带来了这个变化？
刘强东：变化肯定还是很大的。我在人大毕业后创业是摆柜台起家的，前三个月我是连一个员工都没有，什么都要自己做。后来人越来越多，业务越来越复杂，让我每隔三年就必须有大的改变，否则我就不是推动或者说带领这家公司的CEO，而是变成这家公司的瓶颈了。要说大的变化，从创业到今天，我最大的变化是从以前一个事务型的领导人，变成花大部分时间在战略、组织、文化层面上。特别是人，过去我百分之 60 64389 60 39169 0 0 4556 0 0:00:14 0:00:08 0:00:06 8918 60 64389 60 39169 0 0 4081 0 0:00:15 0:00:09 0:00:06 8591八十的时间都放在了业务上。而现在，我百分之七八十的精力都放在人身上。
廖卉：你提到了文化，能不能介绍一下京东的企业文化？你是怎么建设企业文化的？
刘强东：价值观是企业文化最核心的部分。京东的价值观非常简单。从个人价值观来讲，就是通过努力让自己的生活过得好一点。从团队的价值观来讲，我们强调的是客户为先，诚信、团队、激情、创新。但我觉得核心和基础还是要关注个体，因为个体的价值观最终会影响团队的价值观。
京东并不是靠洗脑和庞大的宣传去改变人的价值观。我觉得人的价值观是不可改变的。我们要做的是以最快最准确的方式把适合我们价值观的人选出来。大家的价值观一样了，公司文化也就统一了。比如说，我们百分之八十的配送员都是80后、90后的年轻人。有些人说80后、90后是吃不了苦的。确确实实有很多人吃不了苦，但还是有一批人是愿意努力的。有人在县里有一套房子，老婆还是村长的女儿，即使不努力也可以过得不错，但他还是要努力，因为不干事的话，他会很难受，他还希望努力去过一生。京东就是吸引和留住了这样一批希望通过自己脚踏实地的努力，把生活过得更好的人，而不是找捷径、找关系、靠运气等。
廖卉：你曾说过，“不管在什么样的国家，在什么样的社会、法律及文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，就是团队。”你认为京东的高管团队应该具备什么素质？你是如何搭建和发展高管团队的？
刘强东：我们公司核心高管的唯一一点就是“上得了厅堂、下得了厨房”。京东现在很大了，专职员工已经接近十一万名，和很多国家都有业务往来。所以我们不能像原来摆摊一样，眼不见三尺以外，只干自己一亩三分地的事儿。高管必须要有全局化的视野，对全球的宗教、文化、法律、环境，还有不同的区域消费变化有洞察力，要有市场敏锐度、战略观，这就是上得了厅堂。下得了厨房，就是你把袖子一卷就可以做出一道好菜来。能做好菜，才有资格评判什么餐厅好、什么菜系好。没有实务做基础，所谈的愿景和战略就太虚了，都是空中楼阁。所以我希望我们公司的高管对具体业务也要了解。
廖卉：除了高管，京东在招聘员工时，最看重哪些特质和技能？
刘强东：首先，我们特别看重就是价值观，刚才已经说过价值观不一致的人，能力再强我们也绝对不要。我这家公司选的每一个员工价值观都是和我高度趋同的。第二，对于工作能力来说，我们最看重的是学习能力。公司快速增长，如果我三年不做大的改变，可能瞬间就成为这家公司的瓶颈，团队也如此。每个人都负责一摊事情，他/她如果没有很好的学习能力的话，两三年不做大的改变跟不上形势变化，他/她也就变成了这条线的瓶颈。所以价值观第一，自我学习能力第二。
廖卉：那么如何判断这个人的价值观与京东的价值观是否匹配，学习能力是否强呢？具体通过一些什么样的指标和测评？
刘强东：首先，现在的管理科学里面已经有比较好的量化标准了。我们请了像你们这样的全世界最好的专家教授，帮我们设计了一套测评问卷，对人进行筛选。虽然也不能保证百分之百，但也能八九不离十。这是第一道关。
