CFIC导读：
新时代是奋斗者的时代，只有奋斗的人生才称得上幸福的人生。奋斗者是精神最为富足的人，也是最懂得幸福、最享受幸福的人。
今天，是节后工作第一天
或许你还沉浸在春节的安逸里
但新的征程却已拉开帷幕
那些尚未实现的梦想
那些还没到达的远方
都在等待你动身开拔
也许，生活尚有不如意
也许，前路仍然有风雨
但是，不必焦虑
为了梦想而奋斗
永远不会嫌太迟！
正如习近平总书记强调的
新时代是奋斗者的时代
只有奋斗的人生才称得上幸福的人生
奋斗者是精神最为富足的人
也是最懂得幸福、最享受幸福的人
从今天开始，要热爱你的工作
工作不养闲人，团队不养懒人
一定要全心全意热爱你的工作
积极投身其中
它让你大半生有事做、有饭吃
也会让你更有价值
从今天开始，要提振你的勇气
与其担心未来，不如现在努力
人生路上，只有努力才有希望
不要轻易把梦想寄托在某个人身上
也不要太在乎身旁的耳语
因为，未来只属于你自己
从今天开始，要增强你的自信
人生的高度，是自信撑起来的
有时我们并不欠缺成功的筹码
而只是欠缺自信些许
所有的路，只有脚踩上去
才知其远近与否，曲折还是笔直
从今天开始，要更关心身边的人
把时间分给靠谱的人和事
经常把周围的人过滤一遍
优化朋友圈，把时间留给
真正关心你的人、感情真诚的人
做事实在的人、对你有所教益的人
不要忽视身体，那是革命的本钱
有活力的皮肤，才是最美的衣服
若你的体重不因懒惰而增加太多
你的容貌也没因岁月而减少生动
那么你就在某种程度上
保存住了青春、快乐和健康
不要害怕挫折，那是成功的前提
所有折磨你的，都会激发你的努力
人生之路不会一帆风顺
一切困难，一切不如意
背后都隐藏着激励你奋发向上的含义
不要拒绝读书，那是进步的阶梯
决定你未来的，不是学历
而是不管在什么环境
你都知道自己要成为哪种人
好好读书，它会让你成为一个
有温度、懂情趣、会思考的人
不要过于骄傲，谦虚才使人进步
即使你很出色，也不要认为
自己每件事都会比别人更好
遇到困难不妨试试别人的建议
谦虚一些，大家会更喜欢你
新时代是奋斗者的时代
加油！奋斗路上的你！
本文来源：人民日报微信（ID：rmrbwx）综合
没有深度思考，所有勤奋都是扯淡
在今天去看我们周遭的信息环境，不得不说移动互联网的普及让人对信息的摄取广度有了延展，却因此限制了我们摄取信息的深度。我们日常的视野中，总是充斥着碎片化信息之“过”的问题——即99%的东西，与我们一点关系都没有，或者说在“浅尝辄止，浮于表面”的思考模式下对我们没有任何价值。
麦克卢汉曾说：我们创造了工具，工具反过来塑造我们。放到现在来看，也是一样的：一旦你习惯了“低成本、高回报”的刺激，你就很难去做那些“高投入”的事情，因此成为“低效勤奋者”——看起来每天忙碌，到头来却一无所获。
为什么？因为战术上你很勤奋，实际上却刻意回避了真正困难却更有价值的部分——战略思维与战略决策。而这种“战略思维懒惰”的行为，最终会导致你战略决策失误，陷入了低成长的陷阱。
其实，人生最大的悲哀，莫过于将一辈子的聪明，都耗费在肢体的勤奋上。要想成为真正的“高成长人群”，防止你与预期“背道而驰”，就要学会并保持深度思考的能力。今天这篇文章，希望能对你有所启发。以下，Enjoy：
1
许多人宁愿做“低效勤奋者”
也不愿意深度思考
以下这个故事，人们常常用来说明执行力的问题。
其实是只知其一，不知其二。
张三和李四同时受雇于一家店铺，拿着同样的薪水。 一段时间后，张三升职加薪，李四却没有，于是李四找老板理论。
老板对他说：“李四，你现在帮我到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的。”