第二道关，最主要的是看他/她过去的职业经历。过去的行为是预测未来行为的最好的一个方法。所以我们有不少这样的规则，比如一般来讲，过去十年工作单位超过三家的是不要的。有的人三年工作五家单位，在京东只要看到这样简历都是直接毙掉。
第三，我们每年高管都有一个360度的综合考核，前天我们这个考核刚刚结束。使用这些工具，无非就是去捍卫京东的价值观。有人说一些员工价值观不对，但他的业绩不错，就先留着，一直到有天这人出事了才让走，其实这是没有去很好地捍卫公司的价值观体系。
廖卉：这让我想起了你的“铁锈理论”——能力强但价值观不匹配的人，就是公司的铁锈；他们会腐蚀别的人，比能力弱但价值观匹配的人危害更大。
刘强东：对，铁锈还不如废铁。废铁没有腐蚀性，而铁锈你不把它砸掉的话，斑点会越来越大。
廖卉：京东的成功，据说与京东的人才发展计划有关。京东的人才培养有什么特点？另外，坊间传闻：京东每年招聘几十个管培生，都是你亲自带吗？他们的发展状况如何？
刘强东：对，京东的成功是和京东的人才发展有绝对的关系，其实和其他因素关系都不大。前几年管培生基本都是我亲自带，成才的也比较多。但是京东大了以后，我没办法带50个到100个人了。这两年我一直尝试把管培生通过mentor boss的形式培养, 类似精神导师。我希望每个高管都能带三个管培生，这三个管培生未来三年能成长为什么样的人才，是这个高管的考核指标之一。这样就由过去我一个人又做校长又做老师，变成他们是老师，我是校长。这样的体系我觉得会更稳妥点儿。如果我既做校长又做老师会有几个缺点。第一是我没那么多精力，第二是会把管培生变成一个比较特殊的阶层。比如说高管可以给我直接写邮件，我带的管培生也可以给我直接写邮件，这就有越级汇报的问题，给中层管理者带来困扰。所以我想打破以前的模式。我们还在不断尝试、摸索中改进。今年是第九届管陪生，我相信我们今年会有大的改变。
廖卉：除了管培生这个项目，京东人才培养还有别的什么方式呢？
刘强东：我们的培训很多，内部有管理干部培训班体系，把刚入职两三年、潜力比较大的人集中到总部，经过三到六个月的培训，再回到原来岗位。外部培训，我们把总监朝人大北大送，VP朝中欧送，每年大概有一二十名管理人员接受这样的培训。VP再过两年就全部送完了。有五年到七年经验、符合中欧条件的管培生也可以去。培训的所有费用都是公司出的，上课时间算全勤。而且我们没有大部分公司都有的培训协议，要走了还要退学费之类的规定，京东是没有的。毕业第二天你就拜拜了，这一百多万学费也不用还回来。你会发现，只要你给了大家充分的信任，每个人还是愿意遵守规则的。就怕人和人之间不信任，公司有各种各样防着员工的招。员工知道你的制度都是防着他的，他工作的时候可能就不跟你讲人情，不和你讲规则。
廖卉：这其实就是心理学中的社会交换理论，你对员工仁义，他们就对你仁义。
刘强东：对。可能永远都会有百分之一的人例外，但你不要为那百分之一去设计你的制度。这么多年来，我们从来没有因为要防那百分之一的客户而影响提供给另外百分之九十九的客户的服务。有很多网上骗子，利用各种漏洞来骗我们东西。他买一台台式机，把CPU偷梁换柱全给拆了，然后钻“七天无理由退货”政策的空子退给我们。我们每年因为各种欺诈，产生一个多亿的损失，但不能因为这样就把售后服务政策规定得特别严，让大部分正常的客户不爽。现在我们很多东西都是上门退换货，顾客说京东的产品有问题了，我们带个新的去顾客家换。其实很多情况下，顾客的那东西并不是真有问题，而是客户不会设置。比如耳机插上去不出声音，测一测发现耳机没有问题，是客户设置成了静音。但我们的原则就是这样，为了百分之九十九的客户可以更好地享受京东的产品和服务，我们把客服政策设计得更加宽松一些，友好一些。