不一会儿，李四从集市回来，向老板汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。” 老板问：“有多少？”李四不知道，于是赶紧又跑到集市上，然后回来告诉老板：“一共40 袋土豆。” 老板又问他：“价格呢？”李四说：“您没有叫我打听价格啊。”
于是老板让李四先坐下休息，并把张三叫来，吩咐他说去做同一件事。 张三回来，向老板汇报：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉，一定能赚钱。”
此时老板转向了李四，说：“现在你知道为什么张三的薪水比你高了吧？”
从执行力角度看，是李四做事没有责任心；但再深入地分析，他的思维方式存在问题，他有两个方面不如张三：
一是不愿多动脑筋深入思考，二是釆取低级思考方式，很多方面想不到。
伯特兰·罗素说：
“许多人宁愿死，也不愿思考，事实上他们也确实至死都没有思考。”
观察我们身边不少看似勤奋的人，却混得不行，为什么？
因为他们是“低效勤奋者”。
“低效勤奋者”有两个特征：不愿深入思考，釆取低级思考。这就导致他们做事效率低，效能低，成长慢。
“低效勤奋者”之所以不愿深入思考与釆取低级思考，是因为这些人不会深度思考。
学渣与学霸之间的差别就在于深度思考。
普通员工与卓越员工之间的差别也在于深度思考。
小老板与大老板之间的差别更在于深度思考。
2
从“被动学习”向“主动学习”升级
深度思考，首先是从“被动学习”向“主动学习”升级。
大多数人从学校开始，就习惯了被学校和老师的教学计划牵着鼻子走；到了工作单位后，被上级的指令与监督驱使着行动。这就是所谓的被动学习与被动思考。本文开头故事中的李四就是这么一个人。
釆取这种被动的学习与工作方式的人，亦步亦趋，跟着别人的思维走，既没有偷着懒，一样的累得像狗；又做什么都做不好，做不到位，内心充满压力感。
而主动学习不是这样的。我注意到那些学校中的一些学霸，他们有自己的学习计划与学习节奏，以自学为主。在他们眼里，学校统一的学习计划与老师，只是其中之一的辅助途径。我见过一位高中学霸，高一就学完了全部高中课程。
我年轻时刚参加工作，就很纳闷：为什么我的上司文化程度不如我，但他批评我时，总能看到我看不到的问题，想出我想不到的办法。
有同事解释说，因为领导比我经验丰富。我就不服这个邪，于是，我决定变被动为主动：
首先，我强迫自己重视并安心本职工作。
其次，在了解工作职责和部门目标的基础上制定自己的较高目标、专业能力体系化学习计划与工作计划。
然后，自己找问题，并带着问题在部门內外、行业內外进行广泛的学习与专注思考。这个时候，关键是能够投入业余时间用在学习与工作上。
这样一来，经过一段时间，我很快找到了感觉，看问题、想办法、做事情，都能踩到点子上了。
在我负责的工作范围内，我所掌握的信息、知识与我的见解，都能走在领导的前面。这样不但使绩效明显提升，博得上司的赏识，而且自己也感到对工作有了发自内心的兴趣，还心情舒畅，不像过去一样有压力了。
3
成长速度快慢取决于
你选择“高成长区”还是“低成长区”
我公司下面有个电话销售部门，不少销售人员业绩平平，很长时间里都没有增长，而有一部分优秀销售人员，其业绩经常大幅超出平均水平。开始时管理层分析，认为那些业绩一般的员工是因为电话打得不够多，不够勤奋。我后来调来现场统计数据与电话录音，一番了解之后，发现情况不是这样的。那些业绩一般的员工，大多数人的电话量并不比优秀员工少，有的还超过了优秀员工。
那他们业绩落后的真正原因是什么呢？
经过进一步了解，发现造成他们业绩差距的原因在打电话的潜客户名单上。
那些业绩一般的员工的作法：是一直使用公司提供的潜客户名单，日复一日从上班机械地按照话术打到下班，并且形成工作习惯，乐此不疲。业绩没有突破，就抱怨公司提供的名单不好。
而优秀销售人员的作法：一是充分利用好公司名单，开动脑筋，每天下班后对客户进行分析，然后区别对待，对成单可能性大的潜客户多花时间并自己设计针对性强的话术；二是不依赖公司的名单，自己想办法，克服困难开拓找新名单的渠道。
我认为影响一个人成长速度的主要原因，在于将你的时间、精力投入到哪里，是选择“低成长区”还是选择“高成长区”。
什么是“低成长区”？
“低成长区”：一是指岗位上那些你熟悉与熟练的并长期重复进行的工作及工作习惯。这种工作往往改进少，不能带来持续的竞争优势、绩效突破与提升。二是指杂乱分散的工作范围，由于缺乏专注聚焦与深入也无法进步。
由于不少人都不愿意面对陌生的、需要投入新的学习努力、费脑力担风险的事情，所以宁愿呆在“低成长区”。因此，“低成长区”成为了一种使人深陷其中、难以自拔的“舒适区”。
不少将时间精力投入在这种“低成长区”的人们，看起来在每天忙碌，每天都很勤奋努力，甚至自己感到充实而心满意足。
殊不知，由于进步缓慢，正逐渐被另一种每天都在“高成长区”高速成长的人远远甩开。
什么是“高成长区”？
“高成长区”包括：可以驱动职业发展与专业进步的新工作；原有工作的改进、学习新方法、解决新问题等行动。
从“低成长区”进入“高成长区”，是深度思考的进一步升级！
上述案例中的那些业绩一般的员工，他们之所以落后，因为不舍舒适区而滞留于“低成长区”。而那些绩效优秀的员工都是选择在“高成长区”奋斗与学习的人，因此他们的能力不断提高，瓶颈不断突破，资源优势不断增强，绩效持续增长。
4
人生最大的思想误区
认为战略短板可以用战术的勤奋来弥补
在前几年大众创业的热潮中，我认识的一位老乡，他三十来岁，也按奈不住心潮澎湃，说老子决定不打工了，创业当老板去。
他拿出准备结婚买房的钱，加上找众多亲朋好友众筹的款子，共逾百万，开了一家餐馆。
我是偶然去吃饭碰上他的。吃完之后，他问我，餐馆办得怎么样？
我实话实说，你这个啊有两个战略上的问题：一个是地段偏僻了，另一个是菜品虽然有特色，口味也挺好，但根据我对周边人群的了解，你这定位有点不精准，高不成低不就。
这老乡听了有点不高兴，跟我大谈什么工匠精神，要精益求精创一流莱品。最后他说，这地段偏是偏了点，但租金便宜，我可以把省下的资金，用来作广告，搞宣传，打响牌子，还是划算的。
后来听说他在广告与促销上做了很大努力与很多动作，如微信宣传，店內有奖促销，优惠促销，派人在路口撒广告传单，到附近小区与写字楼贴广告。可以讲，凡营销教课书上提到的促销招术，他都几乎用了一遍。但最终还是无力回天，半年后便停业倒闭了。
我发现，不少人有一个盲目的自信，以为战略上的短板，可以用正确的战术和增加战术资源投入，来弥补，来挽救。
这实质上是在用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。战术上你很勤奋，实际上却刻意回避了真正困难却更有价值的部分——战略思维与战略决策。而这种“战略思维懒惰”的行为，最终会导致你战略决策失误，结果可能是一失足成千古恨。
前面所讲的选择“低成长区”还是选择“高成长区”，这都属于战术层面的思考，这些你选择对了，做对了，也还是不够的。
比战术层面的深度思考更重要的，是战略层面的深度思考。
你必须把决定事业全局与长久成败的战略决策视为头等大事，在战略上多学习，多动脑子，多花时间，多选择，多比较，不怕麻烦，力戒“战略思维懒惰”。
要能“忍、等、准”，有耐心，时刻准备，创造机会，但勿因急躁而轻举妄动。
如果你是公司老板，就须选择一个好的行业，好的商业模式，把握好机会，使机遇同自己的核心能力、关键资源、价值观相匹配。然后，制定公司的发展战略规划。
如果你是职场人士，在注重选好行业、公司平台时，更要选好职业，并且使这些选择与自己的专业、特质潜能、价值观相适合。然后，根据环境和公司未来发展趋势、未来机会制定自己的长远职业发展计划与新能力学习计划。
人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，你精益求精的事情，它们所在的职业或行业己经衰落，或社会价值与个人价值都很低微，或前进的战略大方向错了。