“微信、搜索的市场规模不可能是几十万亿，而我们面对的却是几十万亿的市场。”
廖卉：京东集团的整体战略是什么? 京东的生态系统有哪几个主要板块，之间联系的逻辑是什么？
刘强东：我们集团有三大块业务：电商业务，金融业务和技术业务。我们的愿景是成为消费者信任的公司。京东所有业务都是基于获得和保护这种信任。我们最开始只做电商，后来做了技术，最后做了金融。技术是电商和金融的根基。京东商城的定位是用技术为品牌商做供应链服务，京东金融的定位是用技术为消费者提供金融服务。这两个公司都需要我们用技术来支撑。我们196个库房管理了200多万个在库的SKU数量，库存周转日只有30多天，没有非常强大和先进的技术支撑实现不了。我们除了财务系统是买的，其它系统都是自己研发的。
廖卉：我曾看过中国互联网信息中心公布的数据，中国网民购物次数已从2010年的32亿次增长到2014年的173亿次。即使这样，2014年中国网络的销售额，接近三万亿元，也只占社会消费品零售总额的10%。所以说网上零售还有一个很大的上行空间。同时，你也面临着来自类似京东的综合平台、品牌垂直电商、实体店触网等竞争。在巨大机遇和激烈竞争面前，你觉得京东的核心竞争力在哪里？
刘强东：其实就是用户体验，没有别的东西。我们有一个商业理念，或者说是信仰：只要我们的用户体验超过竞争对手，那么剩下的所有东西都会超过竞争对手。销售额、用户数，那都只是时间问题。
廖卉：是什么因素让京东的用户体验比别人更好？
刘强东：最后还是要靠团队。首先你要很清晰你的用户体验是什么。比如说电商业务，用户体验就取决于产品、价格、服务。产品要多、全、优、正，彻底杜绝假货、水货，维护消费者利益；价格要实惠；服务要高品质。比如说金融业务，我们强调创新、成本、效率。跟传统银行竞争，如果按照他那一套做法，可以说是必死无疑，永远没有任何机会。我们必须做大量创新，把他没有的产品和服务推出来。而所有这些东西的实现还是要靠人，靠团队。所以我们所谓的核心竞争力在外部是用户体验，在内部就是我们的团队。
廖卉：团队如此重要，那么京东是如何保证团队做了应该做的事情呢？
刘强东：我们不是一个强调绩效考评的公司，而是一个强调文化的公司。我认为文化比考核更重要。你想我们每天有六七万名配送员同事，他们出去你就看不到他了，他们对客户好不好，有没有微笑，有没有礼貌，你不知道，除非客户投诉。所以对行为的约束核心还是靠文化，也就是靠配送员本身就具有希望通过努力来改善自己生活的价值观。做配送比较苦一点，风吹日晒，一天近十个小时要在大街上奔波劳累。夏天热得要死，冬天冻得要死。但如果他的价值观是，我要靠自己的努力让父母过得更好一点，让家人多一份安全感，让孩子和城里人一样去享受比较好的教育，他就会不怕苦，他就会对客户好。可以这么说，所有在京东的配送员，只要满五年，只要给客户服务好，就一定能在老家县城买一套房子。在中国，很多企业都用大量外包员工，是不用交五险一金的。京东除了每年618和双11这类用工高峰时期以外，日常运营不聘用外包员工。我们为所有长期在京东工作的员工全额足额地缴纳五险一金。我们在北京的配送员工资（税前）平均工资已经接近8千，我们是按8千基数交五险一金的。配送员在京东干了10年之后，领到的住房公积金到老家都可以在县城买一套房子了；可以把孩子送到县城的幼儿园、小学、初中、高中，享受和城里人一样的教育。如果夫妻两人都在京东工作的话，两个人每个月能拿到一万多，每年可以带回家十几万块钱，这是很不容易的。即便是在长三角、珠三角，很多人也仅仅拿三四千的月工资，每年回家时候没有多少钱剩下来。在京东，你如果好好干，给客户提供优质服务，你的工作可以让你活得很有尊严。
当然公司肯定也会有制度的。比如一年之内如果你得到客户两次投诉，不管客户有没有理由，你就会被开除。说句实在话，不是每个客户投诉都有道理的，但如果真是这样，我们就只能说你运气不够好。为什么呢？因为公司永远不能分辨这投诉到底有没有道理，分辨之后，每个配送员都有理由和借口对客户服务不好，都会找来理由。
刘强东会在京东618店庆当天，深入一线，当配送员为用户送货。
廖卉：现在京东面临的核心挑战是什么呢？
刘强东：核心挑战也是来自团队，因为每年招很多人。我2004年开始做电商的时候，加上我，只有38个员工。到现在我们有将近11万名员工； 2016年预计还要新增4万名员工。作为一家这么大的公司，招聘、培养、选拔、考核，本身就是很大的挑战。稍微不慎，选人、用人、育人、留人，这四项对人的制度出了问题，瞬间都是很大的问题。每年几万名新员工进来的时候，你随时面临着文化被稀释、文化断层、价值观不容等各种各样的风险。所以人力资源管理是极为重要的，也是最大的挑战。你要问我京东的核心竞争力是什么，我会告诉你，就是我们的团队；我们成功秘诀是什么，是团队；我们最大的挑战是什么，还是团队。
廖卉：你刚才提到京东金融是京东集团的三大板块之一。具体来说，京东的金融产品怎么布局？京东金融怎么跟阿里巴巴及传统银行竞争呢？
刘强东：金融方面，我们发现在中国，对中小企业的贷款，尽管政府做了很多努力，效果还是不尽如人意。因为银行本身就是低风险偏好的机构；银行不是风投，怎么能贷给高风险的客户呢？但是高风险的客户，又并不一定是真的高风险。比方说农民。去年我们为十几万个农民发放了小额贷款，没有任何抵押，没有任何人担保，连合同都不用签。不还的情况也有，最多我们起诉他，但那只是很小的一部分。我们做了大数据分析，我们的违约率只有0.9%。你说风险高吗？他们拿了五千块钱，八千块钱，用个十天半个月，两三个月就还回来了，钱不多，但是在农村来讲，这有时候就是救命的钱。
京东金融有些方面起步的确晚一点，特别是支付。但就金融产品而言，我们反而比别人可能还要早。比如我们的消费金融、供应链金融、股权众筹、产品众筹、白条服务等，这些都是京东第一家推出来的。现在很多提供这些金融产品的公司都比我们晚。我觉得金融市场很大，京东还有很多机会。
北京时间2015年9月24日，刘强东受邀参加在西雅图召开的“第八届中美互联网论坛”。
廖卉：京东公司自成立于1998年以来，经历了几次大的转型，如2001年从柜台经营转为连锁经营，2004年从线下实体经营转为网上零售,2010年从以销售3C类产品为主转为综合型平台等。京东的下一个转型将是什么，或者下一步的发展方向是什么？
刘强东：其实就是公司的横向扩张和纵向扩张。你刚才说到的是我们的横向扩张。我们还有纵向扩张，比如电商方面，过去七八年我们开始只做一二线城市的生意，后来到三四线，从去年开始做四到六线城市的生意。这是纵向扩张。同样，我们的金融和技术产品也都会有横向和纵向扩张。但在相当长的时间内，我们会专注于这三个方向的业务：电商（包括京东商城和京东到家），金融（包括京东金融和京东保险），技术（包括京东云技术和京东智能）。在五到十年之内我们可能不会再去碰别的业务了。
廖卉：2014年京东集团在美国上市以来，市值将近400亿美元，在2015年中国互联网企业100强中名列前茅。如今BATJ合纵连横，竞争版图还在剧变中。你对未来的格局怎么看？
刘强东：我相信终究有一天你会把它改成JBAT。腾讯、百度都是很伟大的公司，他们为消费者提供了很多好的产品和服务。但京东提供的更多是老百姓的生活必需品，在供应老百姓的衣食住行方面，我们比腾讯和百度离市场更近。微信、搜索的市场规模不可能是几十万亿，而我们面对的却是几十万亿的市场。就像你刚才说的，现在网络销售近三万亿也只占全部零售额的10%呢。而百度和腾讯不可能面对30多万亿的市场。所以我坚信我们还是有很大机会的。