延伸阅读一来源：跨越式企业（ID：dfy82853236）
作者：东方赢
人民日报：50个走向成功的习惯
想得到世上最好的东西，先得让世界看到最好的你！请相信，时间最公平，把它洒在哪里，收成就在哪里。只要决心行动，生活一定会看到那个足够努力的你。今天，开始培养50个好习惯，新年成就更好的自己！改变，从现在开始！
延伸阅读二来源：人民日报
你怎么争，都争不过天道和规矩
01
人有千算，天则一算
人算不如天算，天的一算是什么呢？是一个人的德。
德，能守护一个人的一生，德，亦能帮天生坎坷的人化险为夷。
人的富贵贫贱，穷能寿化，其中以寿元最难算得准，因为它涉及八字以外的多方面因素。
例如人们常说：积德可以延寿，损德则减寿。亦有食禄尽则命尽之说。
《诗经》上也讲：人应该时常想到自己的所作所为，合不合天道。很多福报，不用求，自然就会有了。因此，求祸求福，全在自己。
虽然说是上天注定，但是还是可以改变。你只要将本来就有的道德天性，扩充起来，尽量多做一些善事，多积一些阴德，这是你自己所造的福，别人要抢也抢不去。
《易经》上也有为一些宅心仁厚、有道德的人打算，要往吉祥的那一方去，要避开凶险的人，凶险的事，凶险的地方。
如果说命运是一定不能改变的，那么吉祥又何处可以得到呢，凶险又那里可以避免呢？《易经》开头第一章就说：经常行善的家庭，必定会有多余的福报，传给子孙。
02
顺应天道和规律
人做的事情，要是违背天道，都是很危险的。天道的规律，一定高过你的小聪明。
这样子人类会更谦卑一下，对天地，对鬼神，对大自然，都有敬畏之心。而不像现在，许多人都是无所畏惧。很可怕。
但现在人很少有这种敬畏心。以前讲过唐朝李淳风算唐朝命数的故事：他告诉唐太宗有个姓武的人来夺他天下，而且人已经在宫中。
唐太宗说，那我就杀掉宫中所有姓武的，这样就断了祸根。
李淳风说，这个是你李家本来的劫数，但还算好，这个人还算仁慈，以后会将天下还给你李家。如果你杀了她，就会感召更坏的人来了这个劫数，那后果就不堪设想了。
见他这么说，唐太宗就听从了。
现在人缺乏的就是李淳风的这种智慧。许多都是靠强硬的手段来，打官司，或者找关系，这些都很损福报的。
目前你能赢，是因为你福报大。但只要人的斗争心在，像你去打官司，不管是输了，还是赢了，承负都会跑到你身上来。
03
不与天地斗巧
有个律师，专做交通赔偿这一块。要是出现问题，他就给人打官司，让人得到赔偿，自己从中获取利益。
他的一个报应，就是很爱赌博，不仅不剩下钱，还到处欠债。
为什么？好比出现问题，比如车出问题，本来是化解恶因的机会，但现在人很聪明，出了问题，就找赔偿，钱赔偿来了，灾祸也一样来了。
可叹，世间少有人能懂这个道理。
现在人动不动就想着争取利益，用各种手段，但你争不过天道的规律。
你不知道，凡是各种心机手段争取到的，都是带着恶因。
所以修道人不要争好处，争利益。你有福报，自然会给你，没有福报，你争到了，都是灾祸。
曾国藩说：“士有三不斗：勿与君子斗名，勿与小人斗利，勿与天地斗巧。”
不与天地斗巧，就是不要违背天道去争，要顺应天道。
延伸阅读三来源：网络
柳传志：我是如何克服焦虑的
题图：联想控股董事长、联想集团创始人柳传志
创业伊始就要有战略吗？如何让每个团队都能自我驱动？好的CEO该想什么？干什么？面对不确定性和巨大的压力时，怎么克服焦虑？柳传志先生和CEO们分享了自己定战略、带队伍的经验，并就创业者们的困惑坦诚分享了自己的创业故事和心路历程。
以下根据演讲录音整理：
有人问我，管理到底是科学还是艺术？我有一个不太严谨的定义：一事一对待，我称之为艺术；有一定的规律可以套上，这件事的方法拿到那件事还能用，我称之为科学。今天，我尽量把经历过的，带有一定规律性的事情，跟各位分享一下。
1.
从蒙着打到想着打
如何制定战略？
1984年我创办联想的时候，不知道什么是战略，头几年基本上是蒙着打，一边打一边琢磨，后来把蒙着打变成想着打，再后来才知道这就是战略。
战略到底是什么呢？我自己定义，首先得有一个远方的目标，也就是愿景，然后为了实现这个愿景，有一个中期的目标，再有一个就是短期要实现的具体目标。为什么一定要有这么一条路径呢？这个有助解决你的短期行为和长期目标平衡的问题。
当年我们从中科院计算所出来，有一个自己的产品，就是汉字系统。当时我们自己做的电脑有两个房间那么大，第一次看到外国人的PC机时，眼睛都直了。但是我们暂时还没办法做出来，比较快能做的就是把国外的DOS操作系统汉字化。
买回来的电脑是英文的，卖出去的是带有汉字的，有了这个附加值一台电脑大概能赚七八千块钱。我的念头就开始转，为什么不用汉字作为一个推销手段去代理电脑呢？于是一方面做着汉字系统，一方面开始着手做代理的工作，这是一个蒙着打的过程，当时我们的发展方向到底是什么，并没有定得很明白。
在做代理的过程中，我又发现如果能从国外直接进口机器的话那就不得了了，于是我就开始研究实现的方法和进口机器的牌子。后来，我们成了AST在中国的总代理。在这个过程中，我慢慢地明白了很多事，比如说为什么像长城这样国产大品牌卖的不如AST好，到底有什么问题。我们把AST的主机板拆开，研究怎么能做出来。于是就产生了要做自己的国产品牌这个念头，这时候开始逐渐有一些战略的想法在里面。这个目标就是一步一步这么出来的。不管大家是做哪个行业的，都要想自己要做到行业里的什么位置，同时再往下还有没有可衔接的地方，这些就属于我们所说的战略的目标以及目标的延展性的问题。
我们总是讲复盘，其实复盘最先就是看目标定的对不对。好比河对岸有一棵苹果树，我们要搭桥，或者划船到河对岸，上树把苹果摘下来，回来以后挺得意。其实你也许一回头，发现根本不用过河，边上就有一棵树，苹果比你摘的个儿大，这完全可能。所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看，原来的事总是做不好，不停地定新的目标，这样的人比过河摘苹果那个更差劲，是成不了事的。在什么情况下，定了以后，咬着牙就非做不可了，这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。
2.
不断拒绝诱惑
战略有什么用？
我们1998年的时候提出来，联想坚决要做一个高科技企业。定路线有什么好处呢？当各种各样的诱惑不停出现的时候，你就可以不用来来回回地想。
A：要不要办工业园？
97、98年前后，我们的电脑业务发展得很困难，当时有一个机会，可以办一个大的工业园区，把各个地方的公司都招进来，也是个不错的买卖。当时我就有些犹豫，要不要往那个方向发展，是什么敲醒了我呢？
我去台湾学习，看到台湾很多做电脑的同行，技术比我们先进，但是只能给国外做代工，不可能有自己的品牌，因为他们本土市场太小了。而我们有那么大一个保底市场，不好好用，这不是傻吗？
要把本土的市场做好，我们还远远做得不够，没有足够的优势去和外国人竞争。这样一想，我就把心一收，把精力、资金、资源都集中在做电脑上。既然我们要做电脑，也有把握拿到贷款，资金已经够了，要更多的钱以后要干嘛？是不是就改行做别的？当时还不想。
B:要不要办银行？
如果不是把这个目标定明白，就是要做自己的机器，而且要争中国第一，我肯定做不到第一，为什么呢？
1996年民生银行准备接受注资，问我要不要参与。出资其实并不多，大概几千万，但是我就没投，把钱坚决用在电脑行业里面。如果说当时投了，到今天几百亿大概是有了。
有好些人说这钱糟蹋了，但是话又说回来，如果我当时投入那里面去的话，联想电脑能不能打成第一，就是另外一回事了。可能我就不自觉地被中间的程序带走，拐了弯去干那个了。我觉得大家最好还是把事想清楚，不要被中间的过程带着走，不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候，立刻要停下来想。
当然，路线是可以突破的，路线不是别人给你的规定，是可以调整的。有了路线以后，跟着就有了具体的步骤。
3.