廖卉：目前京东国际化的计划和战略是什么？征战全球的决心有多大，和阿里速卖通和亚马逊等如何逐鹿全球？
刘强东：我坚信，京东终有一天会走向国际，但现在我们的能力和资源还不够，离国际化公司还有很长的路要走。目前我们先做的是引进来，在2015年前10个月，中国人就花费了1.1万亿在国外，其中购物就有六七千亿，这还不包括代购和海淘市场。三个部分加起来，我估计有两三万亿的市场。政府损失了税，企业损失了利润，少了就业。所以我觉得当务之急就是我们如何去跟国外的这些公司竞争，提供比他们更多的产品，品质更好，价格更便宜，服务更好，能把这些市场争回来。这么多人跑到美国第五大道去买东西，这是我们中国电商的一个憾事。可以把中国人喜欢的国际品牌都引进来，吸引到京东上来直接开店，你就不用跑到美国第五大道，直接买，价格比第五大道还便宜，服务比他们更好。所以，京东的全球购从去年4月份开始招商上线，半年的时间已经开了约十个国家和地区馆，增长速度非常快。这是引进来。
第二步呢，就是走出去，把中国的品牌，把中国的产品卖到全世界去。通过京东国际，我们在开拓俄罗斯、巴西、印尼等国际市场的增长也非常快，但整个基数还比较小。那么，京东什么时候走向更广阔的世界呢？当我们的团队准备好了的时候，就是京东走出去的时候。我希望有更多的中国企业能去赚全世界人的钱，这本身就是一个国家经济真正强大的信号。一个国家企业的全球化其实就是这个国家文化全球化最好的表现；只有拥有一大批有能力驱动团队为国际化的目标和梦想而奋斗的公司，这个国家才真正能成为一个世界中心，被全球接纳。
“你永远不知道是三分钟还是三个小时之后会上来一条鱼，是一条什么鱼，多大的鱼。对未知的这种期待就跟做企业一样。”
廖卉：你现在的梦想是什么？对京东的十年甚至更长远的愿景是什么？
刘强东：现在最大的梦想就是京东集团成为“全球最受消费者信赖的公司”；不管是中国人，还是外国人，只要提到京东，就觉得，那是一家可以信赖的公司。
廖卉：在“大众创业，万众创新”的浪潮中，很多人，不光是大学生，雄心勃勃地加入了创业大军。在你看来，创业者最需要具备的素质有哪些？根据你的经历，你对创业者有什么建议？
刘强东：创新能力，学习能力，还有坚守。不要跟在别人后面抄袭，不要一遇到困难就打退堂鼓。切忌今天做做这个，明天做做那个。任何一个品牌、任何一个公司要做成功，都要二三十年，现在有很多人坚守不了二三十年，两三年就失去耐心和注意力，这就很容易出问题。
廖卉：那你是怎样保持自己的创新能力和学习能力的？
刘强东：这可能跟个人的价值观和个性有很大的关系吧，只能这么说。有的人骨子里面就喜欢新的事物，就想去和不同的人聊天，就喜欢去学习，喜欢去琢磨。
廖卉：工作之余，你有什么样的兴趣爱好？
刘强东：这两年就喜欢钓钓鱼。之前我喜欢穿越沙漠，在七八年的时间里，除了非洲的没去之外，全世界的沙漠基本上全穿越过了。现在公司慢慢大了，责任更大了，而且家人也会担心我的安全。去沙漠确实出过事故，所以就不再穿了。钓鱼对于我来说，就是在等待的过程中享受期待的乐趣，因为你永远不知道是三分钟还是三个小时之后会上来一条鱼，是一条什么鱼，多大的鱼。对未知的这种期待就跟做企业一样；你去推行一个新的战略，一个创新的业务，往往几年之后出来的结果跟你最初设想的已经差很多了。这种期待的心情是最好的，可能会让你有意想不到的惊喜，你会有兴趣一直做下去。企业如此，孩子也是如此，因为你不知道他/她明天会说一句什么话，或会做什么新的动作给你，这样每天你都会对他/她有一种期待。
廖卉：非常感谢你的分享，衷心祝愿京东会给你和全世界的消费者不断带来惊喜！
本文来源：中国人民大学北美校友会廖卉教授的“校友卉谈”栏目和《中欧商业评论》