让每个团队都有“发动机”
如何带队伍？
当你想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下来就是执行力的问题。执行最大的问题实际是人的问题。带队伍绝不是执行的全部，也未必一定是执行的重点，但一定是难点。
联想老是提“发动机文化”，就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。前几天我跟海底捞的张勇谈了挺长时间，张勇的说法和我完全是一个意思。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢，太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动，这样就能快的多。
张勇说了两个事让我很惊讶。他们店里最基层的服务员，有免单权，她能够跟客人说：“老爷子您老到我这来，这次我给您免单了” 。
我问张勇为什么？他跟我说，这些服务员都是从家乡出来的，到了北京、上海没有一个亲人，他们也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。一个老板能替员工想到这儿，确实是很厉害。但是一个领导人不能老是去想这么具体的事情，他必须得让店长替他想。
店长们凭什么想呢？他的激励方式很特殊。一个店长除了本身的工资以外，有一定的利润提成，但是提成的比例很低。但这个店做到一定的标准，被认可之后，店长可以自己在本城里面开第二家店，第二个店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意，什么地方适合开店，会寻找合适的人往里面输送，这不就是高铁里边的驱动吗？带队伍要带出这个劲头来。
4.
不要自己堵在枪口上
CEO应该干什么？
刚才讲了定战略、带队伍很多具体的步骤，那么回到领导人本身，到底CEO应该干什么呢？
我们把企业看成一块块木板拼起的水桶，CEO应该想的是怎么把这个水桶的容积变得更大。首先他得知道这个水桶是由多少块木板拼成的，每块木板起什么作用。随时看着水桶应该在什么时候扩容，哪块木板短了需要增长等等，而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼儿”。
很多CEO都容易犯这个错误，权力都拿到自己手里边，这样企业将来发展就会很难。真正关注的应该是水桶的延展性，环境如何变化，在这个变化之中，每块木板状况怎么样，现在领导这块木板的人行不行，这些才是CEO要不停考虑的。
Q&A
解惑答疑
创业者：我们是连锁经营模式，目前在三个城市开了几十家店，您能具体谈谈怎么拿捏好短期业绩增长和长期目标的关系？
柳传志：你的企业我还了解一些。现在有的试点取得了初步的成功，但是时间都还短，希望你能扎扎实实地做一个周期出来。
这几十家店，要详细分解每家店的经营情况，自己要有一个标准，哪些店到了及格线以上，哪些是优秀的，这中间成本差多少等等。通过复盘，把这些东西反复研究透。
前面砸得很瓷实之后，将来卡壳的点一定不是市场和用户，关键还是人。人才的储备是极为重要的，可以先为扩张准备人才。一边储备，一边研究到哪些城市去开店，提前开始布局。如果急于开更多的店，既缺人，钱又用了，事没弄好，反而麻烦。
创业者：我们用几年的时间做出了一家上市企业，非常顺利。现在，我们在探索一个新的方向，但是比预想要困难得多。当遇到很大的挫折和压力时，该怎么调整？
李家庆（君联资本董事总经理）：中国很多创业企业因为抓住了一个市场机会，快速建立起品牌，顺利的话很快就上市了，但是随后都会面临一个问题：碗里饭吃完了以后，锅里的饭盛不起来。歼灭战打完了突然转入阵地战、持久战的时候不一定很适应，这是比较常见的。
在这种情况下，企业需要做一些战略组合，有一些相对短平快的项目，也有一些比较长线的项目。作为一个企业的带头人，要想清楚自己的产品组合以及推向市场的先后顺序和节奏。有了这个组合，你的心态会更加平稳一些。
第二，不是任何一家企业第一次成功了之后，第二次还能复制那个成功。对于更多的中国企业来说，面对的是已经趋向稳定的市场，要在存量市场里面通过各种办法把别人碗里的饭抢过来，这是很困难的。这个心态确实需要有一个调整的过程，只有认识清楚了自己为什么成功，才能够更加正确地看待今天面临的所谓的困难，也许今天这个困难，才是正常的。
第三，一定要有非常开放的心态去看待问题。有些事单靠自己去想，真琢磨不出来。这时候把自己调整到合作的态度，多跟别人交流。不要坐在家里面焦虑，指望着哪天醒来了之后突然就想出来了，而且就一炮而红了，这种心态是不能够有的。正确看待企业所面临的挑战和环境，用更加开放的心态对外交流和合作，我认为非常非常重要。
柳传志：刚才家庆说得很好，我跟你说说怎么不焦虑吧。我感到焦虑的时候，就一个人静思。把到底焦虑的是什么东西弄清楚。前面我成功过，成功的原因是什么，今天我遇到的问题到底是什么，我应该怎么去试着解决这些问题。这个思想的过程，其实是自我提高的一个极为重要的过程。
我早期办公司的时候，老要给员工讲话，把公司要做什么，当前是个什么状况，我们应该做什么，讲给大家。对外讲，是我理清思路非常重要的一环。想清楚和讲清楚还不一样，你得先理清楚事儿是怎么回事，然后再考虑怎么讲能叫别人信服。
我遇到过几次大事，压力很大，有一年还直接把我压到了医院里面。后来连续几次这种事以后，我发现了规律：在想不清楚的时候就交流，之后拉一个方案出来，即使想得不对我先做一做，做得不对我再调，一行动起来就真的不会焦虑了。
创业者：您在做电脑的时候，有没有担心过新技术的冲击？在这种不确定性很大的环境下，如何去调整心态？
柳传志：这个问题非常实际。我做电脑的过程中，这个问题始终存在，而且压迫着我。高新技术领域确实是争斗不断，所以你的焦虑是非常必要的，要不往前想真的就活不下去。
在现在的社会环境下，不确定的东西太多了，你这个行业尤其是。你既然选择这个行业，你就必须得想。“想”就是你的工作，既然是你的工作，就没有什么可烦的了，对吧？
我四十几岁的时候，吃饭走路，只要醒着，全在想我的事。经常出了门开会，上厕所回来以后就不知道房间是哪儿了，还得我的秘书把我领回去。凡是能找别人干的事全推给别人干，我就专做我自己的事。别的功能越来越退化，但是我把某些事就会想得很清楚。要想办法尽量的让你的思想集中。
想明白到底焦虑的是什么以后，再往那个方向去努力。再恶劣的情况也有上中下三策，不至于说什么办法都没有了，我就在那儿干等着，听天由命。我反正是这么一个人，永远要把握住我想把握的东西，我是不肯等到船到桥头自然直的。你这么想明白了，反而不焦虑，没弄明白，焦虑就是你应该的。
延伸阅读四来源：君联资本CEOClub
马化腾：人要清醒，赞美你的人越多，你就越危险
腾讯已经是亚洲市值最高的公司了，但马化腾依旧时刻保持着危机感，他说，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情，甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重，没落越快。
在本文中，马化腾回顾了他的创业之路，分享了他在业务拓展、人才管理等方面的思考，值得你认真阅读。
20 岁的时候我是一个非常内向的程序员。我不喜欢管人，不喜欢接受采访，不喜欢与人打交道，独自坐在电脑旁是我最舒服的时候。
我周边的人，我父母，包括我自己都不认为我会办一个企业，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。
我唯一的资本是我写过几万行 C 语言的代码，也接过几个项目。
我很想创造一个产品，然后有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开了一个公司。
开始创业的伙伴几乎都是我的大学、中学同学。
在创业的过程中，因为意见不统一，争吵难免，因此相互信任很重要。
当时我出主要的启动资金，有人想加钱、占更大的股份。我说：
「不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。因为一个人未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。」
为了不形成一种垄断、独裁的局面，他们的总和比我多一点。当然，如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定会出问题，同样完蛋。
开始创业后，我发现和之前想的完全不一样，之前我看到很多美国硅谷创业的书，讲创业都是非常励志和令人向往的。
但实际上，我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决，一年内的收入来自哪里。
这个阶段，我们做了很多外包工作，帮别人开发软件，进而赚一点微薄的钱。
我的名片写着工程师 Title，不写老板，不然给合作方看见自己亲自干活，很难看。
后来 QQ 诞生了，因为我之前是做通讯行业的，所以 QQ 也和通讯有关，起初的形象是一个网络寻呼机。
那时候想要做到 3 万用户，于是去学校的 BBS 上一个个地拉用户，每天只能拉几十人。当时一想按照这个速度凑到 3 万人可能要 2 年后，到时候公司没准就死掉了，项目又砸在手上了。
于是我自己又去网上推广，最后用户上来了，因为我们的软件写得好，不宕机。没人聊天我就去当陪聊，有时候还要换个头像假扮女孩子，得显得社区很热闹。
这个过程中，IDG 资本和盈科数码投资了我们，他们给了 220 万美元，分别占公司 20% 的股份。
获得投资后，我们都很努力，因为不想让投资人亏钱。
大家都知道风险投资肯定是有很多亏钱的项目，但出于很强的荣誉感，腾讯觉得投资方在别的项目上亏钱我管不着，但一定别亏在我们头上，不想给人当反面案例。
后面就很顺利了，融资然后上市，但腾讯最初的市值并不高。
后来我看到很多创业说：如果估值低，就干脆赌气不上了。
我觉得这样很不理智，对于上市这件事要有长远的眼光，不要只看一年半年。
在腾讯的发展中，有 3 个非常重要的节点，一个是 MSN，一个是 360，一个是微信。
第 1 大节点，我们是和 MSN 打。
它曾是 QQ 最大的对手，但最终它死掉了。现在我们来分析原因：
1. 它死掉不是我们打掉的，是没有赶上社交化，它是被 Facebook 打掉的。
2. MSN 的中国本土化没做好，一改版中文字体就显示得乱七八糟，还经常发生盗号的情况，安全和本地运营都不过关。
当然，最根本的原因是，我们这些本地创业者身家性命都在产品里，而国际化的公司并不是。
第 2 大节点，是 QQ 和 360 打。
自腾讯成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我和同事一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜，劳累、委屈、无奈、深入骨髓的乏力感。
当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。那段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把 360 公司认定为敌人。
但如果没有 360 的发难，腾讯不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，也不会有后来那么大的感悟。
中国公司和美国公司很大的不同就是，中国公司要在很恶劣的环境中竞争出来，这需要有超人的意志，还要有非常多的智慧才行。
经过这次事件，我发现，过去我总在思考什么是对的，但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的。
过去，我在追求用户价值的同时，也享受着奔向成功的速度和激情。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。
第 3 大节点，是我们自己的微信。
世界是很残忍的，多大的巨头都会随时倒下，倒下后你还能摸到它的体温。甚至强大如 Facebook，股票一度跌到 700 亿，是因为大家担心它向移动端转变有问题。
做微信的时候我们也很紧张，腾讯内部有 3 个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁。
最后广州做 E-mail 出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。
其实当时还有一个对手也在做类似的应用，而且他们赌我们不会这么快。
在这段最危险的时间里，所有高管都在试用，有什么问题立刻在群里反馈，立刻去改。大家天天工作到凌晨 3 点、凌晨 5 点。
微信出来了，腾讯获得了一张移动互联网的船票，而且是头等舱。
创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？
但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。
我们最擅长的事情是做连接，QQ 和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。
QQ 风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。
基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。
在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略 —— 搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。
此外，大量做减法和加法，砍掉 O2O 等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。
现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。
因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。
在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会？
我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。
比如，游戏开发的工作室，利润的 20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。
在未来业务的拓展上，我会问自己 3 个问题：
1. 这个新的领域你是不是擅长的？
2. 如果你不做，用户会损失什么？
3. 如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？
腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。
一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。
因为，一家公司的成功，永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。
传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能。这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是 Be the Best。
我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。
我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。
对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。
我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的。
所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。
每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的「备份机制」。
你一定要培养，否则我认为你有问题。忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。
而对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。
不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。
我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是：互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化。
可能我突然间接了一个电话，我们在线的设备发生重大事故毁掉了。
这在传统行业是不可能的，毁掉它要花很长时间，但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了，这对互联网公司来说都是灭顶之灾。
因此，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情；甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声越热烈就越危险。
真正的危机也从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。
只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。
回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了 5 成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。
在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。
这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。
